Politika, Politológia | Tanulmányok, esszék » Sipos Sándor - Honnan ered a vezetői hatalom?

Honnan ered a vezetői hatalom? Hatalmi források a szervezetekben Írta: Sipos Sándor Debrecen, 2001. december 27 1. Bevezetés A vezetés elengedhetetlen feltétele a hatalom. Hatalmon jelen esetben mások irányításának, befolyásolásának a lehetőségét értjük. Szándékosan szerepel lehetőség, és nem képesség: a hatalom nemcsak belső, hanem külső forrásból is származhat. Bár első hallásra elvont, a gyakorlatban nem igazán hasznosítható fogalomnak tűnik, vizsgálata révén a vezetők sokkal tudatosabban tervezhetik meg szervezeti egységük, beosztottjaik irányításának stratégiáit. Dolgozatomban azt szeretném felvázolni, hogyan lehet segítségére a vezetőknek a szervezeten belüli hatalmi viszonyok tanulmányozása hatékonyságuk növelése, előmenetelük vagy egyszerűen csak pozíciójuk megtartása vagy megerősítése szempontjából. 2. A hatalom forrásai Ha megvizsgáljuk, honnan eredhet a vezetők hatalma, többféle forrást

is elkülöníthetünk. 2.1 A legitimitás Alapvető, a szervezetekben elsődlegesen megjelenő hatalmi forrás a legitimitás. A legitim hatalom nem más, mint az a tény, hogy valaki betölt egy pozíciót, amely a szervezet szabályai szerint bizonyos hatalmat biztosít neki. Egy osztályvezetőnek hatalmat biztosít beosztottjai felett az a puszta tény, hogy az adott szervezeti egységnek ő az osztályvezetője: a munkaszerződés és a szervezeti működési szabályzat biztosítja a hatalomgyakorlás jogát, és megszabja annak formáját és hatáskörét. 2.2 Az erőforrások feletti kontroll Fontos hatalmi forrás lehet a erőforrások feletti kontroll. Egyes irodalmak büntető/jutalmazó jogkörről beszélnek; ez a két forrás valójában nagyon hasonló. Egy személy hatalmat gyakorolhat mások felett azáltal, hogy lehetősége van büntetni vagy jutamazni az illetőt, pl. megvonni a szóban forgó pénzjutalmat, vagy épp jutalmat osztani neki, elengedni szabadságra

vagy lehetőséget biztosítani, hogy kényelmesebb körülmények között dolgozhasson. Ehhez azonban birtokolni kell az adott erőforrásokat, legyen szó a jutalmak vagy a szabadságok szétosztásáról, a munkaidő feletti kontrollról vagy bármi más konkrét vagy elvont erőforrásról. Fontos megjegyezni, hogy ezek az erőforrások lehetnek függetlenek a szervezet olyan hivatalos erőforrásaitól, mint amilyen a fizetés vagy a munkaidő, amelyek általában valamilyen legitim vezetői pozícióhoz kötődnek. Börtönben például a testi erő vagy a cigaretta egyaránt hatásos hatalmi eszközöknek számítanak. Üzleti szervezetekben igen befolyásos erőforrás lehet például az információ, amihez bárki hozzájuthat, ezáltal jelentős hatalomra téve szert a szervezetben. A különféle (esetleg kényes) személyes információktól a szervezetet érintő értesülésekig széles a skála, mely jól szemlélteti, hogy a szervezetben található erőforrások

változatosak, és minden tagnak lehetősége van ellenőrzést szerezni felettük. Az erőforrások feletti kontrollból származó hatalom esetében feltétlenül meg kell említeni, hogy ez a fajta hatalom erősen függ attól, hogy az emberek, akik fölött hatalmat gyakorolnak, hogyan viszonyulnak az adott erőforráshoz. Ha sokat számít valakinek az, hogy melyik műszakban dolgozik, a műszakbeosztást meghatározó vezető komoly hatalommal rendelkezhet az illető felett. Azt, akinek ez a tényező teljesen lényegtelen (pl. nincs családja, akihez igazítania kellene a munkaidejét), ezzel a hatalmi forrással nemigen lehet befolyásolni. Egy erőforrás értékelése nemcsak alkalmazottakként, de idővel egy alkalmazotton belül is változhat. A fizetés növekedésével egyidőben például gyakran tapasztalható, hogy csökken a pénz fontossága az illető számára. Egy magas fizetésű középvezetőt felettesei nehezen tudnak kizárólag anyagi eszközökkel

