Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Csikós Pamína - Az ösztönzési, kompenzációs rendszer egy multinacionális vállalatnál

Nemzeti Közszolgálati Egyetem Hadtudományi és Honvédtisztképző Kar Pénzügy-számvitel Szak Levelező Tagozat Az ösztönzési, kompenzációs rendszer egy multinacionális vállalatnál Készítette: Csikós Pamína Dátum: 2012-05-06 Tartalomjegyzék Bevezetés . 2 Az ösztönzésről általában . 2 Anyagi ösztönzők. 3 A bérjellegű jövedelmek . 3 Juttatások . 5 Nem anyagi ösztönzők . 6 Felhasznált irodalom: . 8 1 Az ösztönzési, kompenzációs rendszer egy multinacionális vállalatnál Bevezetés Az emberi cselekvés általános ösztönzést, vagy más szóval motivációját sok tudományterület vizsgálja. Ilyen például a pszichológia, a szociológia, és a közgazdaságtan bizonyos részei is. Fontos tudni, hogy hiába világosak minden alkalmazott számára a célok, hiába áll rendelkezésre minden szükséges erőforrás, illetve az együttműködés minden feltétele, nem várható el a jó eredmény, ha az alkalmazottakban nincsen meg

a belső késztetés, hogy munkájukat a legjobb minőségben és megfelelő intenzitással végezzék. Az ösztönzés célja olyan politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszernek a kifejlesztése és alkalmazása, amely elősegíti a szervezet stratégiai tervben megjelölt céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A vállalatnál ahol dolgozok nagyon fontos a képzett, gyakorlott munkaerő vonzása és hosszú távú megtartása, ezért választottam ezt a témát. Az ösztönzésről általában Mindenekelőtt szeretnék az ösztönzéssel, mint általános jelenséggel foglalkozni. A ösztönzési folyamat kiindulási pontja a kielégítetlen szükséglet. Az egyén azért csatlakozik a szervezethez, hogy bizonyos szükségleteit kielégítse, és addig maradjanak tagjai, amíg szükségleteik kielégítésre találnak. A vállalat csak akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes tagjait a

szervezeti célok elérése érdekében mozgósítani és az egyén szükségleteit kielégíteni. Az egyéni motívumoknak összeegyeztethetőnek és összhangban lévőnek kell lenni a szervezeti célokkal. 1 ábra A motiváció folyamata (Forrás: Robbins (1993) in: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés) Kielégítetlen Belső feszültség szükséglet csökkentése Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégített szükséglet 2 Az ösztönzés az emberi erőforrás menedzsment egyik részterülete, melynek fő célja olyan ösztönzés politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszernek a kifejlesztése és alkalmazása, amely elősegíti a szervezet stratégiai tervben megjelölt céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A motiválás eszközeivel hasznosíthatjuk és az egyéni és a szervezeti célok összehangolásával állíthatjuk a vállalat érdekeinek szolgálatába. A

vállalatok életében ezt a feladatot a szervezeti hatékonyságot biztosító személyzeti/emberi erőforrás menedzsment látja el az ösztönzésmenedzsment funkciói révén, akárcsak abban a Shared Service Centerben (továbbiakban: SSC), ahol én magam is dolgozok. Fontos megjegyezni, hogy az ösztönzésmenedzsment nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom. Beletartozik a külső, belső motiváció, a nem pénzbeli és pénzbeli ösztönzés minden fajtája. A továbbiakban részletezem azokat az anyagi és nem anyagi jellegű ösztönzési faktorokat, amelyekkel találkoztam abban az SSC-ben is, ahol dolgozok. Anyagi ösztönzők Alapvetően két csoportba sorolhatók, melyek a következők  bérjellegű jövedelmek (alapbér és változó bér)  (nem bérjellegű) juttatások. A bérjellegű jövedelmek A bérezés jelentősége igen nagy, hiszen pénzért megszerezhetők az anyagi javak, kielégíthetők a legalapvetőbb, fizikai szükségletek. Hatása

általában a magasabb anyagi színvonalon élőkre sem marad el, hiszen az igények a lehetőségekkel együtt nőnek. A munkabér nemcsak a szorosan vett anyagi szükséglet fedezésére szolgál, hanem bizonyos mértékben az elismerésnek, a sikernek a szimbóluma is. Az SSC-ben, ahol dolgozom, évente kerül sor a munkavállalók bérbeli értékelésére. Ez úgy történik, hogy év végén kell a munkavállalóknak kitölteni a saját éves értékelési ívét, amit a menedzsere felülvizsgál, majd jóváhagyja vagy módosítja. Ez az értékélés jut el az 3 igazgatóhoz, akitől április elején jön meg a végleges fizetésemelést igazoló dokumentum. Így gyakorlatilag az év első egyharmadában a fizetésemelés reményében ér el jobb munkamorált a munkáltató. Ugyanakkor a dolgozók munkamotivációjának megfelelő kialakításához kétségtelenül elengedhetetlen, hogy munkájukért kapott anyagi juttatások a végzett munka értékével arányban

