Gazdasági Ismeretek | Logisztika » Kiss Tamás - Az EPCOS Elektronikai Alkatrész Kft. logisztikai és beszerzői tevékenysége

http://www.doksihu Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi kommunikáció SZAK Nappali tagozat Európai üzleti tanulmányok szakirány Az EPCOS Elektronikai Alkatrész Kft. logisztikai és beszerzői tevékenysége Készítette: Kiss Tamás Budapest, 2005 2 http://www.doksihu Tartalomjegyzék 1. Bevezetés 4 2. Az Epcos AG és az Epcos Kft bemutatása 5 2.1 Az Epcos AG ismertetése 5 2.2 Az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft bemutatása 7 3. Az SAP R/3-as rendszer és az APO rendszer ismertetése 9 3.1 Általánosságban az SAP-ról 9 3.2 Az SAP R/3 moduljainak bemutatása 11 3.3 Az APO rendszer ismertetése 12 3.4 Adatok átvitele és feldolgozása az SAP R/3 és APO rendszerben 13 4. Logisztikai folyamat az Epcos Kft-nél 16 4.1 Logisztikai alapfogalmak 16 4.2 A logisztikai folyamat bemutatása 18 5. Beszállítók felkutatásának menete az Epcos Kft-nél 22 6. Diszpozíciós eljárások 27 6.1 Felhasználás által vezérelt

diszpozíció (VB) 27 6.2 Tervvezérelt diszpozíció (PD) 28 6.3 Tervvezérelt diszpozíció – rögzítési fajta (P2) 29 6.4 Sorozatnagyság eljárások 30 7. Beszállítókkal fennálló kapcsolat jellemzése 31 7.1 Szállítási képesség 32 7.2 Minőség 34 7.3 Vevőszolgálat 35 7.4 Összesített értékelés 37 8. Gyakori és állandó problémák elemzése 39 8.1 Beszállítói problémák 39 8.2 A készletgazdálkodás hatékonyabbá tételének lehetőségei 42 8.21 A selejtezésben rejlő költségcsökkentési lehetőségek 47 8.22 Belső problémák leküzdése a jobb készletgazdálkodás érdekében 50 8.23 Kevesebb lekötött tőke a beszállítók segítségével? 51 9. Befejezés 58 3 http://www.doksihu 1. Bevezetés Napjainkban egy termelő vállalatnál stratégiai kérdés, hogy a vállalatirányítás és az egyes szervezeti egységek közötti kooperáció jól szervezett legyen, s ezzel hozzájáruljon a vállalati hatékonyság

növeléséhez. Így növekszik nyereségük is A növekvő piaci igények, a belső koordinációs problémák, valamint a vállalati környezetben bekövetkező hirtelen változások a vezetőktől is gyors és hatékony alkalmazási intézkedéseket követelnek. Dolgozatom a logisztikai tevékenységnek főleg beszerzés oldalát hivatott bemutatni. Az Epcos Kft-nél eltöltött gyakorlati időszak alatt alkalmam volt megismerni az SAP R/3-as rendszer logisztika moduljait. Diplomamunkámban ugyanis ezen a vállalaton belül szeretném ismertetni a logisztikai folyamatot és a beszerzés sajátosságait. Végül szeretném bemutatni a vállalat beszerzési tevékenységét, ezen belül egy konkrét kérdőív alapján a cég beszállítói értékelését. Az általam választott fő téma átláthatóságához elengedhetetlen az Epcos Kft.-nél bevezetett SAP R/3-as vállalatirányítási és APO fejlett gyártás tervező és optimalizáló rendszerek rövid bemutatása. Ezek

hatékony működéséhez szükséges az SAP R/3 alapadatainak helyes beállítása is. Ezen információk birtokában egy a vállalatot nem ismerő személy is könnyebben meg tudja érteni az Epcos Kft. folyamatait, különös tekintettel az egymással szorosan együttműködő logisztikai és beszerzési folyamatokra, melyek diplomamunkám lényegi részét képezve a 4-8. fejezetekben kerülnek kifejtésre Rámutatok továbbá olyan problémákra is, melyek gyakran előfordulnak egy termelő vállalat életében, főleg ha a cég az erős világpiacon szeretné megőrizni pozícióját, mindezt pedig a költségek minimalizálásával és a csúcsminőség fenntartásával szeretné elérni. 4 http://www.doksihu 2. Az Epcos AG és az Epcos Kft bemutatása Ebben a fejezetben bemutatom az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft.-t, ahol 15 hetes gyakorlati időmet töltöttem. Először ismertetem az Epcos Holdingot, néhány fontos információ leírásával. Majd látni fogjuk,

hogyan kapcsolódik ehhez a külföldi vállalathoz a szombathelyi Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. 2.1 Az Epcos AG ismertetése Az Epcos AG a Siemens és a Matsushita által 1989-ben alapított Siemens Matsushita Components GmbH. utódaként jött létre A vállalat passzív elektronikai alkatrészeket állít elő. A vállalat stratégiája technikai jártasságán alapul. A vevőorientáltság és az innováció az Epcos arculatának 2 legfontosabb és legalapvetőbb jellemzője, s egyben stratégiájának is legfőbb összetevői. Mint minden vállalatnak, így az Epcos AG-nek is elsődleges célja az árbevétel illetve nyereség növelése. Mivel a 2005-ös gazdasági év nem zárult le, ezért a 2004-es évet tekintem tárgyidőszaknak. Az Epcos AG jó stratégiájának köszönhette, hogy figyelemreméltó gazdasági eredményeket ért el 2004ben. Piaci pozícióját újból megerősítette és javította Az utóbbi 5 évben az Epcos AG kétszer olyan gyorsan

növekedett, mint a piac. Az eredmények tényezői a következők:  csúcsminőség  innovatív termékek széleskörű portfoliója  teljes körű, globális jelenlét  célorientált beruházások  szigorú költséggazdálkodás, valamint  közel 13 000 munkatárs foglalkoztatása. Európában az Epcos AG az első a következő területeken:  alumínium-elektrolit- kondenzátorok  EMV építőelemek  Ferritek  Fóliakondenzátorok  Mikrohullámú kerámia  Tantál-kondenzátorok. 5 http://www.doksihu Ezen termékek az árbevétel 40 %-át teszik ki. Innováció: A 2004-es gazdasági évben az Epcos AG 94 millió eurót, az árbevételének 5,1 %-át fordította kutatásra, fejlesztésre. Árbevétel a 2004-es gazdasági évben: 1,88 Mrd euró. Alkalmazottak száma 2004-ben: 13 000 fő. Vevőorientáltság: Az Epcos AG nemcsak az elektronikus alkatrészek szállítója, hanem a széleskörű elektronikai ipar piacának megbecsült

gyártmánytervezője is. A vevőkkel történő szoros együttműködés által már a vevők termékeinek fejlesztésénél sikerül high-tech, azaz magas technológia piacát kialakítani, valamint a piac mozgását napról napra követni. Az Epcos AG mintegy 15 000 vevője szerte a világon készülék– és rendszer előállító a telekommunikáció, automobil-, konzum- és iparelektronikában. Termékek és piacok: az Epcos AG 4 üzleti szegmensre tagozódik: induktivitás, kondenzátorok, kerámia építőelemek és ferritek. Piacok: kommunikáció, automobil-, ipari és konzumelektronika. Piaci pozíció: Európában első, a világon a második helyen áll jelenleg. Globális jelenlét: Európa, Észak- és Dél-Amerika, Ázsia. 6 http://www.doksihu 2.2 Az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. bemutatása Az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. jogelődje 1994 július 4-én alakult Recotech Elektronikai Szolgáltató Kft. néven, egy magyar magánvállalkozó tulajdonaként

felszámolt Recomix Elektronikai Rt. néhány üzletágának felvásárlásával A cégalapítás idején bérmunka konstrukció keretében a Recotech Kft. kizárólagos üzleti partnere a Siemens Matsushita GmbH Heidenheim (Németország) volt, s e bérmunkakapcsolat keretében különböző passzív elektronikai alkatrészek (nagyfrekvenciás fojtók, gyűrűsmagfojtók, tantálkondenzátorok, szűrők) gyártása folyt. 1995-ben a müncheni székhelyű Siemens Matsushita konszern heidenheimi gyárával való üzleti kapcsolatok további termékek gyártásának idetelepítésével bővültek, s a sikerességnek köszönhetően 1995 októberétől 35% üzletrész megvásárlásával a cég részben a Siemens Matsushita Verwaltungsgesellschaft GmbH. tulajdonába került Az üzleti kapcsolatok és a gyártandó termékek körének kiszélesítése érdekében a cégvezetés felvette a kapcsolatot a Siemens Matsushita deutschlandsbergi (Ausztria) gyárával, s az üzleti tárgyalások

eredményeként újabb modern termék, a kerámia chipkondenzátorok gyártása kezdődhetett meg Szombathelyen 1996. első negyedévében 1996 októberétől a többi 65% üzletrész megvásárlásával a vállalat a Siemens Matsushita Verwaltungs GmbH. 100%-os tulajdonában Siemens Matsushita Elektronikai Alkatrész Kft. néven működött 1999 októberétől új néven, Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. néven tevékenykedik A névváltoztatás oka az Epcos AG tőzsdére lépése volt. A társaság bérmunkavégzés keretében elektronikai alkatrészeket gyártott teljes egészében németországi kapcsolt vállalatok számára. 2002. április 2-ától pedig az SAP R/3-as rendszer bevezetésével egyidejűleg az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. a bérmunka megszüntetésével önálló cégként működik tovább, továbbra is 100 %-os külföldi tulajdonban. Ezt követően került sor az APO rendszer fokozatos bevezetésére a vállalatnál. 2003. április 1-től a HF

részlegnél, 2004 április 1-től pedig a Filter és a Drossel gyártás 7 http://www.doksihu területén történt meg az újítás és ezzel a lépéssel az egész termelés e rendszer segítségével történik. Mivel a 2005-ös gazdasági év nem zárult le, ezért a 2004-es évet tekintem tárgyidőszaknak. Az Epcos jó stratégiájának köszönhette, hogy figyelemreméltó gazdasági eredményeket ért el 2004-ben. Piaci pozícióját újból megerősítette és javította  3%-os árbevétel növekedés a 2003-as évhez képest;  vevői megrendelés a 2004. év 4 negyedévében 37%-kal emelkedett az előző negyedévhez képest;  fejlesztések 30%-os növekedése a 2003-as gazdasági évhez képest. 8 http://www.doksihu 3. Az SAP R/3-as rendszer és az APO rendszer ismertetése 3.1 Általánosságban az SAP-ról Az SAP a németül Systeme Anwendungen Produkte, angolul System Applications Products kifejezések rövidítése, egy hatékony

vállalatirányító rendszer. Az SAP-t 1972ben alapította 5, korábban az IBM-nél dolgozó mérnök Németországban, Walldorfban Az SAP a világ legnagyobb vállalatközi szoftver vállalata, és a világ 3. legnagyobb független szoftver ellátó szerte a világon. Az SAP több mint 27 800 embert foglalkoztat, több mint 50 országban. 36 000 installáció szolgál 10 millió felhasználót 13 500 szervezetben, 120 országban. A vállalat 1988-ban került a tőzsdére Különböző tőzsdéken van jelen, beleértve a Frankfurti és New York-i Tőzsdét is. Rövid története: 1972. A vállalat megalapítása 1973. SAP R/1 bevezetése 1977. Első nemzetközi vevők 1979. SAP R/2 bevezetése 1988. A vállalatot bevezetik a tőzsdére (Frankfurt) 1992. SAP R/3 bevezetése 1996. SAP R/3 Release 31 Internet kompatibilis 1996. A vállalat új megoldásokat vezetett be vevői kapcsolatok menedzsmentje számára, az SAP ipar-specifikus megoldások fejlesztése, 1998. A vállalat a New

York-i Értéktőzsdén is megjelent 1999. mySAPcom 2000. Az SAP megalkotta az SAP Hosting-ot 9 http://www.doksihu FI SD Vertrieb MM CO Controlling PP TR Treasury R/3 QM PM PS Client / Server ABAP/4 WF Workflow HR IS 1. ábra: Az SAP rendszer bemutatása Forrás: Grundkurs.doc, Kiadás: 20010627 A modulok tekintetében az SAP R/3 rendszer üzemgazdaságilag összetartozó területekből áll, amelyek a vállalat ügyvitelét támogatják, és valós időben egymásra épülve működnek. Ezt mutatja be az 1 számú ábra Ehhez társul a SAP Advanced, Planner és Optimizer (fejlett tervező és optimáló) rendszere. A SAP APO Collaborative Planning (együttműködő tervezés) olyan alkotóelem, amely a vállalatoknak lehetővé teszi, hogy működésük kereteit meghaladóan megtervezzék az összes logisztikai tevékenységüket, az előrejelzéstől kezdve a szállítás üzlettársakkal egyeztetett megtervezéséig. Az Epcos Kft a két rendszert egymással

összekapcsolva kezeli. Az SAP egyes moduljai lehetővé teszik a vállalaton belüli tevékenységek és folyamatok hatékony összehangolását. 10 http://www.doksihu 3.2 Az SAP R/3 moduljainak bemutatása Az egyes modulok a következőket tartalmazzák: FI – Pénzügy: a nemzetközi elszámoláshoz, teljes körű dokumentáláshoz és átfogó tájékoztatáshoz összegyűjti a vállalat könyvelés szempontjából lényeges adatait és egyidejűleg aktuális alapot teremt az egész vállalatra kiterjedő ellenőrzési és diszponálási feladatok elvégzéséhez. CO – Controlling: egymással összehangolt tervezési, irányítási és ellenőrzési rendszerek egységes rendszere, amely egységes beszámolási szisztémán alapulva összehangolja az üzemen belüli folyamatok tartalmát és menetét. TR - Treasury: A pénzügyek hatékony kezelésének komplett megoldása, amely világszerte biztosítja a vállalat likviditását, nyereségessé teszi a pénzügyi

