Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Görbe Éva - Emberi erőforrás menedzsment

EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -1- Emberi erőforrás menedzsment Tanár: Karcsics Éva, karcsics.eva@villanyiavfhu 2 Zh: 10.16, 1204 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Szakszervezetek Mo-n Szakszervezetek EU-ban Foglalkoztatáspolitika Mo-n Foglalkoztatáspolitika EU-ban Jogszabályi környezet Internetes álláskeresés Munkavédelem szerepe és jelentősége A fejlődő országok gyarapodása sokkal gyorsabb, ezen kívül pedig sok az inaktív személy is. A kérdés, hogy hogyan fogják megoldani az élelmezést, az orvosi ellátást és a munkát? Mivel az orvostudomány fejlődik az élet határa kitolódik, azaz egyre több a nyugdíjas, sőt a fiatalok egyre többet maradnak az iskolában, így az aktívak rétege egyre szűkebb. A probléma kezelésére növelik pl. a nyugdíjkorhatárt, illetve az adókat A századfordulón 9 fizikai munkásra jutott egy szellemi, most pont a fordítottja. Kard = erő, ékszer = tőke, tükör = tudás, ez egy japán mondában van. A

mai társadalmak a mezgaz és az ipartól a szolgáltatás felé haladnak. Nálunk a rendszerváltás után szinte megszűntették a szakszervezeteket, pedig nyugat-Európában ez a tendencia ellentétes. Emberi erőforrás: a munkatársam, akinek meghatározható múltbéli tapasztalattal és gyakorlattal jelenlegi tudása és teljesítménye és jövőbeli lehetőségei, potenciáljai vannak. Az emberi erőforrás minőségi kategória, a többi erőforrás ennyiségi. Nem az a fontos, hogy sok emberem legyen, nem az, hogy jók legyenek, illetve ő működteti a másik két erőforrást. Minőségi azért is, mert a tudásnak nincs határa, minden képesség különleges. Csak különleges körülmények között képes működni. Képes önmagát megújítani Pszichológiai körülmények: egy megalázó főnök visszafogja a dolgozót. Persze kell egy bizonyos stressz helyzet. Ergonómiai körülmények: levegős terem, kényelmes szék. Fejlesztése beruházás, mert így nálam

kamatoztatja a tudását. Ha magától tanul, akkor esetleg fölmond és egy új ember keresése idő és pénz is. Ha valaki nem dolgozik, akkor az a főnöke hibája is mert nem figyeli rendesen. Történeti előzmény: a rendszerváltás előtt a tervutasításos rendszer miatt, ekkor a káderpolitika csak a vezetőkre vonatkozott, az alatta levőkre nem. 3-as követelmény rendszer volt a (50-estől) 80-as évekig: politikailag megbízható, szakmailag rátermett, jó vezető. Utána első lett a szakmai rátermettség Ma az a baj, hogy a HR-re úgy néznek, mint egy régi káderesre. Bizalmi pozíció, mert a döntései embereket érintenek. EEG = emberi erőforrás gazdálkodás, EEM = emberi erőforrás menedzsment, ezek nem egyenlők, mert a gazdálkodás nem menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment: Humánpolitikai elvek, irányelvek meghatározása. Emberi erőforrás gazdálkodás Munkaügyi kapcsolatok rendszere Emberi erőforrás gazdálkodás: munkakörök tervezése,

elemzése kialakítása. E erőforrás : toborzás, kiválasztás, betanítás. Teljesítményértékelés: ösztönzés menedzsment. E erőforrások fejlesztése Konfliktusok kezelése nyugdíjazás, elbocsátás, létszám leépítés, outplacement, munkaviszony létesítése és megszűntetése. EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -2- Stratégia: döntések koherens integratív mintája. Az erőforrások optimális elosztása érdekében készített terv. A HR funkcionális stratégia Toborzás kiválasztás (Maradék anyag lesz az Interneten) Hobson féle kiválasztás: vagy választjuk a kiválasztott tárgyat, vagy nem kapunk semmit. Szerepe, hogy biztosítsa a szervezet működéséhez szükséges kellő számú és megfelelő minőségű emberi erőforrást. Toborzás: Célja: megfelelő jelölt, jelöltek felkutatása, mozgósítása. Belső toborzás: Eszköze: EE információs rendszere, személyzeti leltár, karriertervezési rendszer Módszerek: Nyílt,

belsőpályázat Meghívásos: felajánlás bizonyos embereknek Kinevezés Ajánlás: valaki más ajánl valakit Újraalkalmazás, Visszahívás: Előnyei: Gyors és olcsó Ha a karriertervezés jól működik, motiváló Nagyobb a beválási esély Betanulás, bevezetés, beillesztés gyorsabb, könnyebb Hátrányai: Belterjessé válhat a szervezet Torzulást eredményezhet, mert nem méretteti meg magát a munkakört a piacon A jelöltek száma korlátozott A sikertelenül pályázók konfliktust okozhatnak. Peter-elv: a hierarchiákban előbb-utóbb mindenki eljut a saját inkonpetencia szintjére. A külső forrásból történő toborzás: Eszközei: Hirdetés Közvetlen jelentkezés (besétálás) Hirdetmény a cégnél Dolgozói ajánlás Munkaerő közvetítők Munkaerő kölcsönzők (man power) Munkanélküli központok Oktatási intézmények: állásbörze, gyakornoki-, ösztöndíj rendszer Saját adatbázis Fejvadász cégek Hirdetés: Parkinson: az a jó hirdetés,

amire egy válasz érkezik a megfelelő embertől (Hi-Hi). Valójában az a jó, ha megfelelő számú válasz jön vissza, hogy lehessen válogatni. A jó hirdetés: Nemcsak tájékoztat az állasról, hanem reklámoz, el kell adnia az állást és a céget is. Fel kell keltenie a figyelmet: Rendhagyó tördelés grafika Kiemelt címsor fotó Egy jó szlogen kép EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -3- Fontos, hogy mozgósító jellegű legyen. Bátorítsa a jelölteket arra, hogy jelentkezzenek. Fontos, hogy hol, hányszor jelenik meg. Hirdetési stratégia A hirdetés tartalma: Ha van egy jól összeállított munkaköri leírásunk, akkor nincs nehéz dolgunk. A hirdetésben szereplő információk: Infók a szervezetről: tevékenysége, mérete, székhelye A betöltendő munkakör leírása: megnevezés, főbb tevékenységek, felelősség Szükséges képzettség, gyakorlat, készségek Jövedelem, juttatások, fejlődési lehetőség Jelentkezés módja,

határideje Munkatárs kiválasztásának lépései: 1. Előzetes szelekció: bekért pályázatok kiértékelése 2. További szelekció, pl: interjú (legdominánsabb), jelentkezési lap, képességteszt, személyiség kérdőív, csoportos gyakorlat, stb AC: kiválasztási módszerek Interjú: A kiválasztás alapja, a többi csak kiegészítő lehet. Ez egy nagyon alapos, részletekben is elmélyülő, irányított beszélgetés. „A kötetlen mosolygós beszélgetés látszata alatt mindkét fél keményen dolgozik, a pályázó azon, hogy minél kedvezőbb képet alakítson ki magáról a pályáztató pedig azon, hogy minél többet tudjon meg a pályázóról. Az interjút folytató személynek ahhoz, hogy minél több infót tudjon meg a pályázóról és a későbbiekben dönteni tudjon a kiválasztásról, alaposan fel kell készülnie a beszélgetésre. A pályáztató felkészülése az interjúra: a pályázat apján megismerkedni a pályázó életútjával. Ezzel

kapcsolatban a felmerülő kérdések lejegyzése általános, a feladatkör szempontjából fontos kérdése megfogalmazása Segédanyag: interjú, kérdőív összeállítása. A sikeres interjú feltétele, hogy jól elő egyen készítve és jól meg legyen komponálva a beszélgetés lefojtatása. Az interjú külső körülmények megtervezése: Helyszín, időpontok, stb. Az interjú megkomponálása, az interjú részei: 1. Bevezető rész: légkörteremtés, információközlés, ráhangolódás 2. Kikérdezés: 70%-a az egésznek Akkor jó, ha a pályázó nem kikérdezésnek él meg Ha előzetesen összeállítottuk a kérdéseinket, az nagyban segítheti a munkánkat. Kérdések: Nyitott kérdések: lehetőséget adnak bővebb válaszra. Követő kérdések: amikor a válaszok újabb kérdéseket gerjesztenek. Direkt kérdések: konkrét tényeket vár EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -4- Célzott kérdések: a pályázó gondolkodására kíváncsi

Provokatív kérdések: Az információkat le kell jegyzetelni. De azért a szemkontaktusra is ügyelni kell 3. befejező rész: a beszélgetés összefoglalása, a további lépések áttekintése A pályáztató benyomásainak rögzítése, közvetlenül az interjú után. Általánosan alkalmazható kész recept nincs a jó interjúra, mindenki azt alkalmazza, amit akar. Interjú stratégiák: 1. Barátságos, őszinte Vonásai: problémamegoldó, viselkedési esemény stratégia 2. Stressz stratégia 3. Kombináló Van olyan ahol egy, de van olyan is, ahol több kérdező van. Vannak a folytatólagos interjú: egymás után beszél több emberrel. Van a csoportos interjú, ahol több pályázó van Fejvadászat Kb. 30 éve jelentek meg az első fejvadász cégek az USA-ban Feladatuk, hogy egy speciális területen találják meg és csábítsák el a legrátermettebb vezetőket. Nálunk a privatizáció előszeleként jelentek meg. Magyar cégek: Telkes Tanácsadó, Magic

Management Ők külföldön dolgoztak, onnan hozták be a taktikát. Hamar megjelentek a külföldi cégek is nálunk: Neumann, Hill, Korn/Ferry 1994ben 16 fejvadász cég volt, ma kb 200 van Book of Lists – a Budapest business journal kiadványa Nálunk gyűjtőfogalom: a felsővezető-keresést, hirdetéses keresést, az adatbankos keresést. Tanácsadó cégek munkatárs keresési módszerei 1. Direkt keresés, vagy fejvadászat: Az „elit” pl.: Korn/Ferry, Egon Zender Ők csak felső vezetőket keresnek (egy keresés költsége kb.: 2-3 mo Ft) Ez a fajta keresés igazi nyomozó munkát jelent Az első lépés becserkészés, a második az interjú, a harmadik a megbízónak való bemutatás. Ez egy komplex munka, hogy a jónak tűnő jelöltek közül kiválasszák a legmegfelelőbbet. 2. Hirdetéses keresés: Általában vállalati specialisták, középvezetők és kulcs munkatársak megkeresését és kiválasztását jelenti. Felsővezetőt általában nem keresnek így A