legyenek, hogy a dolgozók elégedettek legyenek fizetésükkel. Ezt mutatja a mi szervezetünknél s az egyéni értékelés, amit előbb maga a munkavállaló, majd a közvetlen vezetője ismer el illetve igazol. Véleményem szerint ez egy kifejezetten hatásos ösztönzési forma. A bérjellegű jövedelmek fajtái az SSC-ben:  alapbér  változóbér (teljesítmény alapú ösztönző bérezés, például: jutalék, bónusz) Az ösztönzési csomag legnagyobb eleme az alapbér. Alapbért is többféle formában lehet kifizetni, melyek közül a legismertebbek a következők:  időbérek (órabér, havibér, éves fizetés),  teljesítménybérek (egyéni, csoportos), és  ezek kombinációi. Az alap- és a változó bér egymáshoz viszonyított arányának meghatározása az egyes munkaköri csoportokban és szinteken külön döntést igényel. A teljesítmény alapú ösztönző bérezés A teljesítmény alapú ösztönző bér ellenben a javadalmazást az

egyéni, csoport- vagy vállalati teljesítményszinthez, vagy ezek valamilyen kombinációjához köti az SSC. Célja az, hogy a szervezetet és benne az egyéneket, illetve csoportokat teljesítményük javítására késztesse. A mi szervezetünkben ez utóbbit alkalmazzák Ennek érdekében:  motiválja a dolgozókat;  növelje elkötelezettségüket,  erősítse meg a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet,  differenciáljon a teljesítmény alapján,  segítse a teljesítményorientált munkaerő megszerzését, 4  valamint tegye rugalmasabbá a bérköltséget.  A teljesítmény alapú ösztönző bérezés azon a feltételezésen alapul, hogy az emberek hatékonyabban dolgoznak, ha bérükre kihat teljesítményük alakulása. Az egyéni bónusz A korábbi gyakorlatban a prémium és a jutalom kifejezések használata terjedt el. A prémium, amely előre rögzített teljesítményszintek, feladatok teljesítéséért, a jutalom

pedig utólag, az általában jól végzett munka után jár. Az SSC-ben egyéni teljesítményalapú ösztönző-rendszerek létezik. Az a jellemző, hogy azt a dolgozóknak egyénileg az alapbéren felül fizetik ki bizonyos feladatok elvégzéséért, egy projekt vagy annak egyes fázisai kielégítő lezárásáért, megfelelő teljesítmény eléréséért vagy ezek valamilyen kombinációiért. Előnyei, hogy a jól végzett munkáért járó „jutalmat” azonnal kifizetik, jól meghatározott, nem válik az alapbér részévé a jövőbeni teljesítménytől függetlenül. Az egyösszegű nagyobb kifizetés sokaknak tetszik, általa ösztönözhetőek azok is akik saját fizetési kategóriájukban már elérték a maximumot. Valamint a bónusz rugalmas és könnyen kezelhető. Hátrányai, hogy nehezen alkalmazható olyan munkakörben, ahol az eredmény kevésbé kézzelfogható, és az egyéni eredményeket díjazza a csapatmunkával szemben. Háttérbe szoríthatja az

innovációt, a fejlesztést azáltal, hogy az embereket mindig a legközvetlenebb feladatok elvégzésére ösztönzi, ezért nehéz lehet az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangjának megteremtése, valamit nehezen teszi ösztönözhetővé azon tevékenységeket, amelyek eredménye hosszabb távon jelentkezik, azokéhoz képest, amelyeké már rövid távon is mutatkozik. Juttatások A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. Ennek értéke pénzben is kifejezhető. Egy részük egy későbbi időpontban vagy valamely feltétel bekövetkezése esetén jelent előnyt (pl. nyugdíjbiztosítás), más részük azonnal (pl státuszgépkocsi) A juttatások általában a dolgozók az SSC iránti elkötelezettségének növelését egyes 5 meglévő, illetve jövőbeni személyes szükségleteik kielégítését szolgálják. Céljai között nem szerepel „a

dolgozók motiválása”, hiszen a juttatások csak igen ritkán hatnak közvetlenül és azonnal a teljesítményre. Ugyanakkor azonban segítik a szervezethez való pozitív viszony kialakítását és megerősítését, növeli a lojalitást. A juttatások összeállításában nagy szerepe van a pénzügyi-adóügyi megfontolásoknak, valamint az adott dolgozók igényeinek. Mivel ezek jelentősen különbözhetnek, szervezetünk választási lehetőséget kínál dolgozóinak a cafeteria rendszer keretében. Egyes juttatásokhoz bizonyos feltételek teljesülése esetén juthatunk hozzá, nem feltétlenül a jelