Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Mérlegképes könyvelő, vezetéselmélet

A VEZETÉS ALAPJAI Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony, kialakult a modern szervezet, melynek két szereplője van: a vezető és a beosztott. A vezető tehát az, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. A vezetés egy folyamat, melyben a vezető befolyásolja a vezetetteket (akarat képzési, érvényesítési folyamat) a kívánt célok elérése érdekében. A menedzsment jelentése, a vezető feladatellátása más közreműködőkkel illetve irányításuk révén a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében. A vezetés feladatcsoportjai: Feladat és szervezet vezetése, irányítása Emberek vezetése, irányítása

Munkafolyamat vezetése, irányítása Vezetés alapfunkciói - gazdasági funkció: hatékonyság, termelékenység, racionalizálás, műszaki fejlesztés, koordinálás. - társadalmi funkció: együttműködés, kapcsolatok, közösségi kultúra, szolidaritás Vezetőtípusok: - az áldozat: - az álmodozó: - a végrehajtó : - a menedzser vezető: gyenge az elképzelésben és a megvalósításban igen jó elképzelő, de gyenge a megvalósításban jó megvalósító, de gyenge elképzelő egyaránt jó elképzelő és megvalósító Vezetői munka hat jellemzője: A menedzserek rengeteget dolgoznak, rettenetesen feszített tempóban, - tevékenységüket a sokféleség, szétszabdaltság és a rövidség jellemzi, - előnyben részesítik az aktuális, speciális és ad hoc témákat. - a menedzserek a szervezetük és az informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el. - erősségük a szóbeli kommunikáció, - az erős kötelezettségek ellenére a menedzserek

képesek ügyeik kézbentartására. A vezetés erőforrásai - anyagi (a termelés/szolgáltatások megvalósításához anyagi erőforrásokra, gépekre, készletekre van szükség) - emberi (az alkalmazottak a szervezet belső érintettjei, így aktív szerepet játszanak a vállalkozás működésében) - pénzügyi (kettős funkciója van, gondoskodás a pénzügyi források rendelkezésre állásáról és a megszerzett források hatékony elosztása a felhasználási célok között) - információs (a versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze) Vezetési szintek - Operatív szint: munkahelyi vezető, aki a közvetlen beosztottak irányítását végzi a termék/szolgáltatás céljából - Középvezetői szint: a célkitűzésekben megfogalmazott termékek előállításához készítik a terveket, programokat, normákat. - Stratégiai szint: a felső vezető, aki meghatározza a szervezet hosszú és középtávú céljait . Vezetési specializálás

(felelősség kiterjedése) - általános - funkcionális, szűkített hatáskör -1- Vezetői feladatok - cél kitűzése A céloknak ösztönözni kell a teljesítményt, az embereknek érezniük kell, hogy érdekeltek annak elérésében. - vezetői irányítás A vezető alapvető tevékenysége az előírt feladatok elvégeztetése a szervezeti célok és teljesítések elérése érdekében. - problémamegoldás és döntéshozatal A hatékony vezető meg tudja állapítani a probléma fontosságát, önmaga hoz döntést. - kommunikáció Az információ egyik személytől a másikig történő átadása és megértése. A jó kommunikációs képesség összetevői: ráérzés, megfelelő közeg, megfigyelőképesség. - képzés és tanácsadás A vezetők a szervezet tagjainak oktatói és tanácsadói. A tanácsadói képességet korlátozni kell a munkaorientált problémákra. - változások és konfliktusok kezelése Minden változás konfliktust von maga után. A

hatékony vezetők tudják, hogy bizonyos számú konfliktus jót tesz a szervezetnek, magasabb szintű teljesítményt lehet vele elérni. - diplomáciai készség A diplomáciai készségek biztosítják a vezetőknek a manőverezéshez a teret. Használhatók a bürokrácia csökkentésére, a dolgok lehető leggyorsabb elintézésére. - gazdálkodás az idővel Az idő lényeges eszköz, korlátozó akadály is lehet a vezetési tevékenységben. Az idővel való gazdálkodás magában foglalja valaki idejének megtervezését, szervezését és ellenőrzését. - értékelés és jutalmazás Minden vezetőnek feladata, hogy a beosztottak teljesítményét értékelje. Az értékelésnek és a visszajelzésnek a szükséges időpontban kell megtörténnie. A jutalmazások magukban foglalják az előléptetéseket, fizetésemeléseket, munkaelosztásokat, dicséreteket és egyéb kiegészítő eszközöket. Vezetői szerepek (MINTZBERG) A szerepfelfogás a vezetői munka

funkcionális, magatartás-tudományi oldala. A kinevezett vezető formális vezetője a csoportnak, informális vezető – akit a csoport elfogad. Emberek, személyek közötti (nyilvánosság előtti megjelenés – a vezető képviseli a céget a külvilág felé, főnök szerep – felvétel, elbocsátás, elismerés, motiválás, kapcsolatteremtés és ápolás. Információ szerepek: információgyűjtő, szétosztó, szóvivő. Döntési szerepek: vállalkozó – fejleszti a szervezetet, zavarelhárító – napi működés problémáira válaszoló, erőforrás-elosztó szerep, tárgyaló-megegyező szerepe. A jó vezető tulajdonságai: változások követése, stratégiai szemléletmód, rendszergondolkodás, rugalmasság, nyitottság, folyamatos tanulás, tudáshasznosítás, helyzethez igazodó vezetési stílus, csapaépítésre való képesség, értékek teremtése, értékek mentén történő vezetés, konfliktuskezelő képesség, hallgatási készségek

birtoklása, tanítási és edzői készségek, érzelmi intelligencia, a teljesítmény állandó fejlesztésére való törekvés, erőforrások biztosításának képessége. -2- Munkahelyi vezető Munkahelyi vezetők csoportjai elhelyezkedés alapján: termelés területi vonal; törzskari-funkcionális vonal. Kapcsolatban álló személyek: beosztottak, munkahelyi vezetőtársak, felettes vezetők, érdekképviseleti vezetők. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek: - technikai (szakmai jártasság: képesnek lenni a technikai megoldásokat alkalmazni); - humán, emberi viszonyok (emberek irányításában való jártasság); empátia, kommunikációs kézség, motivációs készség, tolerancia – megértés, oktatás - nevelés - koncepcionális (a szervezet mint egész működésének megértése) célmeghatározó készség, koordinációs készség időgazdálkodási készség, felfogókészség Sikeres munkahelyi vezető jellemzői -

képesség és hajlandóság a delegálásra (feladatmegoldás átruházása) - hatalomgyakorlás megfelelősége - személyes példamutatás (vezető mint példakép) - vezetői szerepvállalás megítélése (korábbi csoportból kiemelkedik, népszerűtlen döntéseket is hoz) - a vezetővé válás tudatos vállalása Munkahelyi vezető feladatai (fejlődés) - Mechanisztikus szakasz: a taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit alkalmazták. A tudományos vezetés elvei szerint felépített munkaszervezeteken keresztül a bonyolult munkát a lehető legnagyobb mértékben felaprózták, és feleslegessé tették a munkások egész munkafolyamatra kiterjedő szaktudását. Az embereket olyan gépezetnek tekintették, amely megteszi a kívánt erőfeszítést abban az esetben, ha számára a feltételek biztosítottak. Ezt nevezik feladatorientált vezetésnek - Human Relations mozgalom: pszichológiai motiváció kérdéseire irányult. Célja az volt, hogy meghatározza a

munkahelyi vezető ideális tulajdonságait, személyes jellemzőit. Megtaníthatónak tartották a sikeres vezetői tulajdonságokat. Nézetük szerint a legjobb vezetési módszer az, amely nem csupán maximális teljesítményeket hoz, hanem a beosztottak elégedettségével is együtt jár. Ez a dolgozóközpontú munkahelyi vezetés. - John Adair integrációs elmélete: A vezető tevékenységének az alábbi igények kielégítésére kell irányulniuk: a feladat igényei, az egyén igényei, a csoport igényei. Ezt nevezzük akcióközpontú vezetésnek. Vezetői tevékenységek A) Feladatfunkciók: a feladat meghatározása, tervezés, a munka és erőforrások elosztása, a minőség és munkatempó ellenőrzése, a terv és a teljesítmény összevetése, a terv módosítása B) Egyéni funkciók: törődés az egyéni problémákkal, az egyének bíztatása, elismerés, státusz nyújtása, az egyéni képességek elismerése és felhasználása, az egyén képzése. C)

Csoportfunkciók: teljesítménykövetelmények felállítása, fegyelemfenntartás, csapatszellem kialakítás, bíztatás, motiválás, helyettes vezető kinevezése, a csoporton belüli kommunikáció biztosítása, a csoport képzése, és a feladatok begyakoroltatása. -3- VEZETÉSI ISMERETEK RENDSZEREZÉSE I.) Klasszikus irányzat A taylorizmus alapelve: nem a munkásra kell bízni, hogy adott feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni. A munkafolyamatokat elemi részekre kell bontani, a dolgozót kiválasztják, kialakul az ösztönzés, motiválás, funkcionális – lieáris vezetés elve. Feladat szerinti vezetés módszere: - Tördeljük szét a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra - Alakítsuk ki a részmunkák elvégzésének legjobb módját - Olyan embereket vegyünk fel, akik megfelelő képességekkel és készségekkel

rendelkeznek ezen részfeladatok ellátásához - Képezzük ki ezeket az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat ez előírt lehető legjobb módon végezzék el - Tegyük a munkahelyi vezetés feladatává azt, hogy ellenőrizze, hogy végrehajtják-e a kiadott feladatokat, alkalmazzák-e a részletesen meghatározott eljárásokat, megfelelő-e a munkatempójuk az előírásban szereplő követelményeknek - Ahol lehetséges, csoportos vagy egyéni darabbért használjunk ösztönzőnek Taylor másik újítása az ún. funkcionális irányítás bevezetése volt Lényege, hogy a munkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljárója lett. A rendszert a gyakorlatban ugyan nem tudta működtetni, de a funkcionális részlegek kialakításával olyan fejlődési folyamatot indított el, hogy eredményei a mai modern szervezetekben is tovább élnek. A klasszikus irányzat másik nagy gondolkodója Fayol volt. A Fayol elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével

foglalkozott. Fayol szerint vezetni annyit jelent mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni. Elvei: Munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, egyszemélyi vezetés, az irányítás egysége, a részérdek alárendelése az általános érdeknek, a dolgozó bérezése, centralizáció, hierarchia, rend, méltányosság, a munkaerő-állomány stabilitása, kezdeményezés, a dolgozó egysége. Ford: futószalag munkastílus. Weber „a bürokratikus szervezet ideáltípusa” folyamatának kidolgozója, jellemzői: munkahelyi kötelezettségek felosztása, munkamegosztása, olyanokat alkalmaznak, akik megfelelő képzettségűek vagy lecserélhetők, átlátható karrierlehetőség, nincs tulajdonukban üzemi, hivatali vagyon, szigorú hierarchia. Hátrányai: rendkívül rugalmatlan, túlszabályozott, írásbeliség lassúsága, állásszaporítás, a bürokraták és a specialisták közötti harc, az előírások túlzott

gyarapításának tendenciája. II.) Emberközpontú irányzat - Emberi viszonyok tana: a kísérletsorozat lényege, hogy a dologi-technikai tényezők szerepe mellett legalább olyan fontos szerep jut az emberi tényezőknek is. Jellemzői: széles körű részvétel a döntésekben, inkább csoportok mint egyének, kölcsönös bizalom, az ember különleges termelési tényező, a szervezet formális és informális csoportokból tevődik össze, eltérő bánásmódok kíván a munkafolyamatokban. - A társadalmi rendszerek irányzata fő képviselője: C. Barnard nézete szerint a szervezet különböző bemenő elemek összessége, amelyet a társadalom különböző részei ellenőriznek. A szervezet input-output rendszer. -4- Jellemzői: a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere, mindegyik résztvevő ösztönzőt kap a szervezettől, addig vesznek részt a munkában amíg az ösztönzők értéke nagyobb mint a tőlük

elvárt közreműködés, a szervezet csak addig marad életképes amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására. - Magatartástudományi irányzat: a pszichológia eredményeit alkalmazta a vezetésre. A vezetési problémákat a szervezeti viselkedés vizsgálata útján közelíti meg, amint az egyén, csoporton belüli és csoportok, szervezeteke közötti szinten megnyilvánul. - Operációkutatási (döntéselméleti) irányzat Simon A korlátozott racionális elmélet lényege az, hogy a vezetők tökéletes, optimális döntések meghozatalára a legnagyobb körültekintés mellet sem képesek elsősorban környezeti, idő, pszichológiai korlátok miatt, így meg kell elégednünk a nagyobb kockázattal járó kielégítő döntés meghozatalának lehetőségével. III.) Integrációs irányzatok Rendszerelmélet A vezetés terepe a szervezet is rendszer, amely meghatározott rendszertulajdonságokkal rendelkezik, érvényesek rá a rendszerelmélet,

kibernetika stb. tanításai Kontingencia (szituáció) elmélet A vezetésnek-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja. A vezetés és szervezés különböző módszerei eltérő körülmények között különbözőképpen hatékonyak. Két szervezet közül az lesz a hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik a környezeti követelményekhez, létrehozza a megfelelést a könyezet és szervezeti struktúra között. Új emberi viszonyok mozgalom, összehasonlító irányzat Az integratív irányzat szervezetkutatásának középpontjában az áll, hogy a hatékony vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező (körülmény) figyelembe vételével. „Vidám atom” modell Kemény: struktúra (szervezeti felépítés), stratégia (cselekvési terv az erőforrások hasznosítására), rendszerek (jelentések és szabályozott folyamatok) Lágy: személyzet (személyzeti csoportok meghatározása), vezetői stílus (szervezet kultúrája, vezetői

viselkedés jellemzése), képességek (felső vezetők képességei). Fő célok: azok a nézetek és koncepciók, amelyeket a szervezet közöl tagjaival. A vezetés feladatrendszere A feladatközpontú munkahelyi vezetés jellemzői a klasszikus irányzat ismertetésénél. Az emberközpontú munkahelyi vezetés az alkalmazottat helyezi az érdeklődése középpontjába. Ha kellő figyelmet fordítanak a munkavégző személyre, az biztosítani tudja munka megfelelő elvégzését. McGregor 1. Klasszikus nézet: taylori vezetés alakította ki (X elmélet) Az átlagember nem szeret dolgozni, kerüli a munkát. Kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, büntetni kell. Szereti, ha irányítják, ha elkerülheti a felelősséget, kevés ambíciót, biztonságot akar 2. Y elmélet: emberi viszonyok előtérbe kerülésével Az átlagember nem idegenkedik a munkától, a céloknak megfelelően dolgozik, feltéve ha azok iránt elkötelezettséget is vállal. Nemcsak vállalja a

felelősséget, igényli is azt Ha lehetősége van akkor kreatív és leleményes. 3. Z elmélet: amerikai és japán vezetés ötvözete A dolgozók aktívan közreműködnek a minőségellenőrzésben és döntés előkészítésben. Elkötelezettek a vállalat céljai iránt. Díjazásukat profitrészesedésként kapják -5- Vezetési funkciók A vezetői tevékenység komplex feladat együttes, amely különböző funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy mik azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek mint szakmának az összetevői. 1. Tervezés Középpontjában a jövő áll, mit akarunk elérni és hogyan. A tervezési folyamat eredményeként születnek meg a szervezet céljai és azok eléréséhez vezető akciók. A tervesi folyamat egy komplex lépéssorozat. Sajátos hierarchiába rendezhetők: stratégiai célok középtávú tervek operatív tervek 2. Szervezés A cél érdekében a szükséges feltételek, eszközök megteremtése,