pályázatot a fejvadász cég fogadja Nem minden cég igazi fejvadász cég, aki annak mondja magát. A jó, az rengeteg információt ad 3. Adatbankos keresés Amikor a tanácsadó cég adatbankjában szereplő pályázók között történik a toborzás, és közülük kerülnek kiválasztásra a legalkalmasabb jelöltek. A pályázatot érdemes szépíteni: önéletrajz, kísérőlevél, fénykép, másolat a végzettségekről, referenciák. Van aki ezt, van aki azt veszi alapul, ezért érdemes mindent jól megcsinálni Ahhoz, hogy a kísérőlevél elérje a célját, azt jól meg kell írni. A kísérőlevél: Bemutatkozás és marketingfogás. Úgy is lehet tekinteni, mint az önéletrajz bevezetését. Előkészíti az olvasó számára az önéletrajzot, összefoglalja azt, és kiemeli az adott helyzetben releváns fogalmakat. Azt is megmutatja, hogy a pályázó milyen szinten kommunikál, milyen tapasztalattal, végzettséggel rendelkezik, mennyire képes összefoglalni a

gondolatait, mennyire építi fel logikusan a mondanivalóját, milye fontos személyiségjegyei vannak, mennyire ügyel a részletekre (pl.: vannak-e helyesírási hibák, elírások, stilisztikai hibák), mennyire igényes. A jó kísérőlevél kevésbé kötött, mint az önéletrajz, így egyéni hangú, szerencsés személyre szólóan küldeni. Tartalmazza: hogy miét jelentkezik az adott pozícióra, miért éppen a pályáztató cégnél EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -5- szeretne dolgozni, miért gondolja azt, hogy megfelelhet az adott állásra. Lehet hangsúlyozni a személyes tulajdonságokat, képességeket, eddigi gyakorlatot, amik kapcsolódnak az álláshoz. Lehet írni a jövőbeli tervekről (röviden). Formai követelmények: lehetőleg kézzel írt, áttekinthető, tagolt, lényeges címszavak, fontos újra elolvasni. Ellenőrizni kell a levelet, hogy ne maradjon benne semmilyen hiba Milyen a jó önéletrajz? Kritériumok: számítógépes

szövegszerkesztővel készüljön (van ahol kézírásosat kérnek), áttekinthető, tagolt legyen, ne legyen túl részletes, de ne is csak felsoroló jellegű legyen, figyelni kell az arányokra. A témakörök logikai sorrendben kövessék egymást Tartalmi követelmények: személyes adatok, kapcsolatfelvétel lehetőségei (cím, e-mail, telefon), tanulmányok végzettségek (időpontokkal), szakmai gyakorlat, főiskolán szerzett gyakorlatok, készségek (nyelvtudás, számítógép ismeret), esetleges szakmai publikációk, felsorolásszerűen: hobbik, sportok, társadalmi tevékenységek, érdeklődési körök. Ha van referenciaszemély, azt meg lehet nevezni, ha az megengedi Felkészülés az interjúra Át kell gondolni, hogy mit kérdezhetnek, és, hogy erre mit érdemes válaszolni. Gyakori kérdések: Mi volt vonzó ebben az ajánlatban? Miért pont ennél a cégnél? Mit tud a cégről? Végig kell gondolni, hogy mit takarhat az állás, és, hogy mit kérdezhetnek

ezzel kapcsolatban. Készüljön föl a cégből: tevékenységi köre (termékek, szolgáltatások), milyen piacon tevékenykedik, a vállalat arculata, a vállalati kultúra, árbevétel, mérleg adatok, vevőköre, célcsoportja, konkurencia, képzési lehetőségek, karriertervezés, aktuális hírek. Források az információszerzésre: Internet, állásbörze, sajtó, személyes ismeretségek, saját tapasztalatok, figyelni kell az öltözködésre. Film a mechanikus és organikus szervezeti struktúrákról. Egy jó főnöknek megfelelő állóképességgel kell rendelkeznie (szellemivel és fizikaival is). Enpowerment: a vezető felhatalmazza az alkalmazottakat, hogy bizonyos kérdésekben döntsenek. Jövőképnyújtás képessége A legfontosabb, hogy mindenki képes legyen a változásra. A környezet turbulensen változik Képesnek kell lenni csoportban dolgozni. Több képesítéssel kell rendelkezni Döntésképesség, rugalmasság, felelősségvállalás: ilyen a jó

munkavállaló. Fontos a globalizáció miatt ismerni a különböző kultúrákat. Koordinációs eszközök: szabályok, szabályzatok, eljárások, tervek, programok menetrendek, költségvetés, pénzügyi tervek  technokratikus. Strukturális koordinációs eszközök: projektet, team-ek, ad hoc bizottságok, termékmenedzseri rendszer. Személyorientált koordinációs eszközök: személyeket közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközök, pszichológiai, sőt ideológiai befolyásolás, konfliktus feloldás, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, továbbképzés. Az, hogy mit alkalmazok, függ a szervezet, méretétől, struktúrájától, technikától, stb. Ideális szervezet a 3 keveréke. A mai modern szervezetek tanuló szervezetek. A tanuló szervezet: az a képessége, hogy a működése során szerzett külső és belső környezeti tapasztalatait értékelje, ezekből következtetéseket vonjon le és, ha szükséges,