állóeszközöket, és korlátok közé szorítja a kockázatokat. PS - Projektrendszer: A beszerzéssel és kontrolling tevékenységgel összefüggésben egybehangolja és irányítja valamely projekt minden szakaszát, kezdve az ajánlattól a tervezésen és engedélyeztetésen át a pénzforrások kezeléséig és elszámolásig. WF – Workflow: A Workflow egymás után következő lépések sorozatából áll, amelyeket emberek vagy automatizált módon rendszerek dolgoznak fel. IS – Ipari megoldás: Különböző ipari, gazdasági, banki, közigazgatási szektorokban saját megoldásként a szakmára sajátosan jellemző hatásköröket és folyamatokat lehet leképezni. HR – Human Resource: Integrált alkalmazások keretében megoldásokat kínál a vállalat személyi erőforrásainak tervezésénél és kezelésénél, amelyek a személyzettel való gazdálkodás valamennyi feladatát lefedik és hozzájárulnak a folyamatok egyszerűsítéséhez és

felgyorsításához. PM – Plant Maintenance: A karbantartás és ellenőrzés, a fenntartás és a szervizkezelés megtervezése, irányítása és lebonyolítása annak érdekében, hogy a műszaki rendszerek és az ügyfeleknek leszállított berendezések hosszú időn át rendelkezésre álljanak. QM – Minőségkezelés: a teljes logikai lánc mentén felügyeli, dokumentálja és kezeli a minőségbiztosításhoz elengedhetetlen valamennyi folyamatot, összehangolja a vizsgálatok 11 http://www.doksihu lebonyolítását, helyesbítő rendszabályokat kezdeményez és egybefogja a laborok információs rendszerét. PP – Gyártástervezés és -irányítás: Egységes eljárások valamennyi gyakorlatban használt gyártási módhoz: kezdve a sorozat-, egyedi és változatgyártástól a technológiai folyamatok szerint, megrendelések alapján és raktárra történő gyártáson át az egységes beszállítói láncok kezeléséig, amelyek olyan funkciókat is magukban

foglalnak, mint a kibővített MRP II és elektronikus kanban, valamint kapcsolódási lehetőségeket is kínálnak a BDE a folyamatirányító rendszerek, a CAD és PDM felé. MM – Anyaggazdálkodás: a Workflow által ösztönzött lebonyolítási funkciókkal optimálja az összes beszerzési eljárást, lehetővé teszi a beszállítók automatikus elbírálását, pontos készletnyilvántartással és raktárkezeléssel csökkenti a beszerzési és raktározási ráfordításokat és egybefogja a könyvvizsgálatot. SD - Értékesítés: olyan funkciókkal támogatja az értékesítési tevékenységeket, mint ármeghatározás, rendelések gördülékeny lebonyolítása és szállítások határidős teljesítése, változatok interaktív, többlépcsős kialakítása és közvetlen kapcsolódás az eredményszámításhoz és gyártáshoz. WM – Warehouse Management: Szélesebb körű raktárkezelés, amely a normál készletnyilvántartásnál több funkció

megvalósításának lehetőségét kínálja. EHS – Környezetkezelés: A rendszernek ez az összetevője a környezetvédelem, egészségvédelem és biztonság (Environment, Health & Safety, EH&S) területeit érinti. Iroda: A modul segítségével leveleket lehet küldeni, határidőket és időszakokat lehet megtervezni, de csak az R/3 rendszer felhasználóira szorítkozva, mivel az Epcos Kft. más levelezőrendszert alkalmaz. 3.3 Az APO rendszer ismertetése Az Epcos Kft.-nél az SAP R/3-as rendszer bevezetésével egyidejűleg felmerült az igény egy fejlett tervező és optimalizáló rendszer bevezetésére. Erre az Epcos Kft bonyolult tevékenységi folyamatai, szerteágazó szervezeti struktúrája miatt volt szükség. Egyrészt nem lett volna elégséges az R/3 bevezetése, másrészt az APO rendszer hatékony optimalizálási célt is szolgál. 12 http://www.doksihu Az APO Advanced Planner & Optimizer (Fejlett Tervező & Optimalizáló) interaktív

tervezés arra használható, hogy segítségével az értékesítés területén rögzített vevői rendeléseket és előrejelzéseket, valamint a puffer készleteket (Buffer Stocks) és SBS (Siemens Bauteile Service) mennyiségeket tovább lehessen feldolgozni. Az előbb említett fogalmakat egy későbbi fejezetben fogom kifejteni. 3.4 Adatok átvitele és feldolgozása az SAP R/3 és APO rendszerben A különböző rendelésfajták feldolgozásának előfeltétele, hogy azok rögzítve legyenek a SAP R/3-ban. A rögzített adatok interfész útján kerülnek át a SAP APO-ba, ahol azok további folyamatok, pl. kontingentálás, rendelkezésére állnak A két rendszer együttes használatának következtében a következő célok elérése válik lehetővé: − raktárkészletek csökkenése, − magasabb színvonalú vevői kiszolgálás, − pontosabb előrejelzések, − döntések optimalizálása egy meglehetősen komplex vállalati környezetben, − gyártási idő

csökkentése. Az előbb felsorolt célok elérését az Advanced Planner & Optimizer pl. a tervezés szimulálásával segíti elő. Figyelembe veszi az adott korlátozásokat is, és így a terv optimálására a vállalat céljaival összhangban kerülhet sor. 13 http://www.doksihu Rendelkezésre állás vizsgálat - Globális ATP Annak érdekében, hogy egy vevő szükségleti elem beérkezése esetén – függetlenül attól, hogy ez egy szabályos vevői rendelés, egy szállítási terv vagy egyéb szükségleti elem – a vevő számára egy elfogadható, reális, az aktuális szükséglet- és készlethelyzethez igazított rendelkezésre állási határidőt tudjunk visszaigazolni, az Epcos Kft.-nél a globális rendelkezésre állás vizsgálat került alkalmazásra. Annak megakadályozására, Wiederbeschaffungszeit, rövidítve hogy WBZ) az újrabeszerzési után idő visszaigazolást (német nyerjen nyelven egy, a vevőszükségleti elemben szereplő

olyan mennyiség, amely az érintett időszak reális gyártási kapacitását felülmúlja, a kapacitások kihasználhatóságát egy maximális felső határral kell ellátni. Ez a kapacitás-kontingentáláson keresztül, történik Az újrabeszerzési idő a gyártási területen a késztermékek saját gyártási ideje + 5 nap, azaz 15 nap. Ez azt jelenti, hogy általánosan 3 hét szükséges egy késztermék vevőhöz történő kiszállításához a vevői megrendelés rendszerbe rögzítésének napjától kezdve. Az ATP – rendelkezésre állási helyzetek pontos megállapításának elengedhetetlen előfeltétele a kapacitás-kontingensek korrekt manuális karbantartása a logisztika részéről, mivel a gyártási kapacitásokkal való közvetlen kapcsolattartásra nincs lehetőség. A rendszert úgy tervezték, hogy azokat az anyagokat, amelyek gyártása közel azonos időt vesz igénybe, és amelyeknél azonos az újrabeszerzési idő, a rendszer ún. betervezési

csoportba (Einplanungsgruppe) fogja össze. Bár ezeket a betervezési csoportokat manuálisan határozzák meg. Azáltal, hogy a Demand Planning (Szükséglettervezés) a betervezési csoport szintjén karbantartja a kontingensmennyiségeket, és hogy az ATP a vevői rendelés feldolgozásából végzi az ellenőrzést/elszámolást, a gyártási kapacitásokat érvényesíteni lehet. Az anyagok kontingentálásra történő előkészítéséhez kötelező bejegyezni az R/3-as anyagtörzsben egy ún. kontingentálási sémát Itt e paraméternek mind gyárspecifikus, mind gyárakon átnyúló karbantartása lehetséges. 14 http://www.doksihu Az újrabeszerzési időn kívül a rendszer a kontingensek ellenében végez rendelkezésre állás vizsgálatot. Az újrabeszerzési időn belül kizárólag termék rendelkezésre állás vizsgálat történik a szükségletek fedezésére szolgáló elemekhez (mint raktárkészlet, és/vagy terv-/gyártásrendelések függvényében.

Szükségesnek tartom a tervrendelés és a gyártási rendelés fogalmának tisztázását. Tervrendelés alatt olyan szükségleti elemet értünk, amely a vevői megrendelések visszaigazolását biztosítja. Ezek a gyártási program tervszámai, melyeket a későbbiekben felsorolt tényezők befolyásolhatják. A gyártási rendelés a logisztika által (egy SAP program segítségével) átalakított tervrendelés, melyet már a gyártás is lát. A programkészítés során a logisztika az APO rendszer által betervezett tervrendeléseket felülvizsgálja, és ha szükséges, korrigálja a mennyiséget vagy dátumot a vevői rendelések figyelembe vételével. E program alapja a logisztikai tervezésnek. Az ATP vizsgálat menete: 1. Vevői megrendelés létrehozása: A vevői megrendelést az R/3-ban lehet létrehozni, a végén elindul egy ATP vizsgálat az APO-ban és megvizsgálja a vevő által kért időpont betartásának lehetőségét. 2. Globális ATP vizsgálat: Az ATP

leellenőrzi a vevői megrendelésben szereplő anyagra, hogy van-e az újrabeszerzési időn belül raktárkészlet vagy szabad rendelkezésre álló mennyiség. Ha nincs, akkor az ATP termék-, illetve lokációszubsztitúciót hajt végre. 3. Kontingentálás: Ha az ATP nem tud szállítási időt visszaigazolni, akkor a vizsgálat a rendelkezésre álló kapacitás kontingensekre kérdez. A vevői megrendelést a visszaigazolt időponttal az R/3 rögzíti és tárolja. Az ATP-vizsgálat menetéhez nem tartozik, de mindenképpen meg kell említeni az MRP tervezési futást, mely az R/3-ban fedezeti elemeket (tervrendelések, beszerzési megrendelési igények) hoz létre a vevői megrendelések számára. 15 http://www.doksihu 4. Logisztikai folyamat az Epcos Kft-nél 4.1Logisztikai alapfogalmak A logisztika fogalma: A logisztika az összes mozgatással és tárolással kapcsolatos tevékenységet integrálja, amelyek egyrészt elősegítik a termékek áramlását a

nyersanyaglelőhelyektől a végső felhasználásig, másrészt az információk áramlását, amelyek mozgásba hozzák a termékeket azzal a céllal, hogy biztosítsák a megfelelő szintű és elfogadható költségű áruellátást. Feladata biztosítani az áruválasztékot a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időben, a megfelelő minőségben és a megfelelő helyen a lehető legkisebb költséggel. Ez jelenti az áruk áramoltatását a termelő vagy feldolgozó helyekre, beleértve ebbe az üzemen belüli mozgásokat is, és a késztermékek eljuttatását a fogyasztókhoz a disztribúciós csatornákon keresztül. 1 A logisztika területei: A logisztika egy gazdasági szervezetnél a termeléshez szükséges anyagok és félkész termékek, valamint a kimenő oldalon a késztermékek áramoltatását, tárolását, illetve ezek menedzsmentjét jelenti. A logisztikai folyamatok úgy is tekinthetők, mint a termelés kezdő és befejező műveletei: az alapanyagok,

segédanyagok beszerzése és szállíttatása a felhasználás helyére, illetve a feldolgozott termékek elosztása a vevőknek és ezek kiszállíttatása. A logisztikát a szakirodalom három nagy területre osztja fel: anyagellátási, termelési, és elosztási logisztika, amelyekhez különböző anyagi és információs folyamatok kapcsolódnak. Ellátási logisztika azért felelős, hogy a szervezet tevékenységéhez szükséges alap-, segéd-, és üzemanyagok, alkatrészek a 4M-elvnek megfelelően rendelkezésre álljanak. Ez jelenti az áruk (anyagok, félkész- és késztermékek) beszerzését, rendelését, a különböző földrajzi pontok közötti mozgását a beszerzés helyétől a raktárig. Az ellátási logisztika feladatai: az alkalmas anyagellátási stratégiák megválasztása, a beszerzés helyétől a 1 Vö.: http://rs1szifhu/~hirko/web/Log1%20(Egyetem)/V%e1llalati%20logisztikadoc 20050411 16 http://www.doksihu vállalatig terjedő anyagáramlás és

az ehhez kapcsolódó információáramlás tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése. Termelési logisztika: az alapanyagraktártól a termelési folyamat, különböző fázisain át a késztermékraktárig terjedő anyagáramlást, tárolást tervezi, szervezi és irányítja. Feladatai: a bemenő oldalon az anyagok, a kimenő oldalon a késztermékek készletezése, tárolása, megóvása. Az üzemek és munkahelyek közötti anyagmozgatási, tárolási feladatok megoldása, a munkahelyek kiszolgálása. A termelési logisztika tehát az anyagok és a késztermékek vállalaton belüli mozgásaiért, tárolásáért és készletezéséért felelős. A készletgazdálkodás egyrészt az anyagok és a termékek üzemen belüli mozgását követi, adminisztrálja, másrészt a termelési vagy értékesítési program ismeretében gondoskodik a raktári készletek optimális szintjéről. A termelési logisztika körébe tartozó belső áramlásoknak van egy olyan

lényeges sajátossága, ami megkülönbözteti az anyagellátástól és a disztribúciótól, mégpedig az, hogy amíg az anyagellátásnak és a disztribúciónak mindig szembe kell néznie a piac bizonytalanságaival, addig a belső áramlások teljesen vállalati kontroll alatt tarthatók. A külső bizonytalansági tényezők, a véletlenszerű vevői döntések, az anyaghiány a belső folyamatokat jelentő termelési logisztikában kiküszöbölhetők. Ily módon a belső anyag- és információáramok bizonyos fokig függetleníthetők a be- és kifele irányuló mozgásoktól. Elosztási logisztika felelős azért, hogy a termelőhelytől a fogyasztóhoz kerüljön a késztermék. Feladata a késztermék raktártól a felhasználókig, fogyasztókig terjedő termékés információáramlás tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése A vevő vagy fogyasztó a marketingcsatorna utolsó állomása. A termékek elérhetőségének a biztosítása a

marketingtörekvések alapvető része. Ha ugyanis a termék megfelelő mennyisége és választéka a megfelelő helyen nincs biztosítva, az veszélyeztetheti a teljes marketing tevékenységet. Ez azt jelenti, hogy a disztribúciót, mint a vevőt helyben és időben való kiszolgálóját a marketinggel egyenrangú partnernek kell tekinteni. A disztribúció tehát egy olyan híd, amely fizikailag köti össze a termelőt a vevővel. 2 Szeretném megjegyezni, hogy a fent részletezett tevékenységeket az Epcos Kft.-nél a logisztikusok és a beszerzők együtt végzik területenként lebontva. 2 Vö.: http://rs1szifhu/~hirko/web/Log1%20(Egyetem)/V%e1llalati%20logisztikadoc 20050411 17 http://www.doksihu 4.2 A logisztikai folyamat bemutatása Ebben a fejezetben szeretném bemutatni az Epcos Kft. logisztikai folyamatainak sajátosságait. Az alábbi ábra azt a folyamatot mutatja be, hogy közvetlenül mely vállalati egységek szükségesek ahhoz, hogy megvalósuljon a

vevői megrendelés teljesítése. Ezenkívül bemutatja azt is, hogy az SAP R/3-as rendszer mely moduljainak alkalmazásával valósul meg ez az üzleti folyamat. 2. ábra: A logisztikai folyamat az Epcos Kft-nél Forrás: Saját A logisztikai folyamat kiindulópontja a vevői megrendelés beérkezése az Epcos Kft.-hez Ezek a megrendelések a világ különböző területein lévő (Európa, Ázsia, Amerika) értékesítési régiókba és egyúttal az SAP R/3-ba érkeznek meg EDI-n, elektronikus úton keresztül. Innen továbbkerül az adott terméket gyártó vállalat termékmarketing és logisztikai központjába. A termékmarketing, vagy ahogy az az Epcos Kft-nél megszokottabb, a produktmarketing felelős az egyes termékek alapadatainak meghatározásáért és árainak felülvizsgálatáért. Az alapadatok között szerepel, ahogy ezt már az előző fejezetekben részleteztem, a termék megnevezése, a sorozatnagyság, és az, hogy SBS típus-e vagy nem az adott termék.

18 http://www.doksihu Ha az adott terméket a szombathelyi gyár állítja elő, akkor a megrendelés megérkezik az itteni logisztikai osztályra. A logisztikai munka alapvetően három nagy területből áll, ez az alapanyag diszpozíció (alapanyag beszerzés), a termeléstervezés és a vevőszolgálat. Az alapanyag beszerzése a logisztika és a stratégiai beszerzés szoros együttműködése révén valósul meg. Mindkét osztály tartja a kapcsolatot a különböző beszállítókkal. A logisztika által létrehozott beszerzési megrendelési igényt (Banf) a beszerzés alakítja át megrendeléssé és ez fax-on vagy EDI-n keresztül eljut a beszállítóhoz. A beszállító ezt a megrendelést visszaigazolja a kért időpontra (Wunschgemäß) vagy egy későbbi időpontra. Itt szeretném megjegyezni, hogy az Epcos Kft-nél eltöltött pár hónap tapasztalata alapján, a stratégiai beszerzés tevékenysége jelenleg még nem teljesen kiforrott, így sokszor a

beszállítókkal való kapcsolattartás és a szállítás sürgetése is a logisztika feladatkörébe tartozik jelenleg, amit a későbbi fejezetekben részletesen kifejtek. Ha megérkezett a beszállítónál megrendelt alapanyag, akkor az alapanyag átvételre kerül s ezután, ha szükséges egy teljes körű minőségvizsgálaton megy keresztül. Hiszen egy elektronikai alkatrészeket gyártó vállalatnál nagyon fontos, hogy a különböző fizikai paramétereknek – ellenállás, induktivitás, méret, stb.- megfeleljenek Ha minőségileg megfelelő az alapanyag, ekkor az alapanyag raktár bekönyveli egy raktárhelyre az anyagot. A szükséges alapanyagok biztosítása után kezdődhet el a gyártás. Ehhez arra van szükség, hogy az adott üzem lehívja a szükséges alapanyagot a raktárból. A lehívást természetesen az SAP-n keresztül, teszik meg. A versenyképesség megőrzése érdekében a gyártás közben is szükség van a folyamatos minőségellenőrzésre. Az

elkészült terméket az üzem lejelenti és leszállítja a készáru raktárba. Innen történik a kiszállítás a vevőhöz A következő fejezetekben a beszállítókkal fennálló kapcsolatokat fogom részletesen bemutatni, egészen az elejétől, vagyis a beszállítók felkutatásától kezdve. Ezután a diszpozíció-eljárások kifejtése következik, amik az alapanyagok elosztásában játszanak szerepet és ezen keresztül azok beszerzését is megkönnyítik. Majd egy kérdőív segítségével elemzem az Epcos Kft. beszállítóit A kérdőív kitöltésében a vállalat logisztikusai működtek közre, és az elemzett válaszok alapján körképet kaphatunk az alapanyag-ellátók minőségéről. Munkám legvégén pedig néhány olyan problémát és azok megoldását írom le, melyekhez hasonlóval az Epcos Kft.-nek időről időre meg kell birkóznia. 19 http://www.doksihu A különböző osztályok eredményességét különböző ismérvek alapján ítélik meg.