módszerek – elemek összehangolása, saját munka megszervezése, a vezetőhöz tartozó beosztottak munkájának megszervezése. Szervezés feladatai: folyamatok koordinálása, hatáskörgyakorlás, a munkakör meghatározása, munkamegosztás, osztályba szervezés, szervezetfejlesztés, szabályozás. 3. Szabályozás A vezető eljárási szabályokkal, belső előírásokkal a koordinált munkavégzést segíti elő. Fontos, hogy az alsó szint összhangban legyen a felső szint szabályozásával. 4. Ösztönzési Az anyagi és erkölcsi ösztönzők együttesen, összhangban mozgósítsanak. 5. Ellenőrzési Visszacsatolás, ezzel a vezető megalapozza az elemzési és értékelési tevékenységét. Mit mér a vezető? Hatékonyság, szabályozás helyessége, feladatok megvalósulása, kitűzött célok és megvalósulás közötti eltérések. 6. Minősítési funkció Lényege a folyamatos, rendszeres minősítés, teljesítményértékelés, a dolgozó megítélése,

ennek alapja a pontos követelményrendszer és a teljesítmény tárgyilagos megítélése. 7. Nevelési funkció Oktatási, személyes tulajdonságok alakítása – formálása, személyes példamutatás, pozitív magatartás, elkötelezettség kialakítása. Az emberek irányításának feladatai motiváció (nagyobb teljesítményre sarkall, az eredmények forrása, a hatását mérni nehéz, az emberi szükséglet hordozója), kommunikáció, munkacsoportok vezetése, humánerőforrás menedzsment, szervezetfejlesztés és változásmenedzsment. A vezetői tevékenységet lezáró utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés. Ellenőrzési rendszerek:belső kontrollrendszer, belső ellenőrzés -6- Problémamegoldás folyamata, módszerei A probléma helye mindig egy jelenlegi (tény, észlelt állapot) és egy kívánatos állapot között van. Probléma: az a helyzet, amelyben bizonyos célt akarunk elérni, de a cél elérésének útja számunkra

rejtve van. Problémamegoldás lépései: elérjük a célt, lemondunk a célról, vagy módosítjuk mind a jelenlegi, mind a kívánatos állapotot. Problémamegoldás folyamata: 1. döntés előkészítés - probléma felismerése, - elemzése, - alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása, 2. döntés - választás az alternatívák közül 3. végrehajtás - a kiválasztott alternatíva megvalósítása, 4. ellenőrzés - visszacsatolás (ellenőrzés) A döntés a problémamegoldás eszköze. Vezetői döntések típusai a.) a feladatok jellegéből adódóan - programozott: ha a probléma megoldására létezik egy megoldó algoritmus - nem programozott: ha olyan új problémahelyzet áll elő, amellyel korábban még nem találkoztunk. b.) időtartamuk szerint a döntések - hosszú, rövid, középtávú, vagyis stratégiai és taktikai döntések c.) a döntéshozatal módja szerint egyéni, csoportos A vezetői döntéshozatal összetevői - A

döntéshozatal racionális oldala: a „közgazdasági ember” koncepcióján alapul. Alapelvei: az embernek világosan definiált kritériumai vannak, és ezekhez tartozó relatív súlyok állandóak. Az emberek ismerik valamennyi ide tartozó döntéshez tartozó alternatívát. Az emberek képesek értékelni az összes alternatívát, valamennyi kritérium szempontjából és eljutnak minden alternatíva átfogó osztályozásához. Az embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot kapott alternatívát válasszák. - A döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: George Odiorne. A menedzser lecsap egy hangsúlyra, és nem tud szabadulni tőle. Vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja jelentőségüket. Minden tényt morális csatornába terel Vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen információt fontosabbnak tart másoknál, beleértve a súlyos tényeket is. - A kielégítő döntéshozatal: Herbert Simon dolgozta ki a korlátozott

racionalitás elvét. Az „adminisztratív ember” döntési elv feltételezései: az alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak. Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek. Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárási szintet kielégíti. Az egyéni elvárási szintek le- és föl mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák értékétől függően. Korlátozottan racionális döntést lehet hozni. -7- Döntéshozatal csapdái, döntési hibák a döntés jelentőségének túlértékelés, krízisszituációk teremtése, a másokkal való konzultáció elmulasztása, a hibák be nem ismerése, felelem a döntéshozataltól, a korábbi tapasztalatok figyelmen kívül hagyása Döntéshozatali folyamat - A döntés szűk értelemben: alternatívák közötti választás. Tág értelemben folyamat: 1.

akaratképzés folyamat - probléma felismerése, döntési igény megfogalmazása, információgyűjtés – elemzés, - alternatívák kidolgozása, alternatív kiválasztása, végrehajtás feltételeinek megteremtése, - döntés 2. akaratérvényesítés folyamata - végrehajtás, 3. ellenőrzés folyamata - ellenőrzés, visszacsatolás. Döntéshozatal korlátai: célok, erőforrások, információ, hierarchia, kompetencia, érzelmi korlát Peterelv, módszertani korlát. Döntési gyakorlat: - japán: alapos, hosszú előkészítés, a döntést megelőzően kialakul egy konszenzus, 100%-os egyetértés - nyugati: az elfogadást inkább a döntés utáni helyekre teszik, késlelteti a végrehajtást, többségi elv érvényesül. Vezetői döntéshozó típusok I. típus: ritkán hoz döntést, hagyja, hogy a probléma magától megoldódjon (Laissez faire -"had menjen" elv). Jellemzője az alacsony döntéshozatali minőség, nincs tekintélye II. típus:

"főnök" vezető A vezető tudatának megfelelően, hatalmának felhasználásával dönt A beosztottak részéről alacsony szintű a döntés fogadtatása, alacsony döntési részvételi szint miatt. III. típus: Ő a szimpátia vezető A vezetőnek fontos, hogy a döntéssel mindenki elégedett legyen A dolgozók elégedettek, azonban a döntés minősége alacsony fokú IV. típus: Team vezető A vezető csoportban dönt, hogy a döntéseket magas elfogadási hányad mellett hozzon. A vezetői stílus a vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában -8- Csoportos döntéshozatal Brainstorming (ötletroham) típusú eljárások: táblára írt kérdésekre a részvevők kötetlen formában válaszolnak. Az elhangzott gondolatokat írják, rendezik, értékelik Csoport szám kb 6-20 fő, egy-egy személy kb. 15-60 percig beszélhet Előnye: rövid időn belül nagy számú információt lehet nyerni, az értékelés egyszerű. Hátrány:

nem mondja el mindenki véleményét (szégyenlős, fél a következménytől) 635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 egymást gerjesztő gondolatot, ötször továbbfejleszt. Előnye: nem kell a csoportmunkát vezetni, a gondolatokat a csoport szisztematikusan továbbfejleszti. Philips 66 módszer: 6 fős csoport, 6 perces megbeszélést folytat. Előnye a 635-höz képest, hogy a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, növeli az asszociációt. Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőíveket töltenek ki, a válaszok alapján újabb kérdőív készül, visszaküldik, és így tovább. Fontos: a témakör jól körülhatárolt legyen, kérdőív pontos kérdéseket tartalmazzon. Előnye: anonimitás megmaradhat, a többszöri visszacsatolás lehetőséget biztosít a gondolatok továbbfejlesztésére. Nominál csoport módszer (NCM): a csoport tagjai egymástól függetlenül, de egymás jelenlétében leírják véleményüket. Ezt követi, hogy a csoport

tagjai, a vezető ötletét véleményezik Harmadik lépés az egyéni ötletek elemzése. Negyedik lépésként a csoport tagjai rangsorolják, összegzik az adott egyéni minősítéseket, a teljes csoportvéleményt döntéskialakítás céljából. Kauzális eljárások: ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul • funkcióelemzés módszere: (funkció = működés, feladat, tevékenység, rendeltetés) Fontos a fő, mellék és alfunkció pontos megfogalmazása. ezt az elemzési módszert használja az értékelemzés • morfológiai módszer: a problémát felbontja paraméterekre, s a paraméterek logikai összekapcsolásából adódnak a megoldások (morfológiai sémaként, táblázatként, mátrixként). A célelérés lehetséges összes módját felvázolja. • döntési táblázatok módszere: a problémára, leíró feladatkombinációk segítségével kereshetők meg a döntési lehetőségek. A minimális adatot tartalmazó tábla segíti az

akció- reakció elvén működő logikai gondolkodást. - megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások - a gondolati képekkel segített csoport munkamódszer Csoportos döntés pozitívumai: a csoport ismeretanyaga nagyobb⇒több alternatíva felépíthető. A döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoport tagok részéről, valamint jobban megértik a döntés lényegét. Csoportos döntés hátrányai: a csoportból az egyén nem anonim, ezért az egyén félhet, a csoportot valaki uralhatja; a személyes viták könnyen kialakulhatnak, háttérbe szorulhat a racionalitás; könnyen elfogadásra kerülhet az első potenciális megoldás. -9- Hatáskör, felelősség Feladat: kivitelező dolgozónak tudnia kell, hogy: mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie Hatáskör: intézkedési jogosultság (pl.: erőforrás eloszlás, utasítás) A hatáskör függ, a szervezet optimális döntési feltételei adottak-e.