motiválni. Változás úgy is bekövetkezhet, hogy az alkalmazott leértékeli magában az adott erőforrást, mert mondjuk azt tapasztalja, hogy felettese visszaél vele. Ha például úgy érzékeli, a főnöke túlságosan irányítása alá akarja vonni műszakbeosztásának variálásával, úgy dönthet: ezentúl nem érdekli a munkaidő, cserébe majd a hétvégéket teljes mértékben családjának szenteli. 2.3 A szakértelem A hatalom harmadik forrása a szakértelem. Egy szervezetben komoly befolyással bírhat az a személy, aki kiemelkedően, másoknál jobban ért a szervezet működési területével kapcsolatos szakmához, tudományhoz. Az emberek gyakran fognak hozzá forulni kétes, bizonytalan helyzetekben, döntések előtt kikérik a véleményét, bíznak a szavában, elfogadják tanácsait. A szakértelemből fakadó hatalom kapcsán problémát okozhat a szakértelem, mint fogalom értelmezése. Szervezetekben gyakran felmerül a kérdés, hogy egy adott

szervezeti egység vezetője mennyire értsen a szervezeti egység operatív tevékenységéhez: például egy elektronikai eszközöket gyártó üzem termelési igazgatójának mennyire kell értenie az elektronikához. A vezetőkben gyakran merül fel a kérdés, hogy pl. ha az említett esetben kiváló elektromérnökök állnak közvetlenül alatta a szervezeti hierarchiában, olyanok, akik sokkal jobban értenek az elektronikai eszközök gyártásához, mint ő maga, akkor mi szükség van őrá, mint vezetőre. A válasz a ’szakértelem’ szó változatos értelmezésében rejlik A „vezetői szakértelem”, vagy vezetői kompetencia nem egyenlő az adott szakterület részletes ismeretével. Bizonyos tekintetben kevesebb nála, mert a vezetőnek nem feltétlenül kell olyan részletességgel ismernie egy adott gyártósor működését, mint a rajta dolgozó beosztottaknak, vagy az őket felügyelő művezetőnek. Természetesen gyakran hasznos, ha ez így van, és

meg is történik, például ha az adott vezető a ranglétra legaljáról kapaszkodott fel a cégben jelenlegi posztjára. De sok esetben nem, vagy csak nagy ráfordítással lenne kivitelezhető, főleg bonyolultabb, sokféle terméket gyártó cégnél. Másik oldalról nézve a vezetői kompetencia sokkal több az adott szakterület, például az említett gyártási folyamat ismereténél. A vezetői kompetenciák között számos olyan megtalálható, amely egyrészt általában nincs meg a beosztottakban, másrészt nincs is szükség rá, hogy meglegyen: a szervezet rendszerint igyekszik megfelelően képzett alkalmazottakkal dolgozni: se nem alulképzettekkel, se nem túlképzettekkel. Ilyen vezetői kompetenciák a szervezőképesség, tárgyalóképesség, kommunikációs készség, döntési képesség, hajlandóság a felelősségvállalásra stb. A probléma abból szokott adódni, hogy a szervezet egyes tagjai eltérő módon szokták értelmezni a szakértelem

fogalmát. Az alsóbb szinteken lévők gyakran elvárják vezetőiktől, hogy részletesen értsenek az ő munkájukhoz (a beosztottakéhoz), és hajlamosak ilyesféle szakértelmet elvárni vezetőikől. A vezetők pedig sokszor félnek attól, hogy az adott szakmában jól képzett szakembert vegyenek közvetlenül saját maguk alá: nehogy idővel fölöslegessé váljanak, és kitúrja őket a tehetséges alkalmazott. Nem árt tehát, ha a vezető ért ahhoz, amit a beosztottjai csinálnak, természetesen nem az ő részletességük szintjén. Emellett azonban elengedhetetlenek a fent említett vezetői kompetenciák Ezért, ha szakértői hatalomról beszélünk, ezalatt mindkétféle szakértelmet érthetjük: a konkrét szakma ismeretét és a vezetői képességek birtoklását, illetve az ezekből fakadó hatalmat. Az, hogy valaki szakértelméből fakadóan hatalomra tehet-e szert, erősen függ attól, hogy azok, akik fölött e hatalmat gyakorolhatná, hogyan értelmezik a