Míg a logisztika esetén ez a szállítási hűség (németül Liefertreue), addig a beszerzésnél az ún. beszerzési siker (Einkaufserfolg) A Liefertreue (LT) egy olyan mutatószám, mely megmutatja, milyen gyakran egyezik meg az áru valós leszállításának időpontja a visszaigazolásakor ígért szállítási határidővel. A LT kiszámításának két fajtája létezik: - a gyár elhagyásának időpontjával; - a vevőhöz való beérkezés időpontjával számított szállítási hűség. A kettő között csupán annyi a különbség, hogy a második esetben a végső eredménybe nem számít bele az az időszak, amikor az áru úton van, tehát az áru fuvarozónak való átadásától kezdve a vállalattól független tényezők nem befolyásolják ezt a mutatót. A szállítások nem csak akkor tekinthetők pontosnak (termintreu), ha az áru pontosan a megígért napon érkezik a vevőhöz, hanem akkor is, ha egy meghatározott eltérésen belül zajlanak. Az Epcos Kft

a szállítási hűség számításának első fajtáját használja, és esetében a pontos szállítástól való eltérés +/- 1 nap lehet. A szállítási hűséggel szoros összefüggésben van a szállítási képesség (Lieferfähigkeit - LF), mely megmutatja, hogy a vevők által kért szállítási időpont hányszor lett nekik pontosan visszagazolva. Ennél a számolásnál is alkalmaznak +/- 1 napos eltérési lehetőséget. Természetesen kizárják a megengedhetetlenül rövid határidejű vevői megrendeléseket, és automatikusan a legközelebbi lehetséges időpontot veszik figyelembe. A következő kifejezések fontosak a szállítási hűség meghatározásában. WT (Wunschtermin) – vevő által kért beérkezés dátuma; KT-KTU (Kanntermin) gyár által visszaigazolt beérkezés dátuma; egyenlő AT+ETZ (külső szállítási idő napokban); AT-ATU (Abgangstermin) gyár által visszaigazolt kiküldés dátuma; Ezeken kívül meg kell említeni, hogy a fent

felsorolt időpontoknak létezhet egy eredeti, a vevőnek először megígért változata. Előfordulhat, hogy különböző előre nem látható problémák miatt a szállítás nem lehetséges a megadott időpontra, ezért azt el kell tolni a jövőbe. A szállítási hűség számításánál azonban az eredeti időpontot veszi figyelembe. 20 http://www.doksihu Az Epcos Kft.-nél - különösen az utóbbi időben – nagy hangsúlyt fektetnek a minél jobb LF ill. LT eredmények elérésére A 2004-es gazdasági évben az első mutató eredménye 88% (20%-os javulás), az utóbbié 80% volt (10% javulás az előző évhez képest). Ezt a már önmagában is kiváló értéket igyekeznek a 2005-ös gazdasági évben túlszárnyalni: LT esetében 95%, LF tekintetében pedig 80% a célkitűzés. A mutatók ilyen mértékű feljavítása ahhoz is nagymértékben hozzájárulhat, hogy a vállalat további vevőket csábítson magához, hiszen ezek a számok a cég megbízhatóságát

tükrözik. Az Epcos Kft-nél a másik ismérv, a beszerzési siker kiszámításának alapja a tárgyévet megelőző év csúsztatott átlagárának és a tárgyév kumulált átlagárának különbsége szorozva a tárgyév kumulált mennyiségével. A jelentések összeállítása negyedévente történik, melynek alapja egy, az SAP rendszer kiértékelésén alapuló ACCESS adatbázis. Az adatbázis beszerzőnként lehetőséget nyújt az eredményesség értékelésére, amely természetesen egyfajta indikátorként szolgál ahhoz is, hogy az adott beszerző tevékenységét jutalmazzák. Ezen felül természetesen az adatbázis lehetőséget nyújt arra is, hogy az egyes beszállítóknál elért sikert is elemezzük, mind relatív - a forgalom függvényében -, mind abszolút értékben. Az 5. számú melléklet egy fontos beszállító 2005 év 2 negyedévének néhány adatát tartalmazza. 21 http://www.doksihu 5. Beszállítók felkutatásának menete az Epcos

Kft.-nél Kezdetben az Epcos Kft. - illetve jogelődje, a Siemens Matsushita Elektronikai Alkatrész Kft. - bérmunkával foglalkozott Ez azt jelenti, hogy nem volt feladata az alapanyagok beszerzése,– ezt a német anyavállalat végezte - csak le kellett gyártania a készterméket. Mikor az Epcos Kft önállóvá vált, hirtelen szembe kellett néznie a helyzettel, hogy ezentúl saját magának kell beszereznie a termelés folytatásához szükséges anyagokat. Természetesen ebben nem volt nagy gyakorlata, ki kellett tehát dolgoznia egy saját stratégiát beszállítók felkutatására és szerződtetésére. Az alábbiakban ismertetett folyamat (beszerzési politika) annak a két évnek az eredménye, melyet az Epcos Kft. független vállalatként töltött a piacon. Először is azokat az okokat kell feltérképezni, amelyek új beszállítók felkutatására késztetik a céget. Ez lehet egy új alapanyag iránti igény, amit egyik - már meglévő beszállító sem tud

gyártani Ez az igény két irányból érkezhet, egyrészt a vevő részéről, másrészt saját, fejlesztői részről. Mindkét esetben a gyártott termék minőségének javítása a cél. A másik keresési ok egy pótlólagos beszállító keresése a meglévő mellé Ez a késztetés is két okból léphet fel. Az egyik, hogy a régi beszállítónál problémák merültek fel: - az utóbbi időben rendszeresen minőségi gondok léptek fel; - árproblémák merültek fel (az új beszállító megtalálásának célja a költségcsökkentés); - kommunikációs probléma; - szállítási probléma; esetleg ezek közül több jelentkezik egyszerre. A másik okot legjobban talán úgy lehet megfogalmazni, hogy a termelés ellátásának biztonságossá tétele. Ez csupán annyit jelent, hogy az Epcos Kft. igyekszik felkészülni minden olyan eshetőségre, ami veszélyeztetné folyamatos termelését. Ha egy előre nem látható esemény történik az egyik

beszállítóval, ami miatt nem tudja teljesíteni szállítási kötelezettségeit, lehetőség van az alternatív beszállítóval való kapcsolatfelvételre. Az új alapanyag-beszállítónak az előnyei mellett megvannak a hátrányai is. Egyrészt a keresés és jóváhagyás egy hosszas folyamat, másrészt a vevő felé az új beszállítót sok esetben jóvá kell hagyatni. Akármilyen alapossággal vizsgálnak is meg egy új lehetséges partnert, elkerülhetetlen, hogy eltérés 22 http://www.doksihu legyen a két ugyanolyan anyagot szállító vállalat termékei között. Ezért kell arra ügyelni, hogy lehetőség szerint egy adott Epcos Kft. által gyártott kereskedelmi áruhoz ugyanannak a beszállító cégnek az alapanyagát kell felhasználni. Különben a felmerülő problémák és az apró minőségi eltérések vevői reklamációkhoz vezetnének. További negatívumként lehet említeni a megnövekedett logisztikai munkát – minél többféle anyagot kezel

a vállalat, annál több logisztikusra van szükség. Miután kiderült, hogy mindenképpen új beszállítót kell felkutatni egy alapanyaghoz, akkor kezdődik meg igazán a keresés. Ezt a folyamatot összefoglaló néven beszerzési piackutatásnak is hívhatjuk. A beszállítókról és a beszerzési piacokról szóló információk elengedhetetlenek ahhoz, hogy a beszállítókkal kapcsolatban megfelelő döntéseket hozzon a vállalat. Ez elsősorban az információ minőségére, vagyis annak releváns, időszerű, megfelelően csoportosított stb. voltára vonatkozik A leghatékonyabb módszer erre az Internet, itt az összes potenciális partner fellelhető. Szinte alapkövetelmény, hogy egy elektronikus alkatrészeket gyártó cég rendelkezzen internetes honlappal. Az sem ritka, hogy különféle katalógusok és CD-ROM-ok formájában juttatják el a vállalatok gyártási palettájukat lehetséges vevőikhez. Az utóbbi időben főleg a keletázsiai cégek alkalmazzák

ezt a módszert Egyre jelentősebb konkurenciaként lépnek fel a hagyományos európai beszállítókkal szemben, és az ilyen versenyben az ár gyakran döntő. Ez akkor jó megoldás, ha nem vezet a minőség romlásához. Nem csak az Internet segítségével lehet beszállítót találni, az Epcos Kft. használhatja kiterjedt kapcsolatait és már meglévő beszállítóitól is kérhet információt. Általában – ha nem konkurens anyagot szállító cégről van szó – még az ismeretlen cégek is készségesen segítenek megfelelő partnert találni, azzal a nem titkolt szándékkal, hogy a későbbiekben, egy másik anyag esetében a vállalat majd őket keresi meg elsőként. Léteznek bizonyos kötelező kritériumok is, melyekkel a szállítónak mindenképpen rendelkeznie kell: - ISO 9001-es szabvány 2000 évi kiadása; - Minőségbiztosítási rendszerük a ISO/TS 16949: 2002–es minőségbiztosítási rendszerre legyen ráhangolva; - Konkrét tervekkel, un:

Stufenplan-nal; 23 http://www.doksihu Bármelyik hiánya azt jelenti, hogy a kapcsolatfelvételen túl nem kerül sor szerződéskötésre egészen addig, míg a cég be nem szerzi a szükséges engedélyeket, terveket, papírokat. Az előbb felsoroltakon kívül a szállítónak ajánlott a következőkkel is rendelkeznie: - QS 9000-rel; - VDA 6.1-es rendszerrel; Ezek hiánya azonban nem jelent akadályt a végleges szerződés megkötése szempontjából. Ha a szükséges tanúsítványok rendelkezésre állnak, következhet az ajánlattétel. Először az ár kerül felülvizsgálatra: az Epcos fejlesztési és termékmarketing (továbbiakban Produktmarketing) részlege egyeztet és kiszámítja, hogy ezzel az árral mennyibe fog kerülni a már legyártott termék. Ami a legfontosabb, a vevőkkel szükséges egyeztetni, hogy hajlandó-e egyáltalán adott összeget kifizetni a készáruért. Ha nem, visszakerül további egyeztetésre, ami jelentősen meghosszabbíthatja a

folyamatot. Hogy ne fulladjon kudarcba már az elején a próbálkozás, elővigyázatosságból egyszerre több vállalattal is folyhatnak tárgyalások. Egyfelől így nagyobb az esély a legmegfelelőbbet megtalálni, másfelől kisebb valószínűséggel marad a cég beszállító nélkül. Az ár letisztázása után jön a minőség vizsgálata. Ezt a legegyszerűbben minta kérésével lehet megoldani Az Epcos Kft mindig ingyenes minta beszerzésére törekszik és az esetek többségében ezt sikerül is elérnie. Azt a fejlesztés határozza meg, hogy milyen mintára van szükség és abból mekkora mennyiségre. A minta nyújtotta egyértelmű megfelelt/nem megfelelt értékelése azonban természetesen nem elegendő ahhoz, hogy egy szállítóval szerződés köttessen. A minősítés nehéz feladat. Mert ritkán fordul elő, hogy egy beszállító jobb ajánlatot adjon, mint versenytársa. Valójában legtöbbször az a helyzet, hogy bizonyos szempont alapján

(természetesen megfelelő minta esetén) az egyik ajánlat előnyösebb, míg más szempontok szerint a másik ajánlat tűnhet jobbnak. 3 A mintadarabok legyártatása és beérkezése után kezdődik meg az első mintavizsgálat, aminek eredménye az első mintajelentés. Ezt a beszerzési osztály nyitja meg az SAP-ban, majd eljut minden olyan osztályhoz, amelynek vizsgálnia kell az 3 Vö: Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Budapest, 2003, 3.22 fejezet, 91 oldal 24 http://www.doksihu anyagot. Ez a nézet az SAP-ban több mérési adatot tartalmaz, amelyek alapján kiderül, megfelelő-e a termék vagy nem. Az eredményekről természetesen folyamatosan értesíteni kell a leendő beszállítót is. A kiértékelés után már világosan lehet látni, hogy az alapanyag megfelel-e a kívánt technikai és műszaki paramétereknek. Ha nem jól vizsgázott, a mérnökök azt is meg tudják mondani, hogy képes lesz-e valaha megfelelő minőségű árut

szállítani a cég. Pozitív válasz esetén új, „feljavított” mintát kérnek és a folyamat ezen része kezdődhet előröl. Jó minta esetén kezdődik a szállító jóváhagyásának (Lieferantenfreigabe) menete. A jóváhagyáshoz létezik egy Epcos Kft.-nél rendszeresített formanyomtatvány, amelynek kitöltésével válik elfogadottá a beszállító. Négy kérdést kell mindjárt az elején tisztázni. A legfontosabb, hogy a kérdéses cég kritikus szállító-e Ha igen, rengeteg további szempontot kell megvizsgálni, de a tapasztalat azt mutatja, hogy ez csak nagyon ritka esetben fordul elő. Ez azért van, mert a vállalat úgy próbálja megválasztani beszállítóját, hogy minél kisebb legyen a kockázat. Tehát nagyrészt egyik leendő beszállító sem kritikus minősítésű. A következő, aminek meg kell felelni, az az általános szállítási feltételek elfogadása. Az Epcos esetében ez az F62-F4499-es jelzésű dokumentum elfogadását jelenti. A

másik két kérdés egyszerű: rendelkezésre áll-e a vállalkozás-profil, vagyis minden szempontból megfelel a cég; és hogy a beszerzés hozzájárul-e a jóváhagyáshoz. Az Epcos Kft. általános szállítási feltételeit tartalmazó F62-F4499-es dokumentum mindenekelőtt tartalmazza a vállalat célkitűzését, ami elsősorban a szállítási hűség maximalizálásán keresztül megvalósuló folyamatos minőségjavítás. A lefektetett feltételek természetesen a cég induktivitás (IN) és kondenzátor (KO) részlegére érvényesek. Fontos részt képez a korábban már említett minőségbiztosítási rendszer megléte, az információáramlás, és a szabadalmaztatások témája. Reklamációk esetében előírják a megfelelő adatokkal alátámasztott írásos állásfoglalást, az ún. 8D jelentést A csomagolással kapcsolatban hat olyan adatot sorol fel, melyeknek mindenképpen szerepelnie kell minden csomagon (pl.: gyártó, termékmegnevezés, Epcos