Hatáskör megerősítési módok: hivatalos ráruházott, személyes tulajdonságok, szakmai – tudás ( a vezetők törekedjenek tapasztalatból, képzésből, információból minél többet szerezni.) Felelősség: intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. A felelősséget vállaló személy számon-kérhetővé válik. A feladatkörnek, hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie. Működési hatáskör: utasítást nem adó hatáskör, a szervezetben dolgozó minden személy rendelkezik ezzel. Vezetői hatáskör: szervezet által biztosított hatalom, személyes képességekből származó hatalom, tudás-szakértelem által kivívott hatalom. Hatáskör-átruházás (delegálás) Delegálás: vezető feladattal bízza meg a hierarchiában alatta álló személyeket, minden olyan feladatot célszerű átruházni, amelyet a beosztott ugyanolyan jól el tudna végezni. A hatáskör átruházható a felelősség nem! Előnyei: vezető

szempontjából – időkímélés, beosztott nézőpontjából - motiválja a beosztottakat. Segíti az emberek fejlődését Lerövidítheti a döntési folyamatot Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben A vállalat irányítási-vezetési rendszerének egyik alapvető kérdése a hatásköri rendszer. Ennek gyakorlati megoldása a döntési pontok elhelyezése a szervezetben, amit a centralizáció-decentralizáció kombinálási gyakorlatának is nevezhetünk. A hatáskörök felépítésénél az alábbi alapelveket célszerű figyelembe venni: a döntési pontokat oda célszerű telepíteni, ahol a legkedvezőbbek az információs feltételek a döntés meghozatalához. Fontos feltétel az érdekeltség megteremtése a szervezeti szempontból fontos döntések meghozatalában. Figyelembe kell venni, hogy az egyes vállalatfolyamatoknál a döntési pontok helye és a szintek felépítése eltérő lehet. Össz-vállalati célok érvényesítés

szükségessé teszi, hogy a vezetés közvetlenül, centralizáltan is gyakorolja döntési hatáskörét: vállalati stratégia, középvátú tervezés, vállalati pénz és hitelgazdálkodás, befektetések, K+F, vállalat működésének alapvető szabályozása. A hatáskörök centralizálásának és decentralizálásának kombinálási gyakorlatában a decentralizáció a következő formákban valósítható meg: - decentralizáció növelése: a szervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb lépcsőjére helyezik a döntési hatáskört, - szélesítése: alacsonyabb lépcsőfokra több hatáskört telepítenek - mélyítése: nagyobb önállóság biztosítása az alacsonyabb lépcsőfokon dolgozónak anélkül, hogy decentralizálnánk a döntési jogkört is. Előnyei: megalapozottabb döntések, gyorsabb döntéshozatal, felső vezetés időmegtakarítása. Feltételek: alsó szintű vezetés színvonalának emelése, stratégia ismerete, hatáskörök írásbeli

szabályozása. Decentralizált hatáskörök - munkáltatói jogok: dolgozók felvétele, elbocsátása, áthelyezés, bérezés, jutalmazás, fegyelmi jogkör. - 10 - A szervezet környezete A szervezet fogalmi jellemzői: tagokból áll, valamilyen cél elérése érdekében hozzák létre, külső akaratból, munkamegosztás van, hierarchia érvényesül, hatalmi, szakmai alrendszere van. Rendszerként is felfogható (elemek, + működési elemek, logika) Szervezet külső környezete: politikai-jogi környezet (politikai stabilitás, versenytörvények, jogi szabályozás), gazdasági környezet (infláció, munkanélküliség, adóterhek), technológiai, tudáskörnyezet (K+F, infrastruktúra fejlődése, szakemberállomány minősége) szociális kulturális környezet (társadalmi normák, egészségügyi ellátás, oktatás-képzés, bűnözés) Környezet típusai: - stabil: a cég működése szempontjából fontos feltételek nem vagy alig változnak, magas a

szervezet, több működési szint, bürokratikus a rendszer, vertikális az információ mozgás. - változó, bizonytalan környezet: ad-hoc jellegű a struktúra, nehezebb a vezetői munka megszervezése, horizontális információk, az adminisztráció lecsökken, szabályok feltágulnak. Belső adottságok (mikrokörnyezet) Vállalat mérete, profil, a termékek, szolgáltatások jellemzői, piaci kapcsolatok jellemzői, termelési és informatikai struktúra, telepítési helyzet, szervezet eredete. Kockázatviselők a szervezet működésében Belső érintettek: tulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak A tulajdonosok a befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, a menedzserek a szervezet folyamatos fenntartásában, stabil működésében. Az alkalmazottak alapvető érdeke személyes jövedelmük maximalizálása. Érintettek érdekeltségei: menedzsment (működéselemzés, eszközök jellemzői, működő tőke, eredmény jellemzői) tulajdonosok (eredmény,

tőkejövedelem, piaci jelzőszámok) befektetők (likviditás, adósság, adósságszolgálat) Külső érintettek: fogyasztók, szállítók, versenytársak,(maga a piac) állami intézmények - szabályozás, regionális, helyi közösségek, természeti környezet A vezetés környezete, szervezeti kultúra Nem mechanikus képződése a társadalmi kultúrának, önálló jellemzővel bír. A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott előfeltevések, hitek, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Szervezeti kultúra szintjei: - látható jegyek: tárgyak, szervezeti struktúra, folyamatok - elfogadott értékek: stratégiák, célok, filozófiák - alapvető feltételezések: hitek, felfogások, érzések Vállalati kultúra megnyilvánulhat: a szervezet belső folyamatainak meghatározásában, a vállalatnál működtetett rendszerekben, környezeti kihívásokra adott válaszokban, vállalati

politikában, az érintettekkel kialakított viszonyban. Vállalati kultúra komponensei: - ideológiai – eszmei (környezet kihívásaira reagáló értékek, belső viszonyokat alakító értékek) - tárgyi (nyelv, közös események, hagyományok, szimbólumok) - szociális (belső kommunikáció, lojalitás, egyéni vagy csoportmunka, személyes szféra. - 11 - Szervezeti kultúra szerep: stabilizálja a cégen belül a viselkedési mintákat, ezáltal kiszámíthatóbbá teszi a szervezet működését. Szervezeti kultúra forrásai: - külső: természeti környezet, történelem, társadalmi értékrend, társadalmi környezet, család, lakóhely - belső: technika, technológia, utánpótlás, munkaszabályok Szervezeti kultúra általános jellemzői: közös tanulási folyamat eredménye, az egyént alkalmazkodásra kényszeríti, belső harmóniát biztosít stabilitás, az adott kor terméke, korlátot jelent a átalakulásban, változásokban Szervezeti kultúra