szakértelem fogalmát. Ha az a fontos nekik, hogy rátermett, jó vezetőjük legyen, akkor a megfelelő vezetői kompetenciákkal rendelkező tag nagy támogatottságra, ezáltal befolyásra tehet szert a szervezetben. Ha az alkalmazottak ennél többre értékelik a konkrét szaktudást, akkor a legtehetségesebb, szakmájához legjobban értő munkatársra ruházhatnak hatalmat. Ez a fajta függés a beosztottak értékrendszerétől nagyon hasonló az erőforrások feletti kontroll esetében ismertetett helyzethez. 2.4 A tekintély A negyedik megemlítendő forrás, amelyből a hatalom táplálkozhat, a tekintély. Az az ember, akit tisztelet övez a szervezet tagjai körében, karizmatikus egyéniség, az emberek bíznak benne, nagyra értékelik, számottevő hatalomra tehet szert a szervezeten belül. Jellegzetes példája, ha az idősebb dolgozóknak – legitim pozíciójuktól függetlenül – komoly „szavuk van”, az emerek hallgatnak rájuk, befolyásolni tudják

a dolgozók gondolkodását, attitűdjeit, hangulatát és esetleg még a legitim vezetés is odafigyel rájuk. A szervezet egy tagjának többféle forrásból is származhat hatalma. Előfordulhat, hogy egy nagy tekintélyű ember egyben kitűnő szakember is, így ezek a források összemosódnak, de a kettő együttes hatása mindenképpen növeli hatalmát. 3. Hatalmi források feltárása a szervezetekben Ha valaki a gyakorlatban szeretné hasznosítani a különböző hatalmi források ismeretét, az első lépés, hogy felmérje, az adott szervezetben milyen hatalmi források milyen arányban és mennyiségben találhatók meg, és kik birtokolják ezeket. Ennek vizsgálata kérdőíves módszerrel kivitelezhetőnek tűnik, de természetesen meghaladja e dolgozat kereteit. Ehelyett most a várható eredmények értékelésével foglalkozom. 3.1 A legitim hatalom Adott szervezeti egységre lebontva a legegyszerűbb feladat a legitim hatalmi források birtokosainak

számbavétele. Ebből minimum egyet mindenképpen találunk, de ha nagyobb részlegről van szó, valószínűleg több – különböző szinteken elhelyezkedő – hivatalos, legitim vezetővel is találkozunk. Mindez a szervezeti hierarchia ábrájáról könnyen leolvasható. 3.2 Az erőforrások feletti kontrollból származó hatalom Bizonyos erőforrások feletti kontroll a szervezeteken belül gyakran kapcsolódik a legitim hatalmi forrásokhoz. Nyilvánvaló, hogy a fizetésekről, a munkaidőről, az eszközö elosztásáról és hasonló hivatalos, a szervezet működéséhez közvetlenül kapcsolódó tényezőkről a legitim vezetők döntenek. Nem mindegy azonban, hogy melyik legitim vezető az, aki ezen erőforrások felett rendelkezik. Gyakori eset, hogy egyes középvezetők feleslegesnek érzik magukat, mert a komolyabb erőforrások felett főnökei rendelkeznek, így neki hiába van meg a legitim hatalma, komoly döntési jogköre nincs. Ez a példa jól

illusztrálja, mennyire kevés, és önmagában szinte sosem elegendő a legitim hatalmi forrás. Erőforrások feletti kontroll – mint már említettük – nemcsak legitim hatalmi pozíciókhoz kötődhet. Előfordulhat, hogy például valaki „értékessé” válik a szervezet számára egyszerűen olyan okból, hogy régóta ott van, és túl sokat tud a szervezetről és tagjairól ahhoz, hogy elengedjék. Ebben az esetben az illető olyan hatalmi tényezővé válhat, akivel számolni kell. Általánosabb példával élve elmondható, hogy egy szervezet tagjainak mindig van a kezében egy hatékony hatalmi erőforrás: saját munkatevékenységük. Ha élni akarnak vele, szakszervezetekbe tömörülnek, és akár sztrájkot is kezdeményezhetnek érdekeik érvényesítéséért. Ezt a fajta erőforrások feletti kontrollt sokkal nehezebb mérni, mint a szervezet hivatalos erőforrásainak (pénz, munkaidő stb.) ellenőrzését, de ha fel akarjuk mérni a szervezeten belül