módosítsa működését annak érdekében, hogy a jövőben is sikeres, vagy még sikeresebb legyen. Makro környezet: társadalmi, gazdasági, politikai, jogi, demográfiai, kulturális, technológiai környezet. Van mikro is Belső környezet: koordinációs eszközöknél. Tudatosan működik, kölcsönhatások uralkodnak (dominó elv, leggyengébb láncszem elve), dinamikusak, nyílt rendszerek, racionális és irracionális elemek összességéből áll. Melyek azok az elemek amelyek az emberi erőforrás menedzsmentet stratégiaivá teszik: makro gazdaság, kormányzati szabályozások, a versenytársak szorítása, globalizáció, gyorsuló környezeti változások, az új szervezeti formák, megoldások. Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -6- Van hódító, fenntartó, visszatartó stratégia. Van össz-vállalati-, regionális-, funkcionális stratégia. A HR stratégia: magas teljesítmény, minőségi termék,

megfelelő számú és kiváló szakértelemmel, illetve gyakorlattal rendelkező alkalmazott foglalkoztatása, kontrollállt munkaerő költség, alacsony szintű mozgás és hiányzás elérése, versenyképes bérszint, biztosítani az alkalmazottnak munkaköri megelégedettség lehetőségét, megfelelés a törvényeknek, szabályoknak, a körülmények biztosítása. Hogyan kell kialakítani a stratégiát: diagnózis készítése, SWOT analízis (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések számbavétele). Mennyiségi konkrét: eszközök mennyisége, értéke, készpénz, követelések, készletek nagysága és értéke, berendezés, technika állapota, költségek, reklamációk (selejt), technológia. Minőségi konkrét: technológia (tudás), hitelképesség, szolgáltatás változtathatósága. Mennyiségi absztrakt: munkaerő nagysága, iskolai végzettsége, a szervezetnél eltöltött átlagos idő, a szervezet szintjei. Minőségi absztrakt: munkatársak

rugalmassága és elkötelezettsége, innovativitás, szervezeti kultúra, vezetői stílus és hatékonyság, a szervezet megújuló képessége, a motiváció hatékonysága, a csoportmunka hatékonysága. Zh.: 1-4 és 8 fejezet a könyvből A humán menedzsment eredményességének mutatói Mérhető jegyek: fluktuáció (munkaerő változás, cserélődés, %-ban), panaszok, konfliktusok száma, hiányozás alakulása, kérdések száma, teljesítmények alakulása, megelégedettség, munkahelyi balesetek száma, jogszerűség, a képzettségi szintek minőségi változása, belső és külső kapcsolatok alakulása. Emberi erőforrás gazdálkodás főbb körei: munkaerőigény előrejelzése és tervezése, munkakörök kialakítása és elemzése, munkaerő toborzása éls kiválasztása, munkaerő létesítése, bevezetés betanítás. Emberi erőforrás fenntartás és fejlesztés: képzés, tovább képzés, munkakör gazdagítás, ösztönzési rendszerek kialakítása és

karbantartása, teljesítményértékelési kialakítása és karbantartása, életpálya, karriertervezési kialakítása és karbantartása, panaszkezelés, fegyelmi eljárás. Elbocsátás, létszámleépítés, out placement. ---------Személyzeti leltár oktatás képzés Munkakör gazdagítás Teljesítmény értékelés Karrier tervezés panasz és konfliktus kezelés Ezek mindegyike, mindenhogy kapcsolatban van egymással ---------- ösztönzési rendszer létszám leépítés Ösztönzés, kompenzáció, javadalmazás: a 3. a legszűkebb A tanár szerint az ösztönzés nagyobb halmaz, a könyv viszont fordítva mondja. A kompenzáció egy passzív cselekedet, csak egy szintfenntartás. Az ösztönzés aktív, jobb munkavégzésre sarkall Ösztönzési rendszer csoportosítása: * meg kell szerezni! a könyvben is benne van Az ösztönzés mértékét befolyásoló tényezők: egyéni teljesítmény, munkabér politika, a munka szervezeten belüli értéke. Ösztönzési

stratégia: szervezeti kultúra, szakmai fejlődés értékelése, biztonságos, igazságos legyen. Kaffertéria-rendszer: meghatározott értékű juttatást kaphat, ő kiválaszthatja, hogy mit akar (pl.: kap egy listát). EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -7- Fizetési rendszerek: időbéres, teljesítménybéres, minőséi fizetéses rendszerek (a bérének egy részét a főnök osztja el, a minőség arányában, feltétele, hogy a főnök hajlandó legyen különbséget tenni a munkavállalók között). Lehet ezeket kombinálni is Szervezeti kultúra: meghatározza a munkakört, kapcsolatban van szinte mindennel. = az a mód, ahogyan viselkedünk, ahogyan a konfliktusokat kezeljük, az az elvárás rendszer, amelyhez alkalmazkodnunk kell. Idáig az első ZH 2002.1030 Bevezetés, betanítás: a gyors szocializáció érdekében, a jobb munkavégzés érdekében. Írott szabályokkal kapcsolatos bevezetést ellenőrző lista. Konkrét példa: Fogadás:

munkakönyv kitöltése, adólap átvétele, üzem bejárás, bemutatás a vezetőnek, hirdetőtáblák, orvosi szoba, mellékhelyiségek. Osztály bemutatása: osztály funkciója, új belépő munkaköre, kollégák, elvárt munkanormák. Foglalkoztatási feltételek: jelenléti nyilvántartás, nyugdíj rendszer, bérfizetés, felmondási idő, betegszabadság, munkaidő, ebédidő, munkavállalási szerződés. Oktatás, képzés, előlépés: vállalati oktatási rendszer, tanulmányi hozzájárulás, előmeneteli lehetőség, további lehetőségek, tanulmányi szabadság, munkaidő kedvezményre vonatkozó vállalati irányelvek. Munkavédelem és elsősegélynyújtás: balesetveszélyek, védőruha, rendtartás, takarítás, magatartás, tűzvédelem, vészkijáratok, elsősegélynyújtás, -doboz. Vállalati szabályok és ügyrend: fegyelmi eljárások, dolgozói képviselet bevonása, panaszkezelés, fellebbezés. Dolgozók bevonása és kommunikáció: dolgozók

képviselői, szakszervezetek elismerése, vállalati újság, konzultációs megállapodás. A vállalat: a termékek és piacok, a vállalat felépítése, részlegek és osztályok, rövid történeti ismertetés, várható beruházások, célok ismertetése. Népjóléti juttatások és szolgáltatások: orvos, telefon, étkeztetés, sport, szociális létesítmények, közlekedési megoldások, társtulajdonosi lehetőségek. + egyedi vonások Bizalom: a bizalomra nem méltó emberek 3 leggyakoribb tulajdonsága: 1. Bőbeszédűség, fecsegés 2. Önzés 3. Hazudozás, becstelenség A bizalomra méltó emberek: az illető magatartásának ellentmondás mentessége, előre jelezhetősége, megbízhatósága. Teljesíti az ígéreteit Tisztességesen viselkedik másokkal, segítőkész Diszkrét és titoktartó. Becsületes, tisztességes, lojális, jóakaratú, -szándékú, nyílt a mások gondolatai és véleménye iránt, szakmailag kompetens, fizikailag elérhető. EE

fenntartása és fejlesztése: személyes fejlesztés, szervezett tanulás, amelynek célja, az egyént képessé tenni saját viselkedésének megváltoztatására. Képzési szükségletek megjelenése Feladat: mi igényel képzést? - új dolog megjelenése o szolgáltatások o termékek o technológia o piacra való betörés o versenytársak EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - -8- vezetőváltás makrokörnyezet megváltozása (új szabályok, EU belépés) krízis helyzetek Feladatok: 1. Képzés megbízhatóságát biztosító tényezők: szakmailag alkalmas előadók, ezek költségnek állása, technikai eszközök helyszín a céltól függ, étkezés, programok cél függőek, végső kontroll. 2. Nemzetközi trendek: új szervezeti formák megjelenése, globalizáció, EU, költséghatékonyság növelése, nő a mobilitási igény, autonómia igénye, csökken a család feláldozásának igénye. 3. A képzés megbízhatóságát növelő tényezők: a

minőségbiztosítást a folyamatok elé teszik (pl.: főiskolán az akkreditáció), előre kell biztosítani a kívánt minőséget Gondoskodni kell arról, hogy az egyéni fejlődést mérni tudjuk. Figyelni kell, hogy a képzés iránya kongruens legyen az ösztönzési rendszerrel. Olyan embereket kell felvenni, akik hajlandók és képesek a tanulásra. Olyan területekre kell felkészíteni az embert, amit az illetőnek lehetősége lesz betölteni. A valós szükséglet legyen a meghatározó Olyan készségeket fejlesszük, amire valóban szükség van. 4. melyek azok a belső szervezeti változások, amik közvetlenül kiváltják a képzést: profilváltás, új termékek, előléptetés, áthelyezés, új teljesítményszintek bevezetése, új kapcsolatok, új vásárlók megjelenése, új berendezések, valamilyen vezetők megkeresése 5. külső környezeti tényezők: EU-hoz való csatlakozás, globális technikai fejlődés, nemzetközi vállalatok betörése, új

törvények megjelenése, vagy a meglévők változtatása pl.: mobilpiacon nagyon éles a verseny, vásárlói igények változása, szállítók tevékenysége 6. a nk-i vállalatoknál milyen speciális képzési igények jelentkeznek, vagy, ha nem a HR-esnek miről kell gondoskodnia: nyelvi képzések, cross-kultúrális tréningek (keresztirányú, vagyis a 2 kultúra egyeztetése a jó együttműködésért), team-munka, hatékonyságot növelő tréningek, az egyéni szervezeti és nemzeti különbségeket hasznosítsák 7. milyen lehetőségek vannak egy képzés megszervezéséhez: egyéni teljesítmény növelése, esettanulmány feldolgozása, filmvetítések, üzleti játékok, AC (assesment centre= értékelő központ), szerepjáték-, multimédiás-, kiscsoportos módszerek, CBT computer based training= kompjuter alapú képzés 8. milyen szervezeti dokumentációkból szerezető információ: teljesítményértékelés, felvételi interjúkból, eladási számok,