anyagszám, sarzsszám és gyártás időpontja). Legvégül a környezetvédelemről esik szó, itt felhívja a beszállító figyelmét arra, hogy a mellékletként csatolt tiltott anyagok listáján (SN 36350-2) szereplő tételek nem képezhetik részét az Epcos Kft.-hez induló szállítmányoknak Ezzel azonban nem ér véget azon dokumentumok sora, mely egy szállító jóváhagyásához szükséges. A beszállító köteles elvégezni egy önértékelést is, ami szintén 25 http://www.doksihu beleszámít a végső kiértékelésbe. Itt olyan kérdések is elhangzanak, melyek korábban még nem szerepeltek, például: a minőségi menedzsment független-e a gyártástól; van-e rögzített folyamat a vevői reklamációk fogadására; vagy hogy a szállítás előtt történik-e végellenőrzés. A válaszokra pontszámok járnak, amik összesítésével még pontosabb képet kaphatunk a beszállítóról. Ez a kérdőív önmagában természetesen nem lenne elegendő

ahhoz, hogy egy teljesen hiteles kép kialakuljon a szerződtetni kívánt cégről, de akár a későbbiekben is jól jöhet összehasonlítva a valóságot a szállító önértékelésével. Ezen felül az Epcos Kft. rákérdez a vállalat egyéb tulajdonságaira, piaci helyzetére is egy külön adatlapon. Többek között ilyen információ a cég tulajdonosi felépítése, a különböző területekért (pl.: logisztika, gyártás) felelős emberek neve és elérhetősége, alkalmazottak száma, bevétel. Így válik teljessé a kép és elméletileg már minden szükséges információ rendelkezésre áll a szerződés aláírásához és az utolsó lépés megtételéhez. Ez az utolsó lépés pedig a szállító SAP-ban történő felépítése. Természetesen megvan hozzá a megfelelő nézet, ahol nagy körültekintéssel kell betáplálni az adatokat, mert ha bármi hiányzik, az idővel negatív hatással lehet a gördülékeny szállításra. Pl: a szállítónak is kell

adni vevőszámot, mert problémás szállítmány esetén a visszaszállítás csak így kivitelezhető. A fizetési feltételeket is itt kell beállítani, és ami érdekesség, hogy az Epcos Kft.-nél alkalmazzák – a Magyarországon csak ritkán használt - ún skontózást A 21 napon belüli 3 %-os skontó például azt jelenti, hogy a számla – kiállítási vagy elküldési - dátumától számítva 21 napig csak 97 %-át kell a teljes összegnek kifizetni. Az összes eddig említett lépcsőfok megtétele után már létrejöttnek nyilvánítható a beszállító-vevő kapcsolat a két fél között és kezdetét veheti a szállítás. 26 http://www.doksihu 6. Diszpozíciós eljárások A beszállítók felkutatására és szerződtetésére kialakított folyamatok bemutatása után ismerkedjünk meg a diszpozíciós eljárásokkal, melyeket már korábbi fejezetekben érintettem ugyan, de részletes kifejtésre ebben a fejezetben kerül sor. Ezt azért lényeges itt

megtenni, mert az alapanyag-beszerzés mikéntjének meghatározásában ezek az eljárások is főszerepet játszanak. Először szeretném bemutatni az Epcos Kft.-nél használatos 3 diszpozíciós eljárást A termelési anyagok diszponálását (elosztását) az Epcos Kft.-nél előzetes tervezés (forecast) és/vagy a vevői szükségletek váltják ki. A szükséglettervezésen keresztül aztán tervrendelések kerülnek létrehozásra, ahol a rendszer által megállapított termelési mennyiségek a választott sorozatnagyság-számítási eljáráshoz igazodnak. Alapvetően kétféle diszpóeljárást különböztetünk meg: a felhasználás által vezérelt diszpozíciót (VB) és a tervvezérelt diszpozíciót (PD és P2). 6.1 Felhasználás által vezérelt diszpozíció (VB) A felhasználás által vezérelt diszpozíció keretében csak a manuális megrendelési pont (VB diszpótípus) kerül bevetésre. Gyártásunk esetében ez az alapanyagok közül is a lakkok,

hígítók diszponálását érinti. A manuális megrendelési pont diszpozícióhoz a következő mennyiségi jellemzőket kell definiálni: a) Sorozatnagyság-eljárás (feltöltés a maximális készletig/ fix sorozatnagyság) b) A sorozatnagyság / maximális készlet értéke c) Jelzőkészlet d) Biztonsági készlet 27 http://www.doksihu Fix sorozatnagyság: A fix sorozatnagyság az anyagtörzsben kerül lefektetésre, és szükséglet esetén (vagyis ha a készlet a jelzőkészlet alá kerül), a rendszer mindig ezzel a mennyiséggel tesz javaslatot egy termelési vagy beszerzési sorozatra. Jelzőkészlet: A jelzőkészlet (pl. 1000 db) azt jelenti, hogy az 1000 db-os raktárkészlet alá kerülés esetén a következő MRP-futással automatikusan előállításra kerül egy szükségletfedező beszerzési igény, hogy a készletet újból feltöltse a rendszer. Ez a mező kötelező mező Biztonsági készlet: Ha az anyag raktárkészlete a biztonsági készlet alá

süllyed, akkor a rendszer a következő MRP-futásnál a 96 - Biztonsági készlet alatt kivételjelentést hozza létre. A kivételjelentés során a rendszer javaslatokat ad a felhasználónak, hogy munkája során mit kellene elvégezni. Ebben az esetben a rendszer nem generál automatikusan szükségletfedező beszerzési igényt, csak javasolja, ha úgy gondoljuk, töltsük fel a biztonsági készletet. 6.2 Tervvezérelt diszpozíció (PD) Ez a fajta diszpozíció főleg a ZROH és ZHLB anyagfajtáknál fordul elő. A HF gyártás esetében ez az összes többi alapanyagot érinti. Az MRP-futások alkalmával minden egyes szükséglethez létrehozásra kerül egy szükségletfedező elem, a sorozatnagyságeljárás beállításainak megfelelően. A veszély abban rejlik, hogy ha egy gyártási rendelésnél több selejt termelődik, mint ami be volt tervezve, és emiatt alulfedezettség alakul ki (pl. 20 darabbal), akkor a következő MRP-futásnál létrehozásra kerül

egy tervrendelés a minimális sorozatnagysággal (pl. 1000 darabbal) A növekedést a beszerzési megrendelési igény illetve beszerzési megrendelés, a csökkenést pedig a szükségletek váltják ki. 28 http://www.doksihu 6.3 Tervvezérelt diszpozíció – rögzítési fajta (P2) Ez a diszpozíciótípus vonatkozik általában az összes késztermékre (ZFRT anyagfajta). A P2 diszpókóddal rendelkező összes anyaghoz lefektetésre kerül egy rögzítési horizont az anyagtörzsben, ellentétben a PD diszpótípussal. Amint egy gyártási rendelésben egy munkaművelet visszajelentése révén túllépésre kerül a tervezett selejtmennyiség, előfordulhat, hogy a szükségleti mennyiséget (pl. vevői rendelést) nem lehet teljesen kielégíteni. Ha ez az eset áll fenn, akkor az MRP-futás (batchben vagy manuálisan) létrehozza a szükséges fedezeti elemeket Nem mindig kívánatos azonban, hogy ezek az újonnan létrehozott tervrendelések gyártási rendelésekké

is konvertálódjanak, hiszen pl. a szükségleti mennyiségtől való 1 darabos elmaradás is létrehozna egy tervrendelést a hozzátartozó sorozatnagyság-eljárással, ami akár a hiányzó mennyiség sokszorosa is lehetne. Az MRP-futás nem hoz létre tervrendeléseket egy gyártási rendelés megemelkedett selejtszintje miatt, amennyiben a tervrendelés rendelkezésre állási határideje az anyag rögzítési horizontján belülre esik. Ehelyett a szükségleti elemre (pl vevői rendelésre) a Kivételjelentés 56 - Alulfedezet a rögzítési horizontban kerül kiadásra. Amennyiben a logisztika e kivételjelentés alapján úgy dönt, hogy létrehoz egy szükségletfedező elemet (pl. egy gép elromlása miatt egy teljes sorozat selejtes lett), akkor manuálisan kell létrehozni egy terv- vagy gyártási rendelést. A növekedést gyártási illetve tervrendelések eredményezik, a csökkenést, vagyis a szükségleteket pedig a vevői szükséglet (vevői megrendelés áll

mögötte), vevő számára fenntartott ütköző készletek váltják ki. 29 http://www.doksihu 6.4 Sorozatnagyság eljárások Fix sorozatnagyság A „fix sorozatnagyság” csak a VB diszpótípusnál kerül alkalmazásra és olyan esetekben, amikor a felhasználás az adott termékből hetente állandó. Ezekből a termékekből mindenképp raktárkészletet kell tartani. Például egy anyag esetében a jelzőkészlet 8 000 db. Ha a raktárkészlet 8 000 db alá kerül, a rendszer automatikusan generál egy beszerzési megrendelési igényt 1 000 db-ról, mivel fix sorozatnagyságként ezt a darabszámot adtuk meg. Havi sorozatnagyság Fontos, hogy az anyagtörzsben beállítsuk ezt a diszpótípust, az MB diszpósorozatnagyságot, és egy maximális sorozatnagyságot ugyanazzal az értékkel, mint a kerekítési érték. A kivételjelentés arra hívja fel a figyelmet, hogy a beszerzési igényt át kellene ütemezni, ill. a jelenlegi határidővel azt nem lehet betartani A

biztonsági készlet ismét létrehoz egy szükségletet, amelyet ebben az esetben a raktár fedez. A havi sorozatnagyság a tervvezérelt diszpozícióhoz tartozik, vagyis a felhasználás által vezérelttel ellentétben itt a darabjegyzékben fölérendelt anyagok által előidézett másodlagos szükségletek közvetlenül megjelenítésre kerülnek. Szükségletfedezőként itt a havi szükségletre szóló beszerzési igény került létrehozásra, felkerekítve az anyagtörzsben megadott kerekítési értékre (= maximális sorozatnagyság). 30 http://www.doksihu 7. Beszállítókkal fennálló kapcsolat jellemzése A beszállítókkal való kapcsolat jellemzésére összeállítottam egy kérdőívet, mely egy sor olyan kérdést tartalmaz, amelyek alapján minden egyes beszállítót könnyen értékelni lehet. A kérdőívet az Epcos Kft logisztikai és beszerzési osztályának munkatársai töltötték ki, mivel ők rendelkeznek a legtöbb ismerettel a témában, hisz

napi kapcsolatban állnak a kérdések tárgyával. Minden egyes logisztikai diszponensnek megvan a maga területe, ami azt jelenti, hogy egy bizonyos termékterület gyártásáért felelős. Ezért természetesen meghatározott számú beszállítóval kell napi kapcsolatban lennie attól függően, hogy milyen típusú végtermék diszpozíciójával van megbízva. A SIMID területen viszonylag alacsony ez a szám, hiszen kevés számú alapanyag kell a gyártáshoz (az azonban nagy mennyiségben). Ezzel ellentétben a Filter-gyártás területén rengeteg az alapanyag, értelemszerűen több a beszállító, így potenciálisan sokkal több probléma adódhat már a termelés kezdeti szakaszában, ha valamilyen okból bármely szállítónál nem zajlik megfelelően a szállítás. Kérdőívemben többek közt arra kerestem a választ, hogy milyen akadályok lépnek és léphetnek fel a termelési folyamat kezdeti részében. A válaszok alapján megállapítható, hogy széles

skálán mozog a vevői elégedettség az egyes beszállítók esetében. Szinte mindegyiknél előfordul valamilyen – miatta fellépő, vagy tőle független – probléma, de ezt erősen befolyásolja az éppen fennálló piaci helyzet is. 31 http://www.doksihu 7.1 Szállítási képesség Az első kérdéskör a szállítási teljesítményt igyekezett felmérni, ezen belül is először a szállítási határidőt, és a legváltozatosabb válaszok talán éppen itt fordultak elő. A leggyakrabban említett negatívum az alapanyag-beszállítókkal szemben az volt, hogy a visszaigazolt szállítási időpont gyakran eltér, sőt sok esetben többször módosul az Epcos vevői követelményéhez képest, ez pedig fennakadásokat eredményez a termelésben. Az esetek csupán 20 százalékában valósul meg, hogy a visszaigazolt szállítási időpont megegyezik a vevői követelménnyel, és a terméket ugyanezen határidőre le is szállítják. Az általam vizsgált

beszállítók közül kevésnél fordult az elő, hogy a megrendelésre nem érkezett visszaigazolás, és a szállítási idő jóval eltért az Epcos Kft. elvárásától Előfordult olyan eset is, hogy a visszaigazolás hiánya ellenére időben leszállították az árut, ez viszont nagyon ritka. Számszerűsítve a 3-as és 4-es osztályzat volt a leggyakoribb, összességében tehát kielégítőnek mondható a kapcsolat ezen oldala. Itt szeretném részletesebben leírni a visszaigazolás fogalmát és jelentőségét, hiszen ez fontos lépése a két fél közti információáramlásnak. A beszerzés a logisztika igényeinek megfelelően rendeli meg a gyártáshoz szükséges anyagokat az adott beszállítóval kötött megállapodás figyelembevételével. A beszerzés feladata, hogy adott termék a lehető legalacsonyabb áron, megfelelő minőségben határidőre leszállításra kerüljön. A megrendelési igények SAP programban BMIG/BANF formájában születnek. A

beszerzés a logisztikával együttműködve rögzít a rendszerben minden termék- és beszállító specifikus információt, mely hozzájárul a gördülékeny megrendelési folyamathoz (szállítási idő, ár, beszállító anyagszáma, stb.) A beszállító köteles a megállapodásban foglalt határidőn belül (általában 5 nap) visszaigazolni a megrendelést. A visszaigazolásokat a logisztika, ill a beszerzés adja be a rendszerbe Amennyiben a rendszerben rögzített időn belül nem érkezik visszajelzés az adott megrendelésről, úgy a beszállító automatikusan felszólítást kap faxon keresztül. Ugyanez történik, ha a termék nem érkezik meg a visszaigazolt határidőre. A második kérdés a rugalmasságra vonatkozott, vagyis arra, hogy soron kívüli megrendelések, mintázások esetében hogyan jár el a másik fél. Mivel az ilyen kérések teljesítéséhez nagyobb felkészültség szükségeltetik, mint egyszerű megrendelések esetén, 32

http://www.doksihu ezért itt már komolyabb hiányosságok léphetnek fel. Könnyen előfordulhat ugyanis, hogy az Epcos Kft.-hez befut egy nagy mennyiségről szóló megrendelés rövid határidőre, amihez hirtelen kell alapanyagot beszerezni. Ilyenkor a cég a beszállítóira van utalva, hiszen ha ők nem tudják a soron kívüli megrendelést teljesíteni, akkor az Epcos Kft. sem Mintákra azért van szükség, hogy ne kelljen feleslegesen nagy mennyiségben venni akkor, ha a cél csak annyi, hogy teszteljék az adott terméket, pl. minőség szempontjából Ha mindkét előbb említett eshetőségre fel van készülve a beszállító, könnyebb megfelelni a piaci kihívásoknak és kedvező vásárlói hűséget elérni a megrendelőknél. A válaszok palettája itt is szélesnek mondható, van olyan vállalat, ahol rugalmasan kezelik a soron kívüli megrendeléseket, esetleges minták rendelkezésre bocsátását, azaz a vevő igényeinek megfelelően szállítanak. Aztán

van olyan beszállító, amely a minták tekintetében rugalmas, azonban a soron kívüli rendeléseket nem teljesíti határidőre. Az az eset itt szerencsére nem fordul elő, hogy egy cég egyik esetben sem képes lépéseket tenni, vagyis teljes mértékben alkalmatlannak bizonyul. Ha ez fennállna, valószínűleg másik beszállító után nézne a vállalat, hiszen ez egy olyan terület, ami a versenyképesség szempontjából nagyon lényeges. Az összegzés ennél a kérdésnél nagyon egyszerű, ugyanis a 4-es értékelés az általános, vagyis néhány kivételtől eltekintve megfelelőek a beszállító cégek. Az első kérdéskör utolsó része az igénybe vett szállítmányozások megítéléséről szól. A beszállító által választott szállítmányozás általában megfelel az Epcosnak, hogyha az megfelelő időben, helyen és minőségben leszállításra kerül. Távol-keleti országokból általában hajóval jön a termék Európába, majd