jelenlévő hatalmi viszonyokat, feltétlenül számolni kell vele. 3.3 A szakértői hatalom A szakértői hatalom feltérképezése egy szervezeti egységen belül ugyancsak komoly feladat. A korábban említett viszonylagosság, hogy ki hogyan értelmezi a szakértelem fogalmát, illetve mennyire tulajdonít neki értéket, meghatározza, hogy hogyan alakulnak a szakértői hatalmi viszonyok. Ezért lehet, hogy ugyanaz az ember két ugyanolyan profilú szervezet egyikében jelentős szakértői hatalommal rendelkezik, a másikban pedig semmivel, mert a tagok fejében ott nem kapcsolódik hatalmi jogkör a szakértelemhez. Gyakori az a helyzet, amikor a legitim vezető mellett a szervezeti egységben valaki jelentős szakértői hatalommal bír. Ez két oldalról is konfliktust okozhat Egyrészt a vezető fél pozíciója elvesztésétől, másrészt pedig – kellően ambíciózus munkatárs esetében – a szakértő tényleg érezheti úgy, hogy neki több keresnivalója lenne

főnöke székében. Abban az esetben, ha a legitim vezető egyben szakértői hatalommal rendelkezik, a félelem a részéről alaptalan. A már említett jellegzetes vezető-beosztott konfliktusnak csak akkor van alapja, ha a vezető nem rendelkezik megfelelő vezetői kompetenciával, tehetséges szakértő beosztottja pedig igen. Egy jó vezető azonban félelem helyett inkább örül, ha szervezeti egységébe jó szakemberek kerülnek, mert ezáltal az egész egység erősödik és eredményesebbé válik. Furcsa önbeteljesítő jóslatként működik ez a helyzet: ha valaki rossz vezető, akkor fél a szakember kollegáktól, és valóban lehet is oka rá, hiszen pont ez jelzi, hogy megkérdőjelezhető vezetői kompetenciákal rendelkezik. Ha viszont jó vezető, „gyűjti” az ilyen beosztottakat, és ez egyben jelzi azt, hogy magas vezetői kompetenciái révén nem kell félnie, hogy szakemberei a „fejére nőnek”. 3.4 A tekintély hatalom Ehhez a helyzethez

nagyon hasonló, ha a legitim vezető mellett valaki más jelentős tekintély hatalommal rendelkezik. A vezető itt is félhet attól, hogy pozíciója veszélyben forog, de ennek megintcsak akkor van egyáltalán alapja, ha a tekintélyes beosztott valódi vezetői kompetenciákkal bír. Sokszor megesik, hogy nem a csoport legnépszerűbb tagja egyben a legjobb (potenciális) vezető. A vezetéshez több kell puszta tekintélynél, de megfordítva azért igaz: a tekintély erősen növelheti a vezető hatalmát, és bizonyos mértékű népszerűség, elismertség nélkül nem is lehet hatékony egy vezető. 4. A legitimitás kérdése Mi az, amit eddig el lehet mondani a hatalmi források jelentőségéről, hasznáról. A legelső és legfontosabb: kizárólag legitim hatalmi forrás nem elég a hatékony vezetéshez. Ha egy vezető a puszta pozícióján túl nem rendelkezik valamilyen egyéb hatalmi forrással, hatalma gyenge és rövid életű lesz, miközben vélhetően kevés

eredményt tud felmutatni. A beosztottak befolyásolásához szinte mindig kell valami plussz, egy másik hatalmi forrás, amire támaszkodni lehet. Ugyanakkor a fordítottja is megfontolandó: legitim forrás nélkül egy szervezetben komoly hatalmat elérni általában lehetetlen. Hiába rendelkezik valaki különböző, a tagok számára fontos erőforrással, hiába jó szakértő vagy tekintélyes és elismert kolléga, komoly, az egész szervezetre kiterjedő, rendszeres, kiszámítható hatást csak legitim támogatással tud elérni. Befolyással lehet bizonyos döntésekre, de csak ritkán az egész szervezetre kiterjedően, nem rendszeres, inkább esetleges jelleggel, és nem számíthat rá, hogy befolyása minden esetben működni fog. Ezt a fajta biztos hatalmat csak a legitim forrással együtt szerezheti meg. 5. A legitim és erőforrásokat ellenőrző hatalom helyzete a szervezetben A valós életben természetesen nemigen fordul elő, hogy egy szervezetben egy