hatékonyság mutatók, törvényekből, képzési feljegyzések, személyes feljegyzések, egészségügyi és biztonsági papírok, vezetői információk, 9. negatív jelek, amik azt mutatják, hogy szükség van a képzésre: minőségi és mennyiségi romlás, akadozó munkafolyamat, késések, határidők be nem tartása, piaci szegmens elvesztése, fluktuáció, ha nagymértékű, vásárlói panaszok, munkavédelmi- baleseti feljegyzések, konfliktusok- panaszok- fegyelmi eljárások növekedése 10. hogyan tudjuk a képzés minőségét ellenőrizni: próbamunka, tanítson be mást is, csoport tréning, visszacsatolás a közvetlen környezettől, önértékelés, a képzés jellegétől függően különböző mutatószámok 2002.1114 18:00, 300-as, portfolió egyesület Nk-i kommunikációs és karrier tréning, 2003.0315 körül: 10000 Fté 2002.1106 TWI= training Within industry= cégen belüli képzések On the job képzések In company On-site training Japánban a

leggyakoribb ez a képzés és a KAISEN. EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva -9- A képzésre nyilvánvaló okok és nem nyilvánvaló okok (szeretném a rejtett kapacitásokat kihasználni) miatt van szükség. A képzés szervezésének fontos feltétele a vezetői támogatás Gyakorlat: mi egy kutatás részesei vagyunk. Horizontális karrier: pl: presztizs feladatok kiosztása, csak bizonyos emberek kaphatnak meg bizonyos feladatokat Kérdőív kitöltése! 2002. 11 27: Nemzetközi EEM Globalizáció: termelni, vagy eladni más országba. Az ókorban kezdődött: a föníciaiak árukereskedelme. Utána a XIX Sz-ban a kapitalista államok elkezdtek más országok vállalataiba befektetni, főleg a fejletlen országokban. Ez csak passzív beleszólást engedélyezett a cég vezetésébe A 2. Vh után először USA, angol, német, japán cégek kezdték el az aktív beleszólást a cégek életébe Ennek két módja van: az egyik, hogy egy már működőt vásárol

meg, a másik, hogy egy zöldmezős vállalatot indít. Vállalat típusok: • Hazi cég: o Hazai piacra o Nincs export o Otthon termel o Szokásos technológia • Nk-i cég o Megjelenik a nk-i expanzió igénye o Exportra is termel o Termelés még helyben folyik • Multinacionális cég o Gyártó és szolgáltató részei több országban van o Stratégiájában dominál az alacsony költség tényező • Globális vállalat, transznacionális vállalat o Stratégiáját világméretű léptékben alakítja o Multikulturális jelleg dominál a cég egész szervezeti kultúrájában Net-ről leszedni!: Paul Alaine: Xerox, Eberhard von Kuenheim: BMW, Jack Welch: GE véleményei. = gyorsul a világ! Az EEM legfontosabb változásokat segítő eszközei: • A személyzetfejlesztés • A teljesítmény menedzsment • Az összesítés menedzsment • A vállalati kultúra Nk-ié válással kapcsolatos j szempontok a EEM gyakorlatában: Jelentőn megnő az EEM mobilitása Nagy

számban kell foglalkoztatni eltérő kultúrájú embereket Fontos felmérni, hogy milyen személyzeti politikát kell folytatni a különböző országokban. Honnan lehet és honnan célszerű az ú vállalat menedzsmentjét biztosítani. A NEEM és az EEM különbségei: • A munkaerőpiac különböző: a. Munkaerő színvonala b. Képzettsége c. Ára • Nk-i mobilitás EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva • • - 10 - a. Számos jogi, gazdasági, kulturális szempontot vet fel b. Kiválasztás, képzés, ösztönzés sajátos szempontok figyelembevételét is szükségessé teszi c. Felértékelődik a globál-menedzserek értéke A nemzeti jelleg Az eltérő vezetési stílus és gyakorlat a. Az eltérő kultúrák miatt jelentős különbséget mutat országonként Globálmenedzser: Gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan! Milyen legyen? • Globális stratégiai képességekkel bír • Rendelkeznek a változás és az átalakítás menedzselésének

képességével • Képes az eltérő kultúrák menedzselésére • Jó csapatmunkás legyen • Jól kell kommnikálnia Emberi erőforrás-áramlás SZERVEZET Munka automa Teljesítmény értékelés Toborzás Kompenzáció Munka megsz Munkakör értékelés Képzés fejlesztés Karrier tervezés EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 11 - Kiválasztás EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 12 - I. Munkaviszony automatikus megszűnése - Öregségi nyugdíj kezdete - Határozott idejű munkaszerződés lejárása - Munkavállaló halála - Foglalkozás gyakorlásától eltiltó bírósági ítélet Munkáltató jogutód nélküli megszűnése II. Munkaviszony megszüntetése 1. Felmondás a munkavállaló részéről 2. Felmondás a munkáltató részéről - Elbocsátás 2.1 Rendkívüli felmondás 2.2 Rendes felmondás - Írásban - köteles indokolni - indok okszerű és valóságos kell legyen - felmondási okok: átszervezés,