összetevői: vezetők előfeltevése a beosztottakról, hatalmi távolság, szervezet centralizáltság, értékek stabilizálása, a cég viszonya a beosztott igényeihez, kommunikáció, érintkezés rendje (köszönés, érdeklődés), feladatok közreadásának módja, elvárt lojalitás mértéke, szervezet és egyén kapcsolata Szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák: - munkakörrel, céggel, szakmával való azonosulás - az egyén vagy csoportközpontúság Szervezeti jéghegy: 1. látható, formális szervezet – célok, technológia, struktúra, szabályok, termékek, pénzügyi erőforrások, ellenőrzés, munkamegosztása 2. rejtett szervezet – rokonszenvi, ellenszenvi kapcsolatok, egyén- csoportvélemények, érzések, egyéni szerepfelfogások- normák, értékek - 12 - A stratégia szintjei - Összvállalati stratégia: összhang létrehozása a hosszabb és rövidebb távú profillehetőségek között. Több lábon állás biztosítása. Környezeti

kockázatok elfogadható méretűvé tétele Üzletágak közötti stratégiai erőforrás-áramlás szabályozása. Központi eleme a vállalati szintű portfólió kialakítása Portfólió: választ ad arra, hogy miként megy végbe a rendelkezésre álló erőforrások elosztása a különböző belső és külső felhasználási, befektetési lehetőségek között. - Üzleti egységek stratégiája: a divíziók szintjén elsősorban arra a kérdésre kell választ adniuk, hogy miként kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. A stratégiai üzletegységnek meghatározott kritériumoknak kell megfelelniük. A diagnózis elkészítésének módszerei: SWOT-analízis: egy gondolkodási-elemzési rendszer, amely sokféle módszert foglal magába, segítségével a belső erőforrások (erősségek-gyengeségek), illetve a külső környezet (lehetőségekfenyegetések) elemzése végezhető el. Porter 5 versenyerő-modellje: piacon lévő versenytársak (szám és

nagysága, termékek differenciáltsága, költségek szerkezete), új belépők fenyegetése, szállítók tárgyalási pozíciója (száma, beszállítók relatív nagysága), vevők tárgyalási pozíciója (száma, árverseny színvonala), helyettesítő termékek fenyegetése (vevő hűsége a megszokott termékhez, helyettesítő termék ára a megszokotthoz képest) Portfólióelemzés: a vállalkozás termékszerkezetét minősíti különböző szempontok szerint. Termékéletgörbe-vizsgálat: a termék életciklusának szakaszai: bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás. Porter értéklánc-modellje arra szolgál, hogy megállapítsuk az egyes funkciók hozzájárulását a vállalat versenypozíciójának javításához. Szakaszai: - azoknak az értékeknek, szempontoknak a meghatározása amely alapján a fogyasztó a terméket minősíti, - a vállalati értéktermelés folyamatának elemi egységekre történő bontása - a tevékenységek értéktermelő

képességének megállapítása egymáshoz viszonyítva - az egyes elemek műszaki, logikai kapcsolatának elemzése - döntés arról, hogy a vállalat mint gyártson vagy vásároljon, mi a teendő a költségek csökkentése érdekében. A stratégiai alternatívák meghatározása: megfelelőség, megvalósíthatóság, elfogadhatóság Üzleti terv Az üzleti tervkészítés módszertana: az eredményes vállalati működéshez nélkülözhetetlen a jövőbeni előrelátás, a stratégia. Ez azonban a rövidebb operatív tervek napi megvalósításával realizálódik Ezek közül az egyik legfontosabb az üzleti terv. Az üzleti terv célja: hivatalos dokumentum, amely bemutatja a vállalkozást és működési környezetét, rövid és hosszú távú céljait és az e célok eléréséhez szükséges tervezett eszközöket. Az üzleti terv elkészítése segíti a vállalkozót alapításkor a kezdeti időszak céljainak és feladatainak meghatározásában. Vállalat

eladásakor és felvásárláskor is el kell készíteni Terv felépítése – bank felé 1. vezetői összefoglaló 2. vállalkozás általános bemutatása 3. marketing terv 4. termelési, működési terv 5. vezetőség, szervezeti felépítés 6. tőkeszerkezet, pénzügyi terv 7. mellékletek - 13 - SZERVEZETI RENDSZER Munkaszervezet típusai és vizsgálatának módszerei Szervezetek csoportosítása: - gazdálkodó szervezetek (elsődleges célja termék, szolgáltatás eladása a piacon, profitszerzés) - védelmi szervezetek (társadalmi szerveztek) - civil szerveztek (közös célokkal rendelkezők összefogása) - közszolgáltató szerveztek (kórház, iskola) - egyházi szervezetek A tulajdonosi szervezet: részvénytársaság esetében a közgyűlés gyakorolja (igazgatóság, felügyelőbizottság, könyvvizsgáló) kft. esetében a taggyűlés gyakorolja Igazgatóság összetétele: Angol-amerikai modell(egy testület működik, a független és a végrehajtó

menedzserek közös tanácsot alkotnak) Klasszikus, német modell: két testület alkotja, végrehajtó funkció menedzserek hatásköre, irányító funkció  külön felügyelő bizottság, független delegáltakkal. Felelős vállalatirányítás OECD irányelvei: - a részvényesek jogai, - a részvényesek egyenlő kezelése, - az érintettek szerepe, - nyilvánosság és áttekinthetőség, - az igazgatóság felelőssége A felelős vállalatirányítás feladatai: 1. stratégiaformálás, célok, tervek 2. ellenőrzési rendszer (kontroll, információ, monitoring) A felelős vállalatirányítás következő feladatcsoportja a menedzsment személyi állományának megtervezése, kinevezés, teljesítményének értékelés és díjazása. Munkaszervezet azonosítása, jellemzői A szervezetek tanulmányozásának fő komponensei: formális szervezet rendszere (a vállalat struktúrája) és az informális jellemzők. I. Formális szervezet: 1. munkamegosztás és annak

szabályozása 3 elv: funkció, tárgy, régió - egydimenziós szervezet (egy-egy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás) - két- vagy többdimenziós szervezet (munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák) 2. hatáskörmegosztás (centralizáció és decentralizáció kombinálása) - egyvonalas szervezet (alárendelt egységek csak egy fölérendelt szervezeti egységtől kapnak utasítása) - többvonalas szervezet (két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja) 3. koordináció és annak szabályozása egymás mellé rendelést, összehangolást jelent Koordinációs eszközök típusai: - technokratikus: szabályok, szabályzatok, eljárások; tervek, programok, menetrendek; költségvetés, pénzügyi tervek, elszámolóárak. - strukturális: hierarchia; ad hoc és állandó bizottságok, teamek; közvetlen kapcsolat; termékmenedzserek; stratégiai üzleti egységek; mátrix szervezet - személyorientált: konfliktusfeloldás; vezető

kiválasztás; szervezeti kultúra, belső értékrend; továbbképzés. 4. konfiguráció - szervezet mélységi tagozódása, hierarchikus szintek száma - szélességi tagozódás, egy vezető alá hány ember tartozik - szervezeti egységben a foglalkoztatottak száma - vonal és törzskar megkülönböztetése - 14 - A szervezet összetevői: 1. stratégiai csúcsvezetés: a szervezet középpontjában tevékenykedik, meghatározott koncepciója van 2. operatív szint a csúcsvezetés alkalmazza, végrehajtják a szervezet alapvető feladatait 3. középvezetők (középső szint): a csúcs és az operatív szint közé iktatódik be 4. törzskarok: vezetéstámogató (technostruktúrát határoz meg) vagy segédtörzskar (közvetett szolgáltatásokat végez a szervezet egészére). Szervezet megjelenési formái, szervezettípusok 1. Vállalkozói (lineáris) szervezet, egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája Előnyei: egyszerű – könnyen áttekinthető,

rendezettek az alá- és fölérendeltségi viszonyok. Viszonylag alacsony öltséggel működik. Stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet, könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála. Hátrányai: nem eléggé rugalmas; nagy a felső szint leterheltsége; kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül történhet. Családi és kisvállalkozások 2. Funkcionális szervezet, a struktúra jellegét tekintve egydimenziós, többvonalas szervezet A szervezeten belül a munkamegosztás funkciók szerint történik, a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző, erőteljes a szabályozottságra való törekvés. A funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és a költség csökkenését eredményezi. A termelési, illetve a munkafolyamat szabályozottsága jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket. A stabil környezet miatt a vállalati stratégia