vezető kizárólag legitim hatalmi forrással rendelkezzen. A hangsúly inkább a mennyiségi mutatókon van: sokkal gyakoribb eset, hogy a többi három hatalmi forrásból csak kevés jut a vezetőnek. A dolgozatban terjedelmi okokból nem vállalkozom a hatalmi források összes lehetséges kombinációjának vizsgálatára, és mindegyik esetében megoldási módok javaslatára. Ehelyett kiemelem azt a jellemző esetet, ha egy vezető a legitimitáson kívül csak az erőforrások feletti kontrollal rendelkezik. Ilyen vezető gyakran előfordul a szervezetekben. Se nem túl tekintélyes, se nem túl tehetséges, de azt mondták, hogy ő a vezető, és meg is vannak az eszközei, hogy ezt bebizonyítsa. Jellegzetesen autoriter vezető, aki büntetéssel, esetleg jutalommal éri el, hogy az emberek megtegyék, amit akar. Ő az, aki félti pozícióját az osztályán „felbukkanó” szakértőktől és népszerű emberektől. Vizsgáljuk meg, hogyan viselkedhet az ilyen

helyzetben lévő vezető, illetve maga a szervezet! 5.1 A szervezet lehetőségei Kezdjük előbb a szervezettel. Ha a vezető felettesei hasonló beállítódású emberek, általában semmit sem tesznek azért, hogy a helyzeten változtassanak. Amennyiben ez nem így van, a felsővezetés egy idő után észreveheti, hogy a szervezeti egység nem olyan hatékony, mint amilyen elvárható lenne. Ez nem meglepő, hiszen ha valaki parancsuralmi módon irányít, miközben távol tartja osztályától a tehetségeket, nem valószínű, hogy maximális hatékonyságot ér el szervezeti egysége területén. A felsővezetés válasza erre bizonyos türelmi idő után valószínűleg az lesz, hogy az adott vezetőt elmozdítják, és helyére az osztályról azt az embert ültetik, akiről szakmaisága (szakértői hatalom) és/vagy népszerűsége révén (tekintély hatalom) valószínűsíthető, hogy a jövőben be fog válni. 5.2 A vezető lehetőségei Ennek fényében nézzük meg,

hogyan viselkedhet a vezető egy ilyen szituációban! Ha túl sokáig folytatja „bunkerpolitikáját” és felettesei nem olyan típusok, mint ő, akkor hamarosan számíthat rá, hogy búcsút kell mondania posztjától. Hogyan előzheti ezt meg? Hasonlóan kell cselekednie, mint ahogyan a szervezet tenné. Először is fel kell mérnie szervezeti egységének hatalmi viszonyait. Ha felismeri, hogy az ő kezében a legitimitáson és az erőforrásokon kívül nincs más, meg kell keresnie, hogy kik azok, akik az osztályon a többi forrást birtokolják. Ha talál olyan szakértőt, akinek szavára hallgatnak munkatársai, „hatalmi koalíciót” kell kötnie vele. Ez természetesen nem nyílt koalíciós szerződés formájában történik. Jó ötlet például, ha az illetőt kinevezi helyettesévé, és bevonja a vezetői döntésekbe A döntésekben való korlátozott részvételt egyébként az osztály minden tagjára kiterjesztheti, ezáltal növelve a döntések

iránti elkötelezettséget. Ezen lépéseivel egyrészt bizonyos szakértői hatalmi forrásra tesz szert, hiszen eléri, hogy a szakértői hatalom az ő oldalára álljon. Másrészt pedig magatartása várhatóan némi népszerűséget is szerez neki, ami tekintély hatalmát növeli. Mindezek két oldalról is emelik a szervezeti egység hatékonyságát: hatalma megnövekedésével hatékonyabbá válik az irányítás és a koordináció, a szakemberek megnyerésével és elköteleződésével pedig maga a munkatevékenység minősége javul. Ezáltal elismerést vált ki feletteseiben, és leendő ellenlábasait (akiket a szervezet az ő posztjára helyezett volna) is leszerelte. Hasonló taktikát alkalmazhat, ha komoly tekintély hatalommal rendelkező beosztott dolgozik az osztályán. A koalíció itt is kifizetődőbb, mint a harc. Általában elmondható, hogy ha a legitim forrás mellett nincs még legalább két másik forrás a vezető birtokában, érdemes koalíciót