létszámleépítés nem megfelelő teljesítmény nem kielégítő magatartás a követelmények fejlődése munkakör megszűnése - felmondási idő – felmentési idő - végkielégítés EEM FELADATOK Ha a munkaviszony a munkavállaló kezdeményezésére szűnik meg Beszélgetés az önként kilépőkkel Megtudni a távozás valódi okát. Segítség a többi munkatárs megtartásához. Barátságos, konfliktusmentes kilépés elérése. A cég jó hírének védelme. SZEMÉLYZETI MARKETING A maradó dolgozók támogatása, véleményének kikérése A távozó dolgozótól kapott információ „értékesítése”. A távozó munkakörét el kell látni valakinek. Szétosztani a feladatokat – megbeszélni a maradó munkatársakkal. A stratégiai EEM-ben pontosan megtervezett. Helyettesítések jól meghatározottak. TÖMEGES LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS Makrogazdasági modellek: japán, amerikai nyugat-európai az állam, a munkáltató és a munkavállaló különböző

arányban viselik a leépítés terheit Amerikai modell leépítés gyors, határozott, a terheket jórészt a munkavállaló viseli, átképzést, álláskeresési technikák elsajátítását magán, nonprofit intézmények segítik a munkanélküliség nem deviancia A modell pozitívuma, hogy elősegíti a munkavállalók rugalmas alkalmazkodását. Japán modell fő célja a munkanélküliség megelőzése a terhet többnyire a munkáltató vállalja az élethosszig tartó alkalmazás modellje érvényesül, ezért átképzéssel, áthelyezéssel, átszervezésekkel próbálják elkerülni a leépítést EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 13 - Recesszió => kapun belüli munkanélküliség Nyugat-európai modell - az állam részvételével alakítják a munkaerő-politikát Magyarországon az európai közösségi irányelvek figyelembevételével alakították ki a közös elveket a tömeges létszámleépítésre vonatkozóan. Az állami szerepvállalás -

szabályozó, - támogató, szolgáltatást nyújtó I. Szabályozó szerep 1. A tömeges létszámleépítés mutatószámainak meghatározása ha a leépítendők száma 90 napon belül eléri a 20 főt, függetlenül a szervezet nagyságától, vagy 30 napon belül eléri a következő létszámot: Szervezet nagysága A leépítettek száma 0 – 99 fő >10 fő 100 – 299 fő >10% > 300 fő >30 fő 2. A munkáltatók többletkötelezettségei, a munkavállalói képviselők többletjogai 2.1 Előzetes bejelentési kötelezettség - a munkavállalók - az illetékes állami szerv felé 2.2 Konzultációs kötelezettség - a munkavállalók képviselőivel A konzultáció témaköreit a törvény nevesíti: • A létszámcsökkentés elkerülésének, mérséklésének kísérlete. Alternatívák: Túlórák számának csökkentése Nyugdíjkorhatárt elért dolgozók Átképzés Áthelyezés Rövidebb munkahét • A létszámcsökkentés elveinek kidolgozása EEM

szerepe – kulcsmunkakörök, kulcspozíciók definiálása Önként kilépések elősegítése • A következmények enyhítését célzó eszközökről. végkielégítés mértéke, korkedvezményes nyugdíj, munkahelyteremtő támogatás II. Támogató, szolgáltatást nyújtó szerep 1991. évi IV törvény az ún Foglalkoztatási törvény tartalmazza Támogatás vehető igénybe: • A dolgozók átképzéséhez. • A létszámleépítéssel érintett munkavállalók munkába helyezését segítő működéséhez. • Munkaügyi központok - munkavállalási tanácsadók Hangsúlyos EEM feladatok a tömeges létszámleépítésben Részvétel a tömeges létszámleépítésre vonatkozó terv kidolgozásában. A vonalbeli vezetők támogatása: pszichológiai, jogi tanácsadás és tréning. Kontroll szerep a leépítés menetében. A létszámleépítéssel érintett munkavállalók támogatása. Ennek az eszköze az outplacement. Outplacement = kihelyezés, kiközvetítés

bizottságok EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 14 - „Gondoskodó leépítés” megvalósítása EEM eszköz, amely segítséget nyújt a leépített dolgozók újbóli munkába állásában. Története „Outplacement Counselling” koncepció Az elbocsátás „lágyított eszközének” is szokás nevezni. „Védelmi eszköz” a munkáltató számára 1. A humánus, gondoskodó elbocsátással védi a szervezetben maradók attitűdjét, erősíti a szervezet iránti elkötelezettségét. 2. Védi a cég imázsát 3. Segítségével a vállalat megfelel a társadalmi elvárásnak - szociális felelősséget vállal a foglalkoztatottságért. 4. Védi a vállalat munkaerő-piaci megítélését 5. Jelentősen csökkenti a vállalattal szemben indított munkaügyi pereket A munkavállaló számára nyújtott segítség eszköze 1. Segít feldolgozni az elbocsátás pszichés hatásait 2. Segít azonosítani a kulcsfontosságú kompetenciákat melyek