teherfuvarozással érkezik Szombathelyre. Európai és magyarországi megrendelések esetén közúton történik a szállítás. Ez a legrugalmasabb és leggyorsabb módszer. Természetesen az ár is szerepet játszik a kiválasztásában, és a szempontokat szem előtt tartva gyakran a két fél közösen hozza meg a döntést a szállítmányozás mikéntjéről, és a költségek megoszlásáról. Ebből kifolyólag csak elenyésző számú megjegyzés fogalmazódott meg, vagyis számszerűsítve 4-es-5-ös, azaz megfelelő és kiváló között lehet értékelni ezt a részt, nem szorul további javulásra. 33 http://www.doksihu 7.2 Minőség Nem csak a határidő pontos betartása, a szállítással kapcsolatos költségek minimalizálása vagy a soron kívüli igények teljesítése fontos, legalább ekkora jelentőséggel bír a leszállított áru minősége is. Kérdőívem második kérdéscsoportja az ezzel kapcsolatos kritériumokra próbál rávilágítani. Az

első a sorban az áru minősége Elektronikai alkatrészeket gyártó vállalat lévén az Epcos Kft.-nek az átlagosnál nagyobb mértékben fontos az alapanyagok minősége. Az előírásokban előre meghatározott kritériumoktól eltérő műszaki paraméterekkel rendelkező áru nem kerülhet a termelésbe, ezért ezekre a kritériumokra fokozottan ügyelni kell. Bekövetkezhet minőségi romlás szállítás vagy termelési folyamat közben egyaránt. Egy alapanyag azonban nem egyértelműen rossz vagy jó minőségű. A válaszok alapján kitűnik, hogy az abszolút használhatatlan és a tökéletesen megfelelő áru között létezik még kategória, ami alapján még termelésbe kerülhet az anyag. Az egyes típusoknál létezik ugyanis egy tűréshatár, amin belül még elfogadható az ideálistól való eltérés. Az összes értékelést figyelembe véve négyesnél enyhén rosszabb az átlag, ami – tekintetbe véve a fent említetteket – egyáltalán nem rossz.

Sajnos gyakran előfordulnak minőséggel kapcsolatos problémák, ezek azonban csak akkor válnak súlyossá, ha megoldásukban a beszállító cég nem partner. Éppen ezt a témát feszegeti a második kérdés is. Ha felmerül egy minőségi probléma, a zavartalan működés fenntartása érdekében minél előbb meg kell oldani. A megoldás megtalálásában az Epcos Kft-nek és az adott beszállítónak szorosan együtt kell működnie. Vannak azonban esetek, mikor a szállító elzárkózik a minőségi problémák megoldása elől, mivel azok az előírt tűréshatáron belül vannak. Ilyenkor az a veszély fenyeget, hogy a kisebb hibák figyelmen kívül hagyása a minőség későbbi romlásához vezethet, amit már jóval nehezebb orvosolni. Ha a beszállító hajlandó közreműködni, még akkor sem tekinthető megoldottnak a probléma. Az is lényeges, hogy milyen gyorsan és milyen hatékonysággal képes rendezni a helyzetet. Előfordul ugyanis, hogy bizonyos hibát

sikerül kijavítani, az azonban időről időre visszatér. A legideálisabb eset persze az, ha a vevő által kifogásolt minőségi problémák azonnal kiküszöbölésre kerülnek, a hiba többé nem tapasztalható. A válaszok átlaga ennél a kérdésnél erős közepes, általában a hajlandósággal nincsen probléma, a megoldások 34 http://www.doksihu kivitelezésének gyorsasága és a hibák visszatérésének megakadályozása azonban sok kívánnivalót hagy maga után. Itt kell említést tenni a költségekről, ugyanis nem mindegy, hogy melyik fél állja azokat. Ha nagy mennyiségnél következik be a probléma, meg kell oldani a gyors utánszállítást is. Megjegyzendő, hogy az Epcos Kft az összes megrendelése esetében számol selejtmennyiséggel, így a kisebb arányú meghibásodás nem okoz fennakadást a termelésben. Ehhez a témához tartozik szorosan annak a felmérése, hogy a beszállító vállalat mennyire elégedett a technikai

felkészültséggel, műszaki támogatással. Ebben a kérdésben is megoszlottak a logisztikusok véleményei, általánosságban elmondható, hogy technikai felkészültségben az összes beszállító eléri a kívánt szintet – ez már a kiválasztáskor is fontos szerepet játszik -, a műszaki segítségnyújtásban azonban már több vállalatnál vannak hiányosságok. Néhány helyen csak többszöri megkeresésre teljesítik az Epcos Kft kéréseit, ezért bizonyos típusoknál fennállhat a termelés leállásának veszélye. Itt tapasztalható a legnagyobb megelégedettség, 4-esnél jobb lett az összeredmény. Elmarasztaló megjegyzés egyedül a korábban említett technikai segítségnyújtással kapcsolatban hangzott el, ez is csak elvétve, ezért ezzel nem is kell többet foglalkozni. 7.3 Vevőszolgálat Az utolsó kérdéskör szól leginkább azokról a problémákról, amikkel az Epcos Kft. logisztikai és beszerzési osztályán előfordulhatnak. Főleg az

előbbi részleg feladatai közé tartozik más vállalatok, így a megrendelők és beszállítók vevőszolgálataival való kapcsolattartás. Ezért ebben az esetben érkeztek a legváltozatosabb megjegyzések, hiszen a mindennapi kapcsolattartás során rengeteg probléma előfordulhat, ami alapján könnyen lehet véleményt formálni a partner cég vevőszolgálatáról. Az első kérdés az ügyintézés rugalmasságra vonatkozott, vagyis többek között a minőségre és a válaszadás gyorsaságára. Gyakran tapasztalható gond, hogy az átfutási idő túl hosszú, arra is sokat kell várni, hogy egy üggyel elkezdjenek foglalkozni, a megoldás pedig sokat várat magára. Ez persze vállalatonként különböző: van, ahol nagy figyelmet fordítanak arra, hogy bármelyik pillanatban a megrendelők – többek között az Epcos Kft. – rendelkezésére álljanak, legyen szó akármilyen témáról; másutt ez a szempont másodlagos szerepet játszik. Ebből az aspektusból a

beszállítók két csoportra oszthatók Az első, 35 http://www.doksihu nagyobb részt alkotják azok a cégek, amelyeknél rugalmasnak mondható a vevőszolgálat és a logisztikus kollégák is maximálisan elégedettek velük. A szerencsére kisebb hányadot pedig azok képezik, ahol nagyon hosszú az átfutási idő, vagy ha netán ezzel semmi gond nincs, akkor a minőség nem megfelelő. Minőségi információnyújtás alatt ebben az esetben azt értjük, hogy a másik vállalat ügyintézője pontosan ugyanannak nézett-e utána, amire megkérték, semmi feleslegeset nem közölt, és ami még fontosabb, semmi olyat nem hagyott ki válaszából, ami később problémákat okozhatna. Összességében az mondható el, hogy néhány kivételtől eltekintve az összes beszállító megfelel a vállalat elvárásainak. Ezután kell szót ejteni a különleges vevői igények teljesítéséről. Egy termelő cég esetében ugyanis gyakran előfordulhat, hogy pl.: minőségi vagy

szállítási problémák; a termelés folyamatosságának megszakadása, hirtelen befutott nagy mennyiségű vevői megrendelés (rövid határidőre) miatt rendkívüli vevői igények lépnek fel, amit szintén a vevőszolgálatokon futnak keresztül, tehát nagyrészt rajtuk is múlik, hogyan ütemezik át a napi teendőjüket, és mekkora erőbedobással foglalkoznak sürgős esetekkel. Vannak természetesen olyan beszállítók, melyeknél az Epcos Kft. prioritást élvez Ez fakadhat például abból, hogy a legnagyobb megrendelői közé tartozik, tehát léte nagyban függ tőle. Ezért ezeknél a beszállítóknál nincs is gond ezzel. Más beszállítóknál csak többszöri kérés után teljesülnek a különleges vevői igények, ami nagyon megnehezítheti a cég életét. Az előző kérdéshez hasonlóan itt is létezik a két csoport: többségben ebben az esetben is azok a beszállítók vannak, akik minél gyorsabban és alaposabban igyekeznek elégedetté tenni a

megrendelőt, és kisebbségben ismét csak azok vannak, akiknél ezen a téren problémát okoz a tisztes helytállás. Megállapítható, hogy azok a cégek, ahol az alapvetőnek nevezhető vevőszolgálat nem működik tökéletesen, ott a különleges vevői igények is falba ütköznek. Legvégül szeretném kifejteni a cégek közötti információáramlással kapcsolatos tapasztalatokat. Ez a kategória szorosan összefügg az előző kettővel Ha napi kapcsolatban vannak a cégek egymással, kicsi a valószínűsége annak, hogy valamilyen témában nem közölnek nagyon fontos információkat. Hiányos kommunikáció esetén előfordulhat, hogy egy-egy elhallgatott részlet felborítja egy anyag termelését. Pl: ha későn értesítik a vállalatot arról, hogy egy fontos alapanyag szállítása 2 hónap múlva súlyos akadályokba ütközik, akkor az Epcos nem tud felkészülni a hiány pótlására. Történjen ez egy olyan anyaggal, amit több termékhez is használnak,

komoly veszteséget okozhat. Ezért emelhető 36 http://www.doksihu ki a többi téma közül ez az egy, mert ha már adottak a beszállítók, akkor a tökéletes információáramlás alapfeltétele a megfelelő működésnek. Gyakran a rossz hír is jobb, mint ha egyáltalán nem érkezik semmilyen információ. Az eredmények azért elég pozitívak, csak néhány esetben lett elmarasztalva beszállító, általában itt is azokra volt panasz, akiknél nem megfelelő a vevőszolgálat minősége. Beszállítói értékelés Szállítási teljesítmény Minőség Vevőszolgálat .1 3,7 3,4 3,9 .2 4 3,4 3,8 .3 4,2 4,4 4,1 3. ábra A beszállítói értékelés számszerűsített adatai Forrás: Saját (kérdőív kiértékelése alapján) 7.4 Összesített értékelés Az előző fejezetekben leírt számszerűsített értékeléseket érdemes összevetni a kérdőív második felében található kérdésekkel, ugyanis érdekes összefüggéseket lehet

felfedezni. Azokkal a beszállítókkal, melyekkel már régóta üzleti kapcsolatban áll az Epcos, sokkal kevesebb a gond, mint az újonnan szerződtetett vállalatokkal. Náluk előfordulhatnak olyan esetek, hogy valamilyen nem előrelátható ok miatt nem képesek megfelelni a követelményeknek. Kezdetben kell egy kis idő ahhoz, hogy a gyakorlatban is megtapasztalják, pontosan mit vár el a másik fél. Ezután képes csak olajozottan működni a kapcsolat. Más jellegűek és gyakoribbak a problémák a havonta, vagy még ennél is sűrűbben szállító cégeknél, mint a kéthavonta, esetleg félévente szállítóknál. Az utóbbiak nagyobb mennyiségekben küldik az árut, ezért ezekre a szállítmányokra jobban oda kell figyelni, ugyanis ha egy ilyen kiesne, komoly fennakadást okozna a termelésben. Gyakrabban utána kell nézni, hogy kiküldték-e már az árut, vagy hogy éppen hol tart. Csak így lehet megbizonyosodni arról, hogy időben be is érkezik. Ezért

ezeknél a beszállítóknál jóval 37 http://www.doksihu kevesebb a baj, egy kis odafigyeléssel, és megfelelő információcserével a szállítási késésre vagy annak esetleges kiesésére is fel lehet készülni. Más a helyzet azokkal, akiknél havi vagy akár heti kapcsolatban áll az Epcos. Sűrűbben fordulnak elő minőségi problémák, amik kijavítására a gyakori szállítás miatt kevesebb az idő. Az ilyen alapanyagokat azonban a cég általában egynél több beszállítóra osztja szét, így ha az egyiktől problémássá válik a beszerzés, van helyettesítő, akitől meg lehet rendelni a hiányzó mennyiséget. A leggyakrabban elhangzó javaslat a beszállítói teljesítményjavítás elérésére a kommunikációra vonatkozott. Sok cégnél nem teljesen megfelelő az információáramlás, pedig az egyik legfontosabb tényező a sikeres kapcsolatban – természetesen a különböző technikai feltételek betartása mellett – a kommunikáció. Egyedi

problémák szinte alig akadtak, a három kérdéskör szinte tökéletesen lefedi azokat a témákat, amik a beszállítók értékelésénél számítanak. Az a néhány megjegyzés is inkább műszaki jellegű volt. Mindent egybevetve megállapítható, hogy tökéletes vevői elégedettséggel egyik fenti kérdéskör esetében sem találkozhatunk, mindenhol hangzott el kifogásolnivaló, amin javítani lehetne, de sehol sem kritikus a helyzet. Ez azt mutatja, hogy az Epcos Kft. már kezdetben, a beszállítók felkutatásakor körültekintően járt el, igyekezett minden szempontot figyelembe venni. Különböző – felektől nagyban független – okok miatt is előfordulhat azonban kisebb-nagyobb fennakadás alapanyag-beszállító és megrendelő cég között, de a legtöbb esetben sokkal egyszerűbb és költséghatékonyabb a meglévő partnerrel tisztázni egy vitás esetet, mint keresni egy újat – egy korábbi fejezetben láthattuk, mennyire bonyolult és hosszú ez a

folyamat. 38 http://www.doksihu 8. Gyakori és állandó problémák elemzése Termelő vállalatról lévén szó, az Epcos Kft.-nek napi szinten kell szembesülnie olyan gondokkal, amelyek veszélyeztetik a termelés folyamatosságát: nem érkezik időben a beígért alapanyag, nem megfelelő mennyiség érkezik, rossz minőségű az áru, stb. A fejezet első részében ilyen esetek kerülnek kifejtésre. A második részben egy olyan összetett problémát elemzek, amely nagy valószínűséggel jelen van a legtöbb hasonló működésű vállalatnál, ez a készletgazdálkodás. Amint arra vizsgálódásom során rájöttem, cégünk esetében komoly összegeket lehetne megspórolni bizonyos eljárások életbe léptetésével, természetesen pontos és alapos számításokat követően. 8.1 Beszállítói problémák Az alábbiakban két, a valóságban gyakran előforduló problémát, az ezekkel kapcsolatos konkrét lépéseket, az esetleges megoldásokat vagy azok

hiányában az erre tett javaslatokat szeretném részletesebben bemutatni. Így alaposabb betekintést lehet nyerni az Epcos Kft.-nél zajló folyamatok sajátosságaiba Egy olyan témával kezdem a sort, ami a cég életében is egészen friss keletű. Egy adott alapanyag csoport – ún. műanyag házak – előállításához egy különleges huzalra van szükség, melyet Európában csak egyetlen beszállító gyárt. A szállítási idő az utóbbi időben 1 hónapról fél évre tolódott, így a műanyag házak iránt megnőtt kereslet kielégítésében komoly problémák merültek fel. Az Epcos Kft beszerzési politikája értelmében egy adott alapanyagra több lehetséges beszállítót kell felkutatni. Azonban a termékcsoport esetében valamennyi ház gyártásához (beszállítótól függetlenül) ugyanarra a speciális huzalra van szükség. Az a furcsa helyzet adódott tehát, hogy a beszállító beszállítójánál léptek fel gondok a teljesítéssel. Figyelembe

véve a huzal-ellátó egyeduralkodó voltát, valamint azt, hogy ez a hiány a termelés nagy részét veszélyeztette, az azonnali intézkedés rendkívüli fontosságú volt. 39 http://www.doksihu Probléma megoldása: A Logisztika a Beszerzéssel együttműködve megvizsgálta az adott szituációt: • Első lépésben megpróbáltak a „huzal-beszállítónál” rövidebb szállítási időt elérni. • Később felülvizsgálták a „ház-beszállítóknál” lévő huzalmennyiség függvényében hány darab ház gyártható le? • Milyen az adott beszállító szerszámparkja? • A vevői szükségletek lefedéséhez milyen típusból, mekkora mennyiséget kell legyártatniuk? • Az árak, és a szállítási határidők tekintetében felosztották a lehetséges beszállítók között a következő negyedév igényeit. Végeredményben sikerült normalizálni a helyzetet és elfogadhatóvá tenni a szállítási határidő kitolódását. Ehhez több

krízismegbeszélésen keresztül vezetett az út, a személyes találkozások is sűrűbbé váltak beszállító és megrendelő között. Legalább egy negyedévre megoldódott ez a gond, és addig talán a huzal-beszállítónak is megoldódik a problémája, ezzel pedig képes lesz újra a megszokott ütemben, vagyis 1 hónapon belül leszállítani az igényelt mennyiséget. Ha ez mégsem valósulna meg, a rendelkezésre álló idő elegendő ahhoz, hogy más lehetőségeket is számításba vegyenek és más úton oldják meg a műanyag házak beszerzését. Addig is folyamatosan foglalkozni kell az üggyel, és tartani a kapcsolatot az érintett vállalatokkal, hogy bármilyen pozitív vagy negatív fejlemény esetén lépni lehessen a megoldás felé. A második eset inkább műszaki jellegű, de megoldásában híven tükrözi az Epcos Kft.-nél hasonló esetekben megtett lépéseket A probléma a következő volt: a gyártás közben a szalagról a ragasztóanyag az Epcos