kialakítása viszonylag egyszerű. Hátrányai: az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthető rendszere jellemzi, a funkcionális specializáció a megváltozott környezeti feltételekhez való alkalmazkodóképesség elvesztését eredményezheti. 3. Divizionális szervezetek alkalmazására az alábbi feltételek mellett kerülhet sor: a vállalati méretek növekedése, erőteljes termelési - termékpolitika, vállalat globalizáció. Az irányítási, koordinálási és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata a források elosztása, elsősorban politikai, stratégiai, szervezetfejlesztési kérdésekkel foglalkoznak. A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére, a döntések decentralizációja jellemző. Kiemelt jelentőségű a kontrolling, a terv, költségvetés és pénzügyi elszámolási rendszer. A szervezeti forma működésének feltételei: széles termékskála,

termékcsaládok alakítása, a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. Előnyei: a stratégiai és operatív feladatok szétválása, világos célmeghatározások, erőteljes piaci orientáció, a piaci változások csak az egyes divíziókat érintik, teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Formái: proftiközpontú, költségközpont, investmentközpont. 4. Mátrix-szervezet egyszerre van jelen a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztása, és irányítás elvei. Többdimenziós forma, van termékorientált és projektorientált mátrixszervezet Alkalmazását illetően megkülönböztetünk teljes vagy részleges struktúrákat, kettős irányítási rendszer. Szervezet kialakításának feltételei: a környezeti szegmensek átlagon felüli erősségű és gyakoriságú változásai, a vállalati feladatok komplexitásának magas foka, a szervezet tagjainak fejlett kommunikációs és kooperációs készsége,

a vezetés – személyek konfliktust elviselő természete. 5. Konszern és holding az a vállalati csoportosulás, amelynek tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források ésszerű felhasználása, az optimális tőkeallokáció, az összehangolt termék és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban. A holding a konszernek olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállalatot. Konszernirányítási típusok: operatív: központ erős, közvetlen irányítást gyakorol stratégiai: stratégiai eszközökkel befolyásol pénzügyi: főleg pü.-i eszközökkel befolyásol vagyonkezelői: tőkeallokáció révén befolyások - 15 - II. Informális szervezet (magatartástudományi kutatások eredménye) Az informális munkacsoportok a szervezeten belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét, enyhítik a formális menedzserek terheit, kiegészítik azok képességeit.

Elégedettséget és biztonságot jelentenek a dolgozóknak, hasznos kommunikációs csatornát jelentenek a szervezeten belül. Figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a menedzsereket. 11 jellemző: azonosulás, egyén vagy csoportközpontúság, humánorientáció, függés-függetlenség, kontroll, kockázatvállalás, jutalmazás, konfliktustűrés, céleszköz-orientáció, nyílt-zárt rendszer, időorientáció. A szervezeti kultúra egyik eredménye, hogy csökkenti a kilépések számát, mivel nagy értékű egyetértést jelent a szervezet tagjai között. Hatékony szervezet: A szervezet rugalmas megújulásra képes, alkalmazkodik a változó körülményekhez. A szervezet egésze a kitűzött célok szerint végzik munkájukat, a célok egyértelműek, melyekkel a dolgozók is egyetértenek. Biztosított az önbecsülés és a teljesítményértékelés A problémamegoldás terén zavartalan a kommunikáció, magas fokú a bizalom. A szervezeti formák a

célokhoz, funkciókhoz, környezethez igazodnak. A vezetők ösztönzési rendszere egyaránt figyelembe veszi a nyereség és termelésnövekedést, a beosztottak fejlődését és hatékony munkacsoportok kialakítását. Magas színvonalú az együttműködési készség és a teammunka iránti igény. Önellenőrzés Sikeres szervezetfejlesztéshez szükséges: felső szintű vezetés aktív részvétele a fejlesztési programok megszervezésében, új ötletek, módszerek, megoldások kikísérletezése, kockázatvállalási hajlandóság, korábbi eredmények megerősítése. Kreatív szervezet jellemzői: Megbízható menedzsment, amely nem viszi túlzásba az ellenőrzést. Nyitott kommunikációs csatornák a szervezet tagjai között. Külsősökkel fenntartott kapcsolatok, sokféle típusú személyiség Hajlandóság a változás elfogadására, új ötletekkel való kísérletezés, bátorítás a kollégák ötleteinek kifejtésére, kreatív emberek megtartás

pénzügyi nehézségek esetén is. Hiba esetén kevés félelem a következményektől. Az emberek kiválasztása, rangsorolása a képességeik szerint történik Különféle technikák használata: javaslati rendszer, ötletroham. Elegendő pénzügyi, menedzseri, emberi erőforrás és idő a célok elérése érdekében. - 16 - EMBEREK VEZETÉSE A személyes (Leadership) vezetés egy folyamat. A vezető alapvető feladata a folyamatban a befolyásgyakorlás motiváció, hogy a csoport tagjai eléressék a kitűzött céljukat. Személyes vezetési feladatok és készségek - tervezés, szervezés, feladatellenőrzés - alkalmazottak helyének, szerepének meghatározása a csoportban - tagok teljesítményének értékelés és az elégedettség megteremtése a csoportban Személyes vezetés terepe: csoport. A szervezetben minden vezetőnek megvan a maga csoportja, amely azokból az emberekből áll, akiket a vezető közvetlenül irányít. (kb 7 fő) A csoportok erős

befolyással vannak tajgaikra más csoportokra és szervezetekre. Konflikus: két vagy több fél közötti feszültség, nehézség. Sokféle módon éljük meg, de az élet kikerülhetetlen eseményeit jelenti. A vezető számára a konfliktus megoldása alapvető feladat Dinamikus folyamat: - rejtett látens (olyan adottságok, amelyek konfliktushoz vezethetnek) - észlelt (a felek észreveszik a feszültséget) - átérzett (a felek érzelmileg reagálnak) - kézzelfogható (vitatkoznak) - konfliktus feloldása - utóhatás, következmények Konfliktus okai: személyi jellemzők (jó vagy rossz érzet, felfogás, személyiségjegy) szituáció (kommunikáció hiánya) közös döntéshozatal (kétértelmű feladatok) szervezeti struktúra (rossz koordináció) Konfliktus típusai: egyénen belüli, egyének közötti, csoporton belüli, csoportok között, szervezeten belüli, szervezetek közötti. Konfliktuskezelés (mikor kell alkalmazni, előnyei, hátrányai) Thomas-Kilmann -

versengő (gyors döntő tettek - veszély esetén, kézben tartjuk a dolgokat, túlzottan erőszakosak leszünk) - együttműködő (különböző nézőpontok ötvözése esetén – problémamegoldásnál, kölcsönös problémamegoldást eredményezhet, időigényes) - kompromisszumos (kevésbé fontos célok esetén, a távolabbi célok megoldási esélye javul, megalkuvók leszünk) - elkerülő (az adott téma nem fontos, sorrendiséget tudunk felállítani, problémák elodázása) - alkalmazkodó (ha fontos az együttműködés, rugalmas, gyengeség jele) - kitűnő Egyén a szervezetben - szervezeti ember: elveszti a saját egyéniségét - pszichológiai szerződés képességei: fizikai (erőnlét, állóképesség, egyensúly, testi koordináció) szellemi (tudás, megértési képesség, figyelem, koncentrálás, vizualitás) - 17 - Vezetési stílusok az alkalmazottak vezetésében (Kurt Lewin) A vezetői stílus a vezető személyiségének megnyilvánulása a

beosztottak irányításában. 1. Autokratikus stílus: kézben tartja a döntéseket, konzultáció nélkül hoz döntéseket, távolságot tart a munkacsoporttól, megköveteli a fegyelmet, attól tart hogy elveszíti a dolgok feletti ellenőrzést. Kapcsolat a vezetői stílus és a csoporttagok között: a vezető nagyon ügyel a pozíciójára, kevésbé bízik és hisz a csoporttagokban, azt tartja hogy a pénz a munkavégzés jutalma az egyetlen motiváló tényező, az utasítások az irányítást szolgálják kivétel és magyarázkodás nélkül. Csoporttagok: a teljesítményhez nem tartozik felelősség, az emberek azt teszik, amit mondanak nekik. A termelés jól halad ha a vezető jelen van, szegényes ha nincs jelen. 2. Demokratikus stílus: Hatalmát és felelősségét megosztja a munkatársakkal, erősen bízik a többiekben, vitában több álláspontot is el tud fogadni, javasol és elfogad ötleteket, objektív a dicséretben és kritikában egyaránt. Vezető: a