kötni. Ha a legitimitáson és az erőforrásokon kívül még a szakértői vagy a tekintély hatalmi forrásra is támaszkodhat, akkor választhat más stratégiát is. Előtte érdemes felmérni, hogy a beosztottak melyik forrást hogyan értékelik. Ha sok tehetséges szakértőből áll a csoport, és a vezető a terület elismert szakembere, nyert ügye van, ha nagytekintélyű, de kisebb kvalitású beosztottra „bukkan”. Ilyen esetben nem valószínű, hogy féltenie kéne hatalmát Érdekesebb a helyzet, ha a legitim, erőforrásokkal rendelkező vezető egyben népszerű is beosztottjai körében, de mindez egy olyan szervezetben történik, ahol a szakértelem kiemelkedő értékkel bír a tagok számára. Ha ebben az esetben megjelenik egy nagyon tehetséges, új alkalmazott, aki a vezetői székre pályázik, a legitim vezetőnek valószínűleg a legjobb lépése az „előremenekülés” lehet. Miközben koalíciót köt a tehetséges munkatárssal, és elősegíti

fejlődését, minden eszközzel igyekszik elérni, hogy neki is biztosítsanak helyet eggyel magasabb szinten. Ha jól csinálja, és a tehetséges beosztott révén növekszik a szervezeti egység hatékonysága, akkor jó esélyei vannak az előléptetésre: ebben az eseben utódjának a szakértő kollegát jelöli. 6. Összefoglalás – néhány megfontolandó tanács A hatalmi taktikázás különféle eszközeit és útjait sokáig lehetne részletezni. Ám már az eddig elmondottakból is körvonalazódni látszanak bizonyos alapvető, megfontolandó gondolatok szervezeten belüli hatalmi viszonyokkal kapcsolatban. Már többször említettem, de nem lehet elégszer hangsúlyozni: a legitimitás önmagában nem elég. A legitim hatalom inkább valamiféle lehetőség, eszköz arra, hogy egyéb hatalmi forrásainkat hatékonyan kiaknázhassuk, vagy – ha híján vagyunk ezeknek – új hatalmi forrásokra tegyünk szert. A vezetőnek egyszerre kell törekednie arra, hogy

1. szervezeti egységébe minél több hatalmi forrást vonjon be és 2. ezek a hatalmi források az ő kezében, de legalábbis az ő oldalán legyenek A két cél egyike sem hasznos a másik nélkül. Ha sok hatalmi forrás van az osztályomon, de nem az én oldalamon állnak, akkor napjaim meg vannak számlálva a vezetői székben. De nem jobb a helyzet akkor sem, ha kevés hatalmi forrás van a szervezeti egységen belül: ez alacsony hatékonysághoz és ugyancsak gyors távozáshoz vezet. A különbség csak annyi, hogy az első esetben alulról, a másodikban felülről érkező nyomás távolítja el a vezetőt a posztjáról. Az előző gondolatból következően a legjobb taktika, ha a vezető erős hatalmi forrásokat von be a szervezeti egységébe, de mindeközben minden erejével azon van, hogy ezeket a forrásokat a saját oldalán, közös cél érdekében egyesítse. Ennek legjobb módja, ha igyekszik elkerülni hogy a szervezeti egységet a tagok a „vezető kontra

beosztottak” séma szerint érzékeljék. Ha sikeresen tudja egységesíteni a csoportot, összefogni a tagokat, akkor elérheti, hogy minden egyes új hatalmi forrással az egész osztály és ő maga is erősödik. FELHASZNÁLT IRODALOM: BALOGH Péter (2001): Vezetéslélektan tantárgy, órai jegyzet KLEIN Sándor (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft., Budapest KOVÁCS János (2001): Szervezeti viselkedés tantárgy, órai jegyzet YUKL, Gary (1986): Organizational Behaviour, LOMA Press