Kft. által előállított egyik termékfajta, a drosselok kivezetőjére tapadt. A kivezetőn lévő ragasztó rárakódott a vezetőpályákra, elakadások jöttek létre, a kivezetők elgörbültek, hevederezési hibák keletkeztek. Rendszeresen tisztítani kellett a vezetőpályákat. Pl: a nagyobb teljesítményű tekercselőgépeknél műszakonként 8-10 alkalommal 5+2 perc, alacsonyabb teljesítményűeknél 5-6 alkalommal 5+2 perc volt a tisztítási idő. Lakkozógépeknél a helyzet szinte katasztrofális volt. Egyes lakkozósorokon kb félóránként kellett tisztítást végezni, melynek időtartama kb. 15 perc, így óriási gyártási lemaradás keletkezett Mindez 40 http://www.doksihu persze a ragasztószalag minősége miatt történt és a termelés folyamatosságának megőrzése érdekében a lehető leggyorsabban kellett cselekedni. Első lépésben a gyártás értesíti a beszerzést a minőségi problémáról, minőségi jelentés készül az SAP

rendszerben QM tranzakcióval, valamint lezárolásra kerül a rendszerben a kifogásolt mennyiség. Általában a minőségbiztosítási osztály állítja ki a Qjelentést Ebben szerepel a beszállító, alapanyag megnevezése, kifogásolt mennyiség, hiba elemzése, intézkedések. Ezt a jelentést kiküldi a minőségbiztosítás a beszállítónak, így értesül hivatalosan is a beszállító a problémáról. Második lépésben a gyártás a fenti jelentésen felül e-mail útján is (egyébként általában a beszerzés vagy minőségbiztosítás) értesíti a minőségi problémáról a beszállítót. Ezután a Logisztika a gyártással egyeztetve megbeszélte a beszállítóval, mikor érkezik a következő mennyiség. A beszállítótól szakember érkezett a gyártásba, hogy azt és a problémát személyesen is megtekintse. Megbeszélés alapján 8D-jelentést kért az Epcos Kft. a beszállítótól, melyben a beszállító részletes jelentést küld a hiba okáról

Ezt követően a beszállító elküldi a hivatalos reklamációt és az Epcos Kft. kitöltve visszaküldi Ebben a hivatalos reklamációban pontosan meg kell nevezni a selejtes szállítmányt (szállítólevél száma, gyártási szám, a kérdéses mennyiség), és részletezni kell a problémát is. Eközben megérkezett az új szállítmány a ragasztószalagból, a gyártás erről is értékelést küldött a beszállítónak. Kiderült, hogy az anyag minősége a második szállítmánynál sem javult, ezért még sürgetőbbé vált más megoldás felkutatása. Köszönhetően az illetékes személyek előrelátásának, már más beszállító keresése is folyamatban volt. Így mintát kértek egy másik beszállítótól, ez a minta megfelelt Már a második szállítmány után kiderült, hogy az új ragasztószalag sokkal jobb minőségű az előzőnél. Míg megérkezett az anyag az új beszállítótól, kezdetben mindkét beszállító anyagát használta a gyártás,

később azonban, mivel a selejt nagyon magas volt, áttért az üzem az új beszállító anyagának kizárólagos használatára. Ezzel azonban még nem tekinthető teljesen lezártnak az ügy, hiszen a vállalatnak az eset miatt veszteségei is voltak, amikért természetesen a beszállító vonható felelősségre. Ezért a régi beszállító felé kárigényt nyújtott be az Epcos Kft., ennek összegét a gyártás, a 41 http://www.doksihu kontrolling, beszerzés, és logiszitka közösen számszerűsítette. A kárigényt hivatalosan a beszerzési osztály küldte ki a kontrolling végleges kalkulációja alapján. A fenti két példából is látható, milyen jellegű problémákkal kell az Epcos Kft.-nek napról napra megbirkóznia és ez hány fél közreműködését vonja maga után. Egyik esetet sem lehetett előre sejteni, ezért fontos az, hogy a vállalat fel legyen készülve a lehető legtöbb eshetőségre, történjen ez akár egy új beszállító

felépítésével, vagy bármely egyéb módon. Csak így biztosítható a folyamatos termelés és a vevői igények mind szélesebb körű kielégítése. 8.2 A készletgazdálkodás hatékonyabbá tételének lehetőségei „A készletek olyan anyagi javak, amelyeket egy termelő szervezet, mint az Epcos Kft. azért halmoz fel, hogy a jövőben (alkalmas időpontban) azokat az igényelt intenzitásoknak megfelelően felhasználja (mozgásba hozza). A készletek növelésével a kiszolgálási színvonal növelhető, de a terméket egyre nagyobb készletezési költség terheli. A vállalatnak tehát olyan kiszolgálási színvonalat kell meghatároznia, amely kielégíti a fogyasztók elvárásait (a konkurens vállalatokkal felveszi a versenyt), de az adott „termékre rakódott” készletezési költség nem csökkenti a piaci részesedést.” 4 Az Epcos Kft.-nél jelenleg 3 különböző helyen történik az alapanyagok és késztermékek raktározása. Ezek a raktárhelyek

fokozatosan kerültek kiépítésre az elmúlt évek folyamán. Az utóbbi időszak megnövekedett termelési volumene mind inkább előtérbe helyezte azt a problémát, hogy a jelenlegi raktárkapacitások csak igen komoly készletgazdálkodási / -felügyeleti tevékenység mellett képesek helyet biztosítani a tárolni kívánt anyagoknak, késztermékeknek. Ez a probléma jelenleg is fennáll, és a mai napig nem sikerült hosszú távon is megoldást jelentő akciókat foganatosítani. A meghozott döntések inkább csak tűzoltásszerűen próbálták enyhíteni a raktárban jelentkező tárolási anomáliákat. Bár a vállalat a következő év második felében egy nagy alapterületű, minden igényt kielégítő és az aktuális, valamint a lehetséges jövőbeni tárolási szükségleteket is maximálisan figyelembe vevő raktár felépítését tervezi, egyértelműen kijelenthető, hogy 4 Vö: Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Budapest, 2003,

5.11 fejezet, 199200oldal 42 http://www.doksihu szükség van olyan megoldásra, amely az átmeneti időszakban biztosítja a termelés és a vevők zökkenőmentes ellátását. Mivel a késztermék oldalon vajmi kevés lehetőség van a raktári mennyiségek drasztikus csökkentésére - lévén, hogy az Epcos Kft.-nél nem jellemző az ún "raktárra termelés", a termelési "losok" többnyire vevői megrendeléshez kötöttek -, a felhasznált raktárhelyek számának minél alacsonyabb szinten tartását az alapanyagok oldaláról érdemes megközelíteni. Első lépésben célszerű a kondenzátor gyártás során felhasznált alapanyag csoportokat áttekinteni - az anyagok fontossági sorrendjét követve: - alumínium fólia; - kondenzátor fedél; - kondenzátor ház; - kondenzátor papír; - vegyi anyagok, elektrolit összetevők; - zsugorcső; - talpfólia; - csomagolóanyagok; - egyebek. A fontossági sorrend megegyezik az alapanyagok értékének

sorrendjével, azok százalékos megoszlását anyagfajtánkként egy kondenzátorra levetítve a 4. sz ábra szemlélteti. A zsugorcsövet és a talpfóliát gyűjtő néven szigetelőanyagoknak is nevezhetjük. 43 http://www.doksihu Alapanyagok átlagos értékmegoszlása egy kondenzátorban alu. fólia 1% 2% 1% 3% 2% fedél 5% ház 11% papír vegyi a. 60% 15% zsugorcső talpfólia csom. any egyéb 4. ábra: Alapanyagok átlagos értékmegoszlása egy kondenzátorban Forrás: saját Világosan látszik, hogy messze a legnagyobb értékkel a fólia rendelkezik, a kondenzátorok árának, típustól függően kb. 60-65%-át teszi ki Mivel ez az összetevő a legfontosabb, számára külön raktárhelyiséget alakítottak ki, ami egy épületben van a fóliavágó helyiséggel. Itt vágják a gyártáshoz szükséges fóliát, logisztikailag tehát hatékony ez a megoldás, hiszen nem kell feleslegesen szállítani az anyagokat a raktárhelyükről a felhasználási

helyükre. 44 http://www.doksihu Hogy teljes képet kapjunk a raktárak jelenlegi kapacitását, ill. kihasználtságát illetően, a következő adatokat gyűjtöttem ki az SAP segítségével. Tárhelyek Szt. László Raklapos Álló (sorok között) Polcos Fiókos Puskás Raklapos Csaba Raklapos Polcos Összesen Raklapos Álló Polcos Fiókos Összesen Üres Foglalt KO IN 1227 18 1209 18 1191 288 0 288 1 287 3180 240 49 3 3131 237 32 1 3099 236 1280 83 1197 704 493 1128 240 71 12 1057 228 1006 197 51 31 3635 288 3420 240 172 0 61 3 3463 288 3359 237 1728 1 229 1 1735 287 3130 236 5. ábra: Epcos Kft alapanyagraktárainak kapacitása és kihasználtsága Forrás: SAP, 2005.0412 A fenti ábra az Epcos Kft. összes tárhelyét és azok foglaltságát mutatja a három raktárhelyen A számokból kiderül, hogy az összes tárhelyet figyelembe véve a kihasználtság 96,88%-os, vagyis szinte maximális. Főleg ha azt is hozzávesszük, hogy a

helyzet a valóságban rosszabb, mivel sok olyan anyag van, ami fizikailag két tárhelyen fér csak el, de ezekből természetesen csak egyre vannak bekönyvelve. Ekkor az SAP a fizikailag szintén foglalt helyet üresnek tekinti. Korábbi adatokra támaszkodva azt is megállapítottam, hogy a kihasználtsági adatok egyre rosszabb képet festenek. Míg a 2004-es gazdasági év első negyedében „csak” 85% körül mozgott ez az érték, addig folyamatosan romolva elérte a mai, közel teljes kihasználtságot. Megfigyelhető bizonyos fluktuáció is, de a növekvő tendencia egyértelműen kivehető. Ez a raktári telítettség azt a veszélyt is magában hordozza, hogy 45 http://www.doksihu eljön az a pont, mikor tényleg nem lehet több árut készleten tartani, és a közben beérkező anyagok elhelyezése komoly problémákba ütközik. A raktárak negyedévenkénti kihasználtsága 100 95 90 85 80 75 20 05 .m ár 20 04 .d ec ep t 20 04 .sz n 20 04 .jú 20 04 .m ár

20 03 .d ec ep t 20 03 .sz 20 03 .jú n 70 kihasználtság %-ban 6. ábra: Az Epcos Kft raktárainak negyedévenkénti kihasználtsága Forrás: SAP adatok alapján, 2005.0412 Ebből a diagramból is kitűnik, hogy a vállalat nem csak a közelmúltban küszködött a magas készletekkel, hanem azok állandó problémát jelentenek a cég életében. Főleg, ha azt a körülményt is figyelembe vesszük, hogy az általam vizsgált időszak alatt a tárhelyek száma is növekedett: Míg 2003 júniusában 6712 volt a számuk, addig 2005 első negyedévére már 7583 db van, vagyis annak ellenére, hogy közel 12%-kal magasabb lett a raktárkapacitás, a kihasználtság egyre inkább a maximumhoz közelített, és mostanra azt el is érte. A kondenzátorgyártáshoz szükséges alapanyagokat jellemzően kétfajta, raklapos és polcos tárhelyen raktározzák (a másik két tárhelyből csupán egyet-egyet használ a KO terület), amik a fiókos és álló tárhelyekhez képest

egységenként amúgy is jóval nagyobb helyet foglalnak el. Egy polc 0,57 m2, egy raklap pedig 0,99 m2 (magassága 1,40 m) területű, vagyis összességében jelenleg 1841,25 m2-t foglalnak el a korábban említett alapanyagok. 46 http://www.doksihu A raktározás költsége az Epcos Kft.-nél mind a három raktárhelyen havonta 6,5-7 Euró m2-ként, mely a bérleti díjon kívül magába foglalja a rezsiköltségeket is. Ha az 1 Eurót 250 Ft-tal számolom, akkor így a jelenlegi maximális kihasználtság mellett közel 3,2 millió Ft-ot tesz ki havonta csupán az elektrolit kondenzátorokhoz felhasznált alapanyagok raktározási költsége. A teljes raktárterületet figyelembe véve ez az összeg 7 millió Ft-ra rúg. 8.21 A selejtezésben rejlő költségcsökkentési lehetőségek Mivel a kihasználtság közel 100%-os és szinte elképzelhetetlen, hogy egyszerre ennyi alapanyagra szüksége legyen a gyártásnak, célszerűnek tartottam annak vizsgálatát, hogy mely

készletek szolgálnak a valósan jelentkező igények lefedésére. Először érdemes elvégezni egy vizsgálatot arra vonatkozóan, hogy a raktárban található alapanyagok közül melyek azok, amelyek az utóbbi időszakban tartósan tárhelyen voltak, mennyiségi változás nem történt náluk (kivét, hozzátárolás). Rengeteg olyan hely van, ahol az utolsó mozgás megegyezik a betárolással, azaz még nem is lett használva az anyagból, amióta megérkezett. Felvetődik a kérdés, hogy akkor miért lett beszerezve? Itt rengeteg helyet lehetne felszabadítani esetleges selejtezéssel. Két időpont alapján kerestem rá ezekre a tárhelyekre: első körben azokat néztem meg, amelyeknél 2004 januárja óta nem volt mozgás. Mivel az Epcos Kft létező vevői igények alapján gyártja a termékeit, valószínűtlen, hogy a már közel másfél éve nem használt alapanyagokra még szükség lesz, ezért a selejtezésükkel járó költségmegtakarítás jóval

racionálisabb megoldás, mint a hasznosításukra várni, és ezáltal feleslegesen fizetni utánuk a raktárköltségeket. Második körben azokat a helyeket néztem át, ahol 2004. január-júniusa óta nem volt anyagmozgás. Ezeknél az anyagoknál még előfordulhat, hogy felhasználásra kerülnek, azoknál azonban, ahol az utolsó mozgás megegyezik a betárolással, úgyszintén érdemesebb a selejtezést választani. Ez azt jelenti ugyanis, hogy valódi igény sohasem volt arra a termékre, vagy legalábbis az anyag beérkezésének pillanatában az igény már nem létezett. Ezen tárhelyekből azokat válogattam ki, amelyek nem rendelkeznek nagyobb értékkel, tehát selejtezésük kisebb költségráfordítással jár, mint elszállíttatásuk és/vagy 47 http://www.doksihu megsemmisítésük. Nehéz megállapítani, hogy melyek azok az anyagok, melyeket már biztosan nem használ fel a termelés, én mégis igyekeztem azokat is összegyűjteni, melyeknél erre

minimális az esély. A két kritérium meghatározása után kiválogattam azokat a helyeket, ahol 31500 Ft alatt van az áru értéke. Ez az összeg megfelel 18 hónap raktározási költségnek Azért ennél az összegnél húztam meg a határvonalat, mert azok az anyagok, amelyek értéküket meghaladóan másfél éven keresztül voltak raktáron, rövidtávon jobban megéri leselejtezni, mint raktáron tartani (főleg ha már nem is lesznek felhasználva). Ezen kritériumoknak 271 db (125 polc – 146 raklap) tárhely felelt meg, ezekből azonban levontam azoknak a számát, melyek veszélyes hulladéknak számítanak (13 polc – 20 raklap), és ezáltal selejtezésük nagyságrenddel magasabb költséggel jár, ezenkívül megsemmisítésük hatósági engedélyekhez is kötött. Átlag 185 Ft-os (0,74 Euró) selejtezési költséggel számolva kg-ként (ebben az összegben benne van az elszállítás, megsemmisítés, stb. ára), ennek a 238 db tárhelynek a selejtezése