szükségesek az újra elhelyezkedéshez 3. Segítséget nyújt a szükséges készségek fejlesztéséhez 4. Segít az álláskereső technikák megtanulásában, begyakorlásában 5. Praktikus információkat ad a munkaerő-piaci lehetőségekről Az outplacement lebonyolítása A felmondás közlése után kezdődik. Kérdések Egyéni outplacement Kollektív outplacement Outplacement „házon belül”? Tanácsadóval? KOLLEKTÍV OUTPLACEMENT Központja az ún. Job Center A Job Center funkciói Álláskeresés, információs helyek, személyes tanácsadás, szeminárium Workshop infrastruktúra MUNKAVÁLLALÓI LELKIÁLLAPOT ELBOCSÁTÁS UTÁN 1. Pszichés támogatás, egyéni tanácsadás 2. Elemzés és célkitűzés - szakmai és személyes erősségek összegyűjtése, dokumentálása: addigi szakmai pályafutás, végzettségek - mi az, ami lehetne, és ami lenni szeretne, - víziók - realitás - fejlesztési lehetőségek (miben fejleszthető) 3. Álláskeresési stratégia

kidolgozása- álláspiaci információk EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 15 - - kapcsolati lehetőségek Akcióterv elkészítése: lista, kapcsolati háló, telefonos kapcsolatfelvétel, személyes találkozók Begyakorlás – szituációs gyakorlatok Pályázati anyag elkészítése Támogatás a pályázati folyamatban - kielemzés, - értékelés 8. Utógondozás Kikapcsolódásként!!! Nem ajánlott módszer!!! TÖMEGES LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT 4. 5. 6. 7. Nemzetközi menedzsment alapfogalmak (ismétlő áttekintés) Globalizáció nemzetközi üzleti tevékenység az ókorban árucsere kereskedelem XIX. századtól erősödő európai kapitalista vállalkozások beruházásai Pénzügyi, portfolió jellegű - részvények, pénzügyi eszközök vásárlása cégekben - csak passzív beleszólási jogokat biztosít II. világháború után – amerikai, angol, német, japán cégek Direkt, közvetlen tőkeberuházás

- más országokban levő vállalatok tulajdonlását, ellenőrzését teszi lehetővé két módja: meglevő, működő vállalat megvásárlása új, ún. zöldmezős beruházás Vállalattípusok (a nemzetközi üzleti életbe való kilépés stádiumai szerint) Hazai cég (domestic company) - nemzeti piacra termel - exportja nincs - szokásos technológiát használ - termelése helyben folyik Nemzetközi cég (international company) - megjelenik a nemzetközi expanzió igénye - exportra is termel - termelése még helyben folyik Multinacionális cég (multinational company) - gyártó és szolgáltató részei több országban vannak - stratégiájában dominál az alacsony költség tényező Globális vállalat, transznacionális vállalat - stratégiáját világméretű léptékekben alakítja ki - multikulturális jelleg dominál a cég egész szervezeti kultúrájában Vélemények a nemzetközi élet átalakulásáról, globalizálódásáról: Paul Allaire , a Xerox

Corporation elnöke : „A változás nem új a nemzetközi üzleti életben. A vállalatok nemzetközi üzleti tevékenységében viszont teljesen új jelenség a változások felgyorsulása és állandósulása. A korábban megszerzett versenyelőnyök nagyon rövid életűek ebben a környezetben.” Eberhard von Kuenheim, a BMW elnöke: EEM előadás – 2002.november 20 Görbe Éva - 16 - „Minden az állandó változás állapotában van. Ez az üzleti világ számára igen fontos paradoxon Ugyanazon időben mind globális, mind lokális szinten jelen kell lennünk.” Jack Welch a GE volt elnöke: „Ha a világ gyorsabban változik kívül, mint ahogy mi változunk belül, a vég elkerülhetetlen.” A EEM legfontosabb változásokat segítő eszközei: a személyzetfejlesztés a teljesítménymenedzsment az ösztönzésmenedzsment a vállalati kultúra Nemzetközivé válással kapcsolatos új szempontok az EEM gyakorlatban Figyelembe kell venni a következőket:

Jelentősen megnő a vállalat anyaországából vagy harmadik országból kiküldöttek száma. Nagy számban kell foglalkoztatni az anyaországtól eltérő kultúrájú, helyi munkaerőt. Fontos felmérni, hogy milyen új személyzeti politikát, ösztönzésmenedzsmentet, személyzetfejlesztési gyakorlatot igényel az új összetételű munkaerő. Honnan lehet és célszerű biztosítani az anyavállalat gyakorlatát és a helyi kultúrát ismerő leányvállalati menedzsereket? A NEEM és a hazai (egy országon belüli) EEM közötti különbségek okai: (tényezők melyek befolyásolják a NEEM-et) 1. A munkaerőpiacok eltérő jellege Eltérő: a munkaerő színvonala képzettsége ára Cég Ország Egy munkaóra költsége Volkswagen Németország 50 német márka Seat gyár Spanyolország 25 német márka Skoda gyár Csehország 5 német márka 2. A nemzetközi mobilitás - számos jogi, gazdasági, kulturális szempontot vet fel - kiválasztás, képzés, ösztönzés

sajátos szempontok figyelembevételét is szükségessé teszi - felértékelődik az ún. globálmenedzserek szerepe 3. A nemzeti jelleg 4. Eltérő vezetési stílus és gyakorlat - az eltérő kultúrák miatt jelentős különbséget mutat országonként GLOBÁLMENEDZSER „Gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan.” Milyen a globálmenedzser? Globális stratégiai képességekkel bír. Rendelkezik a változás és átalakítás menedzselésének képességével. Képes az eltérő kultúrák menedzselésére. Jó csapatmunkás. Nagyon jól kommunikál