döntéshozatal megoszlik a vezető és a csoport között. Ha maga hoz döntést, azt megindokolja, objektív a dicséretben és kritikában. Csoporttagok: örömmel fogadják az új ötleteket és a változást. Kifejlődik a felelősségérzet, a munka minősége és a termelékenység általában magas, sikeresnek érzik magukat. 3. „hadd menjen” stílus Lassan és vonakodva hozza meg döntéseit, a felelősséget szereti áthárítani, ritkán és rosszul végez teljesítményértékelést, a munkát ráhagyja a munkatársakra, kevés az önbizalma. Vezető: nem bízik a vezetői képességeiben, nem állít fel célokat a csoportnak. Csoporttagok: a döntés az a csoporttag hozza aki éppen alkalmasnak érzi rá magát, a termelékenység általában alacsony, a munkavégzés hanyag. Egyéneket kevésbé érdekli a munkája, a morál és a teammunka alacsony szintű. Vezetői stílus alakító tényezők: a vezetőben uralkodó erők, a beosztottakban munkáló erők, a

környezetben ható erők. Black – Morton féle vezető rács: emberekkel, feladattal való törődés együttesen. - 18 - ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSA Az ember mint különleges erőforrás, mert: - az egyének felmondhatnak, elhagyhatják a szervezetet - magasabb béreket követelhetnek és ehhez munkabeszüntetéssel is élhetnek - megtagadhatják az utasítások, kikényszeríthetik a munkakörülmények megváltoztatását - teljesítményüket befolyásolhatják a személyes helyzetük változásai Motivációs elméletek Maslow Az emberi motiváció mögött szükséglet kielégítési szándék húzódik meg. Ha egy szükséglet kielégítést nyer, jön egy másik. Az emberi szükségletek hierarchikus formába szervezhetők Piramis lentről fölfelé haladva. Fizikai szükségletek – jó fizetés, komfort a munkavégzésben. Biztonsági szükséglet – biztonságos munkavégzés, nyugdíjrendszer, biztosítások. Közösség iránti szükséglet – csoportok

stabilizálása, kooperáció ösztönzése, csoportmunka, jó vezető-beosztott kapcsolat. Megbecsülés iránti szükséglet – a jó teljesítmény megbecsülése és publikálása, előmenetel, státuszszimbólumok. Önmegvalósítás – kihívás a munkában, előrehaladási lehetőség, önellenőrzés. Herzberg kétfaktoros elmélete azon a felismerésen alapul, hogy a szükségleti hierarchiák alakulása sok egyéb tényezőtől függ (nemzeti sajátosságok, szervezeti kulturális sajátosságok, értékrendek). Szerinte a megelégedettség és a motiváció két külön dolog. A motivációs tényezők megléte elégedettséget okoz, a higiéniás tényezők jelenléte önmagában nem vezet a munkával való elégedettséghez, de ha hiányoznak elégedetlenség lép fel. Véleménye szerint a munkavégzés során az emberek higiéniás elvárásai: jó fizetés, biztonság, jó csapatszellem, tekintély, munkakörülmények, panaszok meghallgatása, szabadidő eltöltési

lehetőség, tanulási – előmeneteli lehetőség. Motivátor: a munka általi elégedettség, a kihívás, jól informáltság, szellemi képességek kihasználása. Folyamatelméletek: a motiváció belső dinamikájával foglalkoznak. Arra összpontosítanak, hogy milyen módon motiváltatnak az alkalmazottak. Vroomé: elvárási-jutalomérték elmélet”: a motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló jutalomtól függ. Motivációs stratégiák 1. Támogatáselmélet közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy az ember tanul Tanuláson bármely olyan folytonos viselkedésváltozást értünk, amelyek a tapasztalat és a bátorítás eredményeként jönnek létre. Fundamentális kiindulási feltevés: pozitív megerősítés – erősíti a kívánt viselkedést, negatív – erősíti a kívánt viselkedést, kioltó stratégia – gyöngíti a nem kívánatos viselkedést, büntető – gyöngíti a nem kívánatos viselkedést. 2. Munkakör újratervezés

gazdagítás: vertikális terheléstöbbletet jelent, a beosztott több hatáskört kap a munkaszervezetben és ellenőrzésben. Motivációs eszközök, elv: Felelősség, elismerés (fokozott felelősség a saját munkáért), felelősség, elismerés, lehetőség a teljesítményre (szélesebb jogkör, nagyobb szabadság a munkában) fejlődési és tanulási lehetőség (többletfeladatok) elismerés (időszakonként állapotjelentés közvetlenül a munkatársaknak) felelősség, személyes előrelépés (csökkentett ellenőrzés, irányítás elve) 3. Célkitűzés célok lebontása, alkalmazotti részvétel a részcélok kimunkálásában, jelentős motivációs tényező. - 19 - A vezető személyzeti funkciói és feladatai A humánerőforrás-menedzsment a szervezetben a vonalbeli vezetők személyzeti feladataiból és a szolgáltató humán szakmai szervezet feladat együtteséből áll: - munkaerő vonzása (emberi erőforrások biztosítás megfelelő mennyiségben

és összetételben) - munkaerő megtartása (olyan szervezeti kultúra, amely ösztönzi a szervezeti célokkal való azonosulást, elégedettséget, lojalitást) - munkaerő motiválása (a munkatársak komplex szükségleteinek kielégítése a megfelelő teljesítmény elérés céljából) - munkaerő hasznosítása (meglévő munkaerő hatékony felhasználása) Humán szakmai szervezet feladat együttese: - munkaerő tervezési folyamat (személyügyi folyamatok, toborzás, kiválasztás) - személyzeti folyamat (oktatás, képzés, fejlesztés) - teljesítményértékelés - munkakör tervezés és értékelés - anyagi elismerés (javadalmazás, ösztönzés) - munkaügyi kapcsolatok (kölcsönös tisztelet és bizalom légkörének megteremtése) - munkavédelem, biztonság Érzelmi kompetencia fejlesztése a munkahelyen A frissen végzett szakemberekkel szemben támasztott igények: - jó verbális és kommunikációs készség - alkalmazkodóképesség - önmaga

megszervezésének képessége - csapat és személyközi hatékonyság - hatékony szervezői és vezetői készség Érzelmi kompetencia részei: - személyes kompetencia: éntudatosság (belső állapotaink, erőforrásaink) , önszabályozás (önkontroll, megbízhatóság, lelkiismeretesség, alkalmazkodás) , motiváció (olyan érzelmi törekvések együttese, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését) - szociális kompetencia: empátia, társas készségek (befolyásolás, kommunikáció, vezetés, kapcsolatépítés, együttműködés, csapatszellem) - 20 - KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN Kommunikáció: információ átvitele egyik személytől a másiknak, vagy a szervezet egyik egységétől a másikhoz. Kommunikációs lánc: feladó (aki az üzenetet küldi a fogadó felé), kódolás (üzenet lefordítása), médium (csatorna, közvetítő eszköz), dekódolás (az üzenet átalakítása a fogadó részére), fogadó (aki fogadja az

üzenetet), visszacsatolás (az üzenet vételének visszajelzése a fogadó részéről) Nem része a kommunikációnak a zaj, de kísérő jelensége. 4 akadály lehet: 1. folyamatakadályok 2. fizikai akadályok 3. szemantikus akadályok 4. pszichológiai-társadalmi akadályok A hatékony kommunikáció alapfeltételei: őszinteség, tisztelet – elfogadás, empátia. Kommunikáció funkciói: információs (csökken a döntéshozatal bizonytalansága), érzelmi (a felek kifejezésre juttatják érzelmeiket, elégedettségüket vagy bosszúságukat, hozzásegít a konfliktushelyzet feloldásához) motivációs (hatalmat kifejező utasítás) ellenőrzési (közvetlen tapasztalás révén nyerhetünk visszajelzés) A kommunikáció lehetséges irányai: horizontális: az egyes mellérendelt szervezetek között a munkavégzés koordinációja céljából. vertikális: az alacsonyabb vezetési lépcsőkből a magasabb felé, illetve a magasabb lépcsőktől az alsóbb szintek felé.

diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladat, illetve számonkérés. Kommunikáció formái 1. Szóbeli kommunikáció Személyes formái lehetnek: beszéd, értekezlet, tárgyalás, tanácsadás, oktatás Előnyei: azonnali visszajelzést kaphatunk. Az aktív hallgatás előnyei: másokat beszédre késztet, fórumot biztosít a problémák megoldására, arra ösztönzi a beszélőt, hogy átgondolja a problémát, arra ösztönzi a beszélőt, hogy nyílt legyen, a hallgatónak magatartásra és érzelmekre vonatkozó információt biztosít. A jó meghallgatás irányelvei: gondolkodásunk legyen nyitott, találjuk meg a mindenkit érdeklő témát a tartalomról alkossunk véleményt, ne az előadásmódról,ne alkossunk azonnal véleményt ne hagyjuk, hogy valami elterelje a figyelmünket, használjuk ki a gondolkodási sebességünket. A visszajelzési képességek azt mutatják, hogy a figyelő személy megértette az elmondottakat. Odafigyelési

képességek: odafigyelési képesség (a testtartás, szemkontaktus, zavartalan környezet) követési képesség (a vevő hallgat, és nem zavarja a beszélőt) reflektáló képesség (a figyelő megértette az elmondottakat) Visszajelzési képességek: rövid összegzés, lényeg megragadás, az érzések visszajelzése a megértés visszajelzése, összefoglaló visszajelzés - 21 - Visszajelzés fajtái: rövid összegzés, érzések, megértés, összefoglaló visszajelzése Tárgyalás szakasza: előkészítés (információszerzés, rendszerezés, elemzés, kik vesznek részt, tárgyalópartner értesítése, stb.) tárgyalási folyamat – maga a tárgyalás (személyes találkozás, fogadás, ajánlattétel, alku), záró időszak – befejezés (írásos megállapodás, archiválás) Tárgyalási stílusok: puha (kapcsolatorientált, cél a megegyezés, kölcsönös engedmények, saját lehetőségek feltárása, a részvevők „barátok” ) kemény (a résztvevők

ellenségnek tekintik egymást, bizalmatlanság, ragaszkodás a saját állásponthoz, egyoldalú válaszútkeresés) Tárgyalási kultúra: amerikai (lelkesek, lazábbak, gyorsan letudják az alkudozást, közvetlenek, közlékenyek, az alkura összpontosítanak) német (sokat fordít az információgyűjtésre, cégre, személye, nehezen hajlik a kompromisszumra, nem szeret alkudozni) francia (lehengerlő határozottság, egye lendülettel intézi a tárgyalás egészét) angol (kedvesek, barátságosak, nyitottak a kezdeményezésre) kelet-európai (nagyon bürokratikus, a protokollnak nagy szerepe van, mindent leírnak, szabályoznak). 2. Írásos kommunikáció A címzett az információt megtarthatja, tanulmányozhatja; egyszerre több helyen is lehetséges elolvasni. Hátránya: lassú; nincs lehetőség azonnali válaszra Hatékony írás jellemzője: rendezett, egyértelmű, tömör. Folyamata: előzetes tervezés, ötletek-információk gyűjtése, tervezet megírása,

felülvizsgálata, közzététele. 3. Vizuális kommunikáció (olvasás) Az írásbeli, szóbeli és vizuális kommunikáció együttes alkalmazásának egyik módszere a prezentáció. Előnyei: kiemelkedő személyes hatás; vizuális bemutatás; tömörít, megértést könnyít. 4. Elektronikus kommunikáció - e-mail, - videokonferencia, - internet alkalmazások - 22 - Vezetői információs rendszer 4 alrendszere: adatfeldolgozó (a tranzakciók feldolgozását végzi az adatok rögzítésétől a feldolgozáson keresztül azok megjelenéséig), információs (a vezetői döntéshozatalhoz szolgáltatja a szükséges információkat), döntéstámogató (strukturálható döntések meghozatalában segíti a vezetést) , irodai információs rendszer (az adatfeldolgozás, a telekommunikációs és a szövegszerkesztés kommunikációja az irodai munka automatizálására.) Az egyes vezetői szinteken eltérőek az információ szükségletek. A vezetői információs

rendszerek azon alapulnak, hogy a vezetés számára az információ értékének milyen meghatározói lehetnek: információ mennyisége, időszerűsége, minősége, fontossága. A vezetői információs rendszer (VIR) egy integrált rendszer, amely informatikai támogatás nyújt a tervezéshez, a szabályozáshoz, a működtetéshez a szervezetben. Integrált rendszer, tervezés – szabályozás, vezetés és döntéshozatal, múlt-jelen-jövő, belső működés értékelése, külső tényezők informatikája. A (VIR) funkcionális részrendszerei: marketinginformációs rendszer, termelési információs rendszer, anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP), személyzeti információs rendszer. Döntéstámogató rendszerek (DSS): olyan vezetői eszközök, melyek támogatást nyújtanak a vezetői döntéshozatalhoz olyan esetekben, amikor azok nem programozott döntések közé tartoznak. Komponensei: interfész-mechanizmus, adat alrendszer, modell alrendszer. Nemzetközi

vállalatok menedzsment válaszok Globalizációt kialakító tényezők: - informatika fejlődése - műszaki fejlődés felgyorsulása - a tőkeorientáció felgyorsulása - a piacok áthelyeződése világméretekbe. Globális cégek: nemzetközi vállalatok (nemzethatárokon túl is folytat tevékenységet) multinacionális vállalat (több telephellyel rendelkező nagyvállalat – különböző országokban) globális vállalat (több telephellyel rendelkező nagyvállalat, melynek részlegei nem rendelkeznek még viszonylagos önállósággal sem) - multinacionális stratégia: A döntéseket az egyes országokban működő egységekhez delegálják az adott helyi sajátosságok, igények maximális figyelembevételével. - internacionális stratégia: Az új termék/szolgáltatás először a hazai piacon jelenik meg, és onnan terjed a külföldi piacok irányába. - transznacionális stratégia: A két tényező (globális és helyi igények) előnyeinek ötvözésére

törekszik, kedvelt, de nehezen megvalósítható. - globális stratégia: A nemzethatárokon átnyúló központosított típus, a gyártási, értékesítési standardok alkalmazása kötelező. Kevésbé érzékeny a helyi igényekre A nemzetközi terjeszkedés főbb útjai: exportálás, licenc, stratégiai szövetség, felvásárlás, külföldi leányszervezet létrehozása Az üzletági típusú stratégiák nemzetközi méretekben: nemzetközi költségdiktáló, differenciáló, összpontosító, integrált stratégiák lehetnek. - 23 - Nemzetközi vállalatok stratégiája 1. A magas műszaki technológiai színvonalú, dinamikus nemzetközi vállalatok előnyei: technológia, szakértelem hatékony exportálása, erős kutatás-fejlesztési program, pénzügyi háttér. 2. Átlagos technológiai színvonalú nemzetközi vállalatok olyan ágazatokban érnek el kimagasló eredményeket, ahol viszonylag lassú a technológiai színvonal változása: technológia egyszeri

értékesítése, nem követi fejlesztés. 3. Kiemelkedő vezetési technológiájú vállalat: jó menedzsment, nem tartós fogyasztási cikkek piaca 4. Erőforrások árkülönbözetére építő vállalat: olcsó nyersanyag, munkabér költségelőnyeit hasznosítják. Stratégiai szövetségek: 1. horizontális – azonos piacon versenytársak, a kutatás-fejlesztési együttműködés és a közös piacra lépés a cél 2. vertikális – összefüggő termelési, elosztási folyamat miatt kötnek szövetséget 3. vegyes: egy-egy stratégiai probléma megoldására jönnek létre (vertikális+horizontális) 4. diagonális stratégiai szövetségek: akkor jönnek létre, ha egy vállalat egy másik ágazathoz tartozó céggel lép szövetségre, de úgy, hogy korábban nem volt közöttük szállítói - 24 -