880600 Ft-ba kerül. Ehhez hozzáadtam az elszállított anyagok értékét, így megkaptam azt az összeget (4800000 Ft), mely az Epcos Kft.-t veszteségként éri A felszabadult tárhelyek raktárköltségeit figyelembe véve a felesleges anyagok selejtezése 14 hónapon belül térül meg. Érdemes ezt a selejtezést egyszerre elvégezni, hiszen ez az elszállítás költségeit is minimalizálja. A selejtezési költségek úgy is tovább csökkenthetőek, hogy a fémből készült alapanyagokat (kondenzátorfedeleket, -házakat) lehetőség szerint értékesíti a cég. A beszállítók gyakran visszaveszik a felesleges készleteket, persze az eredeti ár töredékéért. A fent vázolt eljárás csupán egy rövid távú megoldást tükröz, amely részét képezheti egy hosszú távú selejtezési folyamatnak. A teljes raktárkészlet felülvizsgálata azonban jóval szélesebb körű felmérést igényel, főleg annak érdekében, hogy teljes biztonsággal el lehessen dönteni

egy anyagról, hogy lesz-e rá igény a jövőben. Ez szakmai tudást és nagyfokú tapasztalatot, valamint jóval alaposabb kutatást igényel, ami már meghaladja dolgozatom kereteit. Mindenképpen érdemes a vállalatnak kialakítani egy selejtezési stratégiát, ami hosszú távon megszabadítaná elfekvő készleteiktől, ezáltal hatékonyabbá tenné a készletgazdálkodását. 48 http://www.doksihu A raktárakban tett látogatásom alkalmával feltűnt az is, hogy egyes tárhelyek kihasználtsága nem csak azért nem felel meg a valóságnak, mert sokszor több helyet foglal el egy csomag, mint azt a rendszer jelzi, hanem azért sem, mert a csomagok magassága beszállítónként nagyon eltérő. Mint azt korábban említettem, egy tárhely magassága 1,40 m, és csak elvétve fordul elő, hogy ez maximálisan ki van használva. 200 raklapos tárhelyet megvizsgálva a következő megállapításokra jutottam: - a tárolt anyagok átlagos magassága csupán 1,1 m, tehát

tárhelyenként 30 cm nincs kitöltve; - ez akár elhanyagolható lenne, de ha figyelembe vesszük azt, ha például egy beszállítótól 5 raklapnyi alapanyag érkezik be, akkor az máris több mint 1 raklapnyi, azaz 1 m2-nyi elpazarolt helyet jelent. Ezért javaslom tartom egy olyan általános szerződés megkötését a beszállítókkal, amelyben meghatározzák a leszállítandó anyagok csomagolásának méretét. Mivel jelenleg a csomagok mérete majdnem annyiféle, mint ahány beszállító van, egyfajta egységesítésre lenne érdemes törekedni. Az egységesítésen túl alternatívákat kell nyújtani a beszállítóknak, hogy választhassanak a különböző magasságú tárhelyek közül (pl.: 1,40 m;1,20 m 1,00 m magas raklapos, valamint különböző méretű polcos tárhelyek), hogy milyen méretek alapján akarják egységesíteni csomagolásaikat. Egyrészt ezáltal elkerülhető a felesleges alapanyagok beszerzése és raktáron tartása, valamint megoldás a

kihasználatlan helyek megszüntetésére is. Ezzel rengeteg hely takarítható meg: ha csak a raklapos tárhelyeket nézzük is, melyből jelenleg 3635 db van, akkor – 5 raklaponként 1 felszabadulásával számolva – 727 tárhely, vagyis 1008 m3 raktárterület bérlése válna feleslegessé, ami havonta 970000 Ft költségcsökkenést jelentene a cég életében. A megoldásnak azonban kezdetben költségvonzata is van, hiszen a különböző méretű tárhelyek kialakításához - vagyis a beszállítóknak felajánlandó alternatívák létrehozásához - a raktár bizonyos fokú átstrukturálása szükséges. Hosszú távon egy ilyen egyszerű megoldás is viszonylag nagy megtakarítást érhet – egy hónapra levetítve 970000 Ft nem jelentős összeg a cég költségvetésében -, főleg ha azt is figyelembe veszem, hogy az új raktár kialakításánál már a kezdetektől bevezethetnek ilyen típusú költségkímélő megoldásokat. Persze ehhez elengedhetetlen a

beszállítókkal ápolt jó kapcsolat, ami lehetségessé teszi a hasonló projektek megvalósítását. 49 http://www.doksihu 8.22 Belső problémák leküzdése a jobb készletgazdálkodás érdekében Sokszor előfordul, hogy bármilyen körültekintően történik is az alapanyagok beszerzése, a vállalat raktárában marad a feleslegessé vált áru. Az okok, amint azt a régóta „mozdulatlan” tárhelyek alaposabb vizsgálatakor kiderült, a következők lehetnek (gyakorisági sorrendben): - „kifutott” a típus; - darabjegyzéken változtattak; - a vevő valamilyen minőségi és/vagy árprobléma miatt elment; - a termelést áttelepítették, stb. Az első tényező oka abban keresendő, hogy a vevő – mivel ő is a vevői igényekhez alkalmazkodik – egy idő után nem gyártja bizonyos termékét, amihez az Epcos Kft. szállította az alkatrészeket. Ha a bejelentés nem időben történik, az alapanyagokból maradhatnak elfekvő készletek. A második

eset viszonylag egyszerű. Bekövetkezhet az is, hogy egy termék minőségi problémáját egy adott alapanyag okozza, ezért a gyakori reklamációk megszüntetésére helyettesítik azt egy másik anyaggal, vagyis megváltoztatják a darabjegyzéket. A használhatatlanná vált anyag így raktáron maradhat A harmadik ok arra vonatkozik, hogy a vevő rövidebb időre rendel, mint az alapanyag-beszerzési + gyártási idő. Ezért, ha hirtelen mondja le a megrendeléseit - és ez egyáltalán nem ritka -, akkor itt maradhat olyan készlet, amit csak az ő termékeihez rendeltek. Ez a helyzet azért fordulhat elő, mert a világméretű versenyhelyzet miatt az Epcos Kft. a lehető legtöbb vevőt igyekszik magához csalogatni, ami a minőségen túl a minél rövidebb szállítási időben rejlik. Ez azonban nem teljesíthető a gyakran nem eléggé rugalmas beszállítókkal, így az alapanyag-beszerzés jó előre való megtervezésén van a hangsúly. Ha tehát a vevő egyszer csak

lemondja megrendeléseit, maradhatnak alapanyagok raktáron. Megesik, hogy különböző termékek termelését a jobb feltételek miatt egy másik országba telepítik át (Kína, Brazília). Az ilyen módon megmaradó készleteket később meg lehet szüntetni azáltal, hogy az igények pontos felmérésével egyszerűen a másik gyárba 50 http://www.doksihu átszállítják az anyagokat. Gyakran azonban nem éri meg ezt a megoldást választani, ugyanis a szállítási költségek meghaladhatják a másik gyár beszerzési költségeit egy helyi beszállítótól. Ilyenkor ugyancsak raktáron marad az áru A felesleges elfekvő készletek elkerüléséhez több megoldást is javaslok. Elsősorban fel kell hívni a Produktmarketing (PM) figyelmét arra, hogy a különféle típusokat, darabjegyzékeket nyitott megrendeléseket folyamatosan vizsgálják felül, és az esetleges változásokat azonnal jelezzék. Elkerülhetőek a nagy mennyiségű tőkét lefoglaló

használhatatlan készletek, ha a beszerzők előre látják, hogy egy alapanyagból még mennyi ideig van szükség egy bizonyos késztermékhez. Nemcsak a PM -nek kell körültekintőbbnek lennie, hanem a „Managementnek” is: tervekben történő változást jóval annak bekövetkezése előtt kell jelezni a beszerzésnek ill. a logisztikának, mert vannak olyan beszállítók, melyek 3-4 hónapos szállítási idővel rendelkeznek, és azon belül nincs lehetőség a rendelések lemondására. Harmadrészt a fejlesztésnek szorosabban együtt kell működnie a vevőszolgálattal, hiszen az elfekvő készleteket úgy is lehet csökkenteni, ill. megszüntetni, hogy a készleteket folyamatosan felülvizsgálva alternatív felhasználási lehetőségeket keresnek a már használaton kívüli anyagokhoz. Előfordulhat például, hogy egy fólia nem csak egyfajta kondenzátor gyártásához használható fel, hanem egy új termékhez is. Ilyenkor kell felmérni az elfekvő

készleteket, és új alapanyag beszerzése helyett a már raktáron lévőt gazdaságosabb felhasználni. 8.23 Kevesebb lekötött tőke a beszállítók segítségével? A túlzottan magas készleteket nem csak a „belső” figyelem növelésével és reakcióidő csökkentésével, hanem a beszállítókkal ápolt kapcsolatokkal is hatékonyabban lehet kezelni. Érdemes lenne a legtöbb, főleg a nagyobb beszállítóknál külön raktárt létrehozatni, ezáltal lehetőség nyílna a vállalat készletezési költségeit csökkenteni, sőt a sűrűbb szállítást is lehetővé tenné, esetlegesen lehívásos, pull típusú rendszer jöhetne létre, ami csak akkor engedné a vállalathoz áramolni az anyagokat, amikor az már kész feldolgozni azokat. Ehhez azonban a beszállítók hajlandósága is szükségeltetik, amelyre - tekintve, hogy akkor saját maguknak kellene vállalniuk a készletezési költségeket – igen csekély az esély. 51 http://www.doksihu

Előfordulhat azonban, hogy a jóval olcsóbb távol-keleti – elsősorban kínai – alapanyagok beáramlásától való félelmükben hajlandóak lesznek hasonló megoldások alkalmazására. Természetesen a beszállítások gyakoriságának növelése a cél, és ezen keresztül a készletek minimális szinten tartása, megszüntetése. Ez megfelel a Just in Time (JIT) rendszer alapelvének. „A JIT fő célja, hogy egy meghatározott alkatrészt, terméket a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyre juttasson, és ezáltal a termék készletezésével kapcsolatos költségeket drasztikusan csökkentse. A rendszerben a hagyományos szállításhoz képest annyi az új, hogy az áru mindig éppen időben érkezik a rendeltetési helyére, ahol tárolás nélkül felhasználásra vagy fogyasztásra kerül.” 5 Annak vizsgálatához, hogy mely alapanyagokat lehetne beszerezni jóval gyakoribb beszállításokkal - vagyis a JIT elv teljes megvalósítására törekedve -

először összegyűjtöttem a jelenlegi alapanyagkészlet értékmegoszlását anyagfajtákra leosztva, melyet a 7. számú ábra mutat (adatokat lásd 4sz melléklet) Epcos Kft. alapanyagraktárának készletértéke %-ban (2005 április) 3% 2%1% 5% 8% 7% 63% 11% alu-fólia fedél vegyi a. ház papír egyéb szigetelő a csomagoló a. 7. ábra: Epcos Kft alapanyagkészlet értéke anyagok szerint (2005 április) Forrás: SAP adatok (2005.0425) 5 Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Budapest, 2003, 3.41 fejezet, 102 oldal 52 http://www.doksihu Világosan látszik, hogy messze a legnagyobb értékkel a fólia rendelkezik, és ha figyelembe vesszük, hogy egy átlagos kondenzátor értékének is hatvan százalékát teszi ki ez az alapanyag, akkor ez korántsem meglepő. Egy évre visszamenőleg megvizsgálva az értékmegoszlást az tapasztalható, hogy míg 2004 áprilisában az összes készlet értékének 2/3-át tette ki a fólia, addig ez az

arány 2005 áprilisára 3/4-re változott. A többi hónap adatai alapján kijelenthető, hogy ez a szám mindig e két érték között mozgott. Megfigyeltem, hogy ha nem is pontosan, de esetünkben is érvényesül az ún. Pareto-elv: A készletgazdálkodásban gyakorta tapasztalható, hogy a készletmennyiség 80%-át a tárolt készletek fajtáinak mindössze 20%-a adja Ezen megfigyelés alapján végezhető el az ABC-analízis, amely a készletgazdálkodás számos területén alkalmazott módszer, jelen esetben a JIT szempontjából figyelembe veendő anyagcsoportok kiválasztásában nyújt segítséget. A módszert Pareto-eljárásnak is nevezik, mert azt az olasz szociológus-közgazdász Vilfredo Pareto figyelte meg először, hogy a 19. sz-i Olaszországban az anyagi javak 90%-a a népesség 10%-ának kezében összpontosult. Ez az egyenlőtlenség nem csak a készletgazdálkodásban, hanem az élet más területein (természet-, és társadalomtudományok) is észlelhető.

6 Az Epcos Kft. készletértékének 74%-át a fóliák és fedelek teszik ki, melyek összességében az anyagfajták 20%-át képviselik, így ők sorolhatók az „A” csoportba. A következő, „B” csoportba tartoznak a vegyi anyagok házak és a papír– értékük aránya 20%-a a készlet összértéknek, és az anyagcsoportok 33%-át teszik ki. A legkevésbé kurrens, „C” kategóriát pedig az érték 6, a csoportok 47%-át megtestesítő szigetelő anyagok, csomagoló anyagok és egyéb anyagfajták képviselik. Ezek alapján megállapítható, hogy a JIT-elv bevezetése, ill. elmélyítése szempontjából a fóliákkal és fedelekkel érdemes foglalkozni, de ugyanakkor nem szabad elfeledkezni, a „B” kategóriába sorolt papírról, vegyi anyagról és házról sem. A „C” kategóriába sorolt anyagokkal, jóval kevesebbet érdemes foglalkozni. „Nyilvánvaló ugyanis, hogy mindenekelőtt arra a kevés cikkelemre kell az energiákat összpontosítani, amelyek

a forgalom, ill. készletek nagyobb részét adják, hiszen az itt elért kis eredmény sokkal nagyobb, mintha azt azon áruk esetében érjük el, amelyek a készleteknek csak kis hányadát teszik ki.” 7 6 7 Vö.: http://rs1szifhu/~hirko/web!Logisztika%20I/Ig%E9nyek%20elemz%E9sepdf 17o 20050412 http://rs1.szifhu/~hirko/web!Logisztika%20I/Ig%E9nyek%20elemz%E9sepdf 18 o 20050412 53 http://www.doksihu Itt azonban még nem ért véget a vizsgálódásom, a következő lépésben megnéztem ezen alapanyagok éves felhasználási értékét, vagyis hogy mekkora értékben fogyott egy év során az adott alapanyagból. Ezeket a 8 számú ábra foglalja össze ANYAGCSOPO ÉVES ÁTLAGOS HAVI „FORDULATSZÁ Alu-fólia 31461 2478 12,7 Fedél 4119 491 8,4 Vegyi anyagok 2913 244 11,9 Ház 1176 331 3,6 Papír 1274 241 5,3 Csomagoló a. 436 42 10,4 Szigetelő a. 426 80 5,3 Egyebek 271 91 3,0 8. ábra: Átlagos havi készlet az éves felhasználás

tükrében Forrás: Saját (adatok az SAP alapján – 1 egység 1000 Eurónak felel meg) Az átlagos havi készletértéket a már említett 4. sz melléklet alapján számoltam ki Ha veszem az éves felhasználás és az átlagos havi készlet hányadosát, akkor egy olyan mutatószámot kapok, mely jelzi, hogy a készletet hányszor lenne képes „megforgatni” a vállalat. Vagyis minél nagyobb ez a szám, annál hatékonyabban működik a beszerzés, tehát a megvásárolt alapanyagot annál rövidebb ideig kell raktáron tartani. Jó példa erre a vegyi anyagok esete, ahol 244000 Eurós átlagos havi készlet mellett az éves felhasználás 2913000 Euró, így 11,9-szer lehetne felhasználni ezt a készletmennységet. A másik oldalon említhetjük a szigetelő anyagokat, ahol ez csupán 5,3-szer lehetséges. A fordulatszámmal azonban nem lehet megállapítani egyértelműen, hogy lehetséges-e a beszállítások sűrűbbé tétele. Kiszámoltam tehát belőle, hogy mennyi az

egyes anyagok készletforgási sebessége napokban, ezt az adatot pedig összehasonlítottam a termékek átlagos beszerzési idejével (napokban). Azért kellett átlagot számolnom, mert például csak a fólia esetében jelenleg kb. 90 fajtát szerez be az Epcos Kft, és fajtától függően különbözik a beszerzési idejük is. 54 http://www.doksihu Anyagcsoport Készletforgási idő Átl. beszállítói idő Alu-fólia 28,8 28 Fedél 43,5 42 Vegyi anyagok 30,6 21 Ház 102,8 42 Papír 69,1 56 Csomagoló a. 35 7 Szigetelő a. 68,5 56 Egyebek 123 - 9. ábra: Készletforgási idő az átlagos beszállítói idő függvényében Forrás: Saját A két időt összehasonlítva a következő megállapításokra jutottam: - A fóliák és fedelek esetében azt lehet mondani, hogy már nem lehet mit javítani a beszállítások gyakoriságán, hiszen a beszerzési idő majdnem megegyezik azzal az idővel, amit az anyag, raktáron töltene. Ez a kategória

egybeesik az ABC analízis során kapott „A” kategóriával, ami azt jelenti, hogy jelen beszállítói, ill. fuvarozói feltételek mellett csaknem teljesen megvalósul az a törekvés, miszerint a vállalat a szállítások sűrűbbé tételével a raktáron tartás költségeit minimalizálni igyekszik. - A második csoportba tartoznak a vegyi anyagok, a papír és a szigetelő anyagok. Adataikból az derül ki, hogy ugyan közel van egymáshoz a két vizsgált érték, azért lenne lehetőség a beszállítások ütemezésének javítására. Ha azt a korábban megállapított tényt is figyelembe vesszük, hogy a vegyi anyagok és a papír a Pareto-eljárás elvégzésekor a „B” csoportba kerültek, akkor ezekre az anyagcsoportokra nagyobb figyelmet kell fordítani. - A legrosszabb mutatókkal a csomagolóanyagok és házak rendelkeznek. Az utóbbinál a 2,5-szer, az előbbinél 5-ször magasabb a készletforgási idő, mint a beszállítói idő. Ezeknél az anyagoknál

jóval nagyobb figyelmet kell fordítani az időben történő beszerzésre. Különösen vonatkozik ez az alumínium házakra, melyek összértéküket tekintve jelentősnek mondhatók, viszont a fenti két adat jelzi, hogy a szállítások messze 55 http://www.doksihu nincsenek optimalizálva. Ebbe a kategóriába tartoznak még az egyebek közé sorolt anyagok is, beszállítói idejük azonban annyira szerteágazó, hogy szinte lehetetlen lenne pontos következtetéseket levonni adataiból. Az értékük azonban annyira elenyésző az alapanyagok összértékéhez képest, hogy a figyelmet inkább a többi, jóval értékesebb anyagra érdemes fordítani. A következőkben arra igyekszem rámutatni, hogy a JIT nem érhető el teljesen, a vállalaton belüli rendszer, a logisztikai hálózat nem ehhez van kiépítve: 1.) A legtöbb szállító eléggé hosszú határidővel szállít, ami az Epcos tervezési horizontját - értsd: a vevői megrendelések előreláthatósága -

tekintve nem teszi lehetővé a konkrét megrendelésekre történő alapanyag-beszerzést. Ez általában ún forecast-ok alapján történik, ami annyit tesz, hogy a múltbéli felhasználás alapján - persze beleszámítva a már meglévő igényeket is – rendelik meg az adott alapanyagból a következő mennyiséget, több hónapra előre jelezve a beszállítók felé az igényt. 2.) Az alapanyagok sokfélesége miatt - értsd: azonos jellegű anyagból sokféle méret - üzemgazdaságilag nem kifizetődő kis szériák legyártása, ezért a szállító nem képes hetente mindegyik anyagból szállítani. A probléma tehát nem abban keresendő, hogy a szállító nem képes mondjuk hetente, esetleg 2-3 naponta szállítani (lsd. Plastech, Cap Parts, Coexal), hanem abban, hogy az adott egyedi beszállítások nem tudják egyszerre felölelni az összes típust. 3.) A teljes JIT megvalósulását nehezíti még a beszállítók földrajzi elhelyezkedése is, ami a később

említett fuvarköltségeket is megemeli. Pl: Fólia – SI+SA (Becromal – Olaszország); fedél – SA (Plastech – Skócia); ház (Coexal – Németország 900km); ház + fedél (Cap Parts – Németország 880 km). 4.) „A rendszer bevezetése esetén, a csökkentett készletek hatásait kompenzálandó, a termelő vállalatnak nagyobb figyelmet kell fordítania a beszállítóinak és fuvarozóinak kiválasztására, hiszen ezek megbízhatósága döntő fontosságúvá válik” 8. Esetünkben azonban csak a fuvarozócégek terén van nagyobb választási lehetősége; a fent említett beszállítók az alapanyagaik területén egyeduralkodónak számítanak. Európán belül nincsen lehetőség ezen alapanyagokra más beszállítókat találni, amelyek ekkora mennyiségben és 8 Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Budapest, 2003, 3.41 fejezet, 104 oldal 56 http://www.doksihu ilyen minőségben képesek szállítani. A távol-keleti, ill

tengerentúli beszállítók esetében pedig még gyakran problémát jelent a megfelelő minőség, ami – elektronikai alkatrészekről lévén szó - elengedhetetlen a vevői igények maximális kielégítéséhez. 5.) Nem elhanyagolható továbbá, hogy a szállítási költségeket is optimalizálni kell, vagyis nagyobb rakterű kamiont alkalmazni a kicsi helyett, így az egységre jutó fuvarköltség alacsonyabb. Ezért nem engedhető meg a 2-3 naponkénti vagy hetenkénti beszállítás, tehát meg kell várni, amíg összejön egy kamionnyi áru és csak azután érdemes útnak indítani egy rakományt. 57 http://www.doksihu 9. Befejezés Szakdolgozatomban az Epcos Elektronikai Alkatrész Kft. tevékenységét igyekezett minél részletesebben bemutatni, elsődlegesen a cég logisztikai és beszerzői tevékenységre koncentrálva. A vállalat már több éven keresztül tartozik a világ élvonalába passzív elektronikai alkatrészek gyártásában, így fontos

beszállítónak számít pl.: a kommunikáció és autóiparban is. Ezt az állapotot elsősorban a kiváló minőség fenntartásával, az egyre rövidülő szállítási időkkel, valamint a vevői igények minél szélesebb körű kielégítésével igyekszik fenntartani. Ez csak akkor lehetséges, ha ez a törekvés a beszállítói oldalon is fennáll, vagyis azok a cégek is igazodnak a gyorsan változó körülményekhez, melyek az Epcos Kft.-t látják el alapanyaggal. Ez a rugalmasság szükséges ahhoz, hogy egy profitorientált vállalat hosszú távon a világ élvonalában tudjon maradni. A vállalat és az SAP R/3 /APO rendszerek rövid bemutatása után végigkövettem azt a logisztikai és beszerzői folyamatot, ami a beszállítók felkutatásától a velük való kapcsolattartáson keresztül (kérdőíves kiértékelés) a felmerülő problémák megoldásáig terjed. Dolgozatom fő célja az volt, hogy a cégnél működő folyamatok bemutatásán túl felhívjam

azokra a lehetőségekre a figyelmet, ahol az esetleges hiányosságok miatt eddig nem valósulhatott meg a hatékony működés. A hangsúlyt ezen belül a készletgazdálkodásra fektettem, mert a készletszint alapos vizsgálata után kiderült, hogy ezen a területen van mit javítani a megfelelő működést illetően. Három szempont alapján tettem javaslatokat a költségek csökkentésére és ezáltal a hatékonyság növelésére. Ez a három terület a vállalaton belüli kommunikáció fejlesztése, a selejtezésben, ill. a raktárterület hatékonyabb kihasználásában rejlő lehetőségek, valamint a JIT-elv teljes megvalósulására tett kísérletek voltak. Az első terület semmilyen költségráfordítással nem jár, csupán az információáramlást kell jobban elősegíteni elsősorban úgy, hogy az információ időben eljusson mindazokhoz, akiknek bármilyen módon köze lehet hozzá, vagyis hiányuk esetén felesleges készletek

halmozódhatnak fel. A selejtezés kérdésénél bizonyos kritériumoknak 58 http://www.doksihu megfelelően végeztem számításokat, felmérve a költségeket és a megtérülés idejét. Ez azonban csak rövid távú megoldást kínál, tehát szükség van egy selejtezési stratégiára, ami rögzíti, hogy milyen tulajdonságú anyagokat, hogyan, milyen időzítéssel, stb. selejtez le a cég. Egy ilyen hosszú távú tervvel lehet minimalizálni a veszteségeket és optimális szinten tartani a készleteket. A harmadik terület rejti magában a legnagyobb lehetőségeket. Pareto elemzés segítségével (ABC-analízis) fény derült azokra az alapanyagcsoportokra, melyeknél leginkább alkalmazható a JIT-elv. A későbbi készletforgási valamint beszállítói idő elemzésből azonban az derül ki, hogy a jelenlegi beszállítói időkkel, és a JIT elv teljes megvalósulását akadályozó tényezők miatt a két legfontosabb alapanyag (fólia és fedél)

szállításainak sűrűbbé tételén már nem lehet javítani. Ezzel ellentétben a vegyi anyagok, a papír és a kondenzátor ház esetében - melyek az ABC analízis során a „B” kategóriába kerültek, vagyis érdemes velük foglalkozni – még jelentős javulás érhető el. Természeten mindezen megállapítások az Epcos Kft. és fuvarozói, valamint beszállítói között jelenleg fennálló feltételrendszer mellett érvényesek, az további vizsgálat tárgyát képezheti, hogy ezen feltételrendszer megváltoztatásával (pl.: gyűjtővel szállító fuvarozó szerződtetésével tenni sűrűbbé a szállításokat és ezáltal a fuvarköltségek csökkennének) milyen költségcsökkentő ill. hatékonyságnövelő eredmények érhetők el, vagyis az eddiginél jobban megvalósítható-e a JIT elv akár a legnagyobb prioritással rendelkező kondenzátor-fólia és fedél esetében. Szakdolgozatom elkészítésében szerepet játszott a hozzá kapcsolódó

szakirodalom feldolgozása, az Epcos Kft.-ről szóló fejezetek létrejöttében a Logisztikai és Beszerzési osztály vezetőivel ill. dolgozóival folytatott beszélgetések, a cégen belüli dokumentumok és kiadványok tanulmányozása, valamint a saját tapasztalataim segítettek hozzá. A számolásaimhoz, ábráim elkészítéséhez szükséges adatokat az SAP rendszer segítségével hívtam le. 59 http://www.doksihu Ábrák jegyzéke 2. ábra: Az SAP rendszer bemutatása 10 2. ábra: A logisztikai folyamat az Epcos Kft-nél 18 3. ábra: A beszállítói értékelés számszerűsített adatai 37 4. ábra: Alapanyagok átlagos értékmegoszlása egy kondenzátorban 44 5. ábra: Epcos Kft alapanyagraktárainak kapacitása és kihasználtsága 45 6. ábra: Az Epcos Kft raktárainak negyedévenkénti kihasználtsága 46 7. ábra: Epcos Kft alapanyagkészlet étéke anyagok szerint (2005 április) 52 8. ábra: Átlagos havi készlet az éves felhasználás tükrében

54 9. ábra: Készletforgási idő az átlagos beszállítói idő függvényében 55 60 http://www.doksihu Irodalomjegyzék Könyvek: 1. dr Dinya László: Sikeres vállalkozások, Budapest, Száz Magyar Falu Könyvesháza KHT.,2000, 92 p 2. dr Prezenszki József: Logisztika I Budapest, BME MTI, 2003, 483 p 3. Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Budapest, Kossuth kiadó, 2003., 451 p Vállalati anyagok: 4. Allgemeine Technische Lieferbedingungen – (Az Epcos Kft általános technikai szállítási feltételei) F62-F4499, 4 p. 5. dr Heinz Kahlert: Umsatz und Ergebnis weiter gesteigert (A bevétel és eredmények tovább emelkedtek) PROFIL, Magazin für die Mitarbeiter von Epcos (Magazin az Epcos dolgozói számára), 2004. szeptember, 22-23p 6. Marion Berger: Erfolgreiches Geschäftsjahr 2004 (Sikeres 2004-es gazdasági év; PROFIL), Magazin für die Mitarbeiter von Epcos (Magazin az Epcos dolgozói számára), 2004. december, 19-20p 7. Marion Berger,

Julia Hager, Lothar Sindel: 5 Jahre Epcos (Az Epcos 5 éve), PROFIL (Magazin für die Mitarbeitern von Epcos – Magazin az Epcos dolgozói számára), 2004. december, Beilage (Melléklet), 11 p 8. Takács Balázs, Molnár László: Az Epcos Kft improduktív beszerzési kézikönyve, 2004.0115, 48 p 61 http://www.doksihu Internet-források: 9. Beszerzési logisztika http://rs1.szifhu/~hirko/web/Logisztika%20I/Beszerz%e9si%20logisztikapdf Széchenyi István Egyetem, Logisztikai és Szállítmányozási Tanszék, jegyzet (1998.1005), 57 p 20050413 10. Historie und Aufbau (Történet és felépítés) http://intranet.epcoscom/web/og/1 Das Unternehmen/11 Konzern/Historie Aufba u d.pdf, (Epcos AG honlapja), az Epcos AG története és felépítése, 5 p., 20050223 11. Logisztikai igények elemzése http://rs1.szifhu/~hirko/web!Logisztika%20I/Ig%E9nyek%20elemz%E9sepdf Széchenyi István Egyetem, Logisztikai és Szállítmányozási Tanszék, jegyzet (2001.1102), 22 p, 20050413 12.

Vállalati logisztika http://rs1.szifhu/~hirko/web/Log1%20(Egyetem)/V%e1llalati%20logisztikadoc Széchenyi István Egyetem, Logisztikai és Szállítmányozási Tanszék, jegyzet (2001), 8 p., 20050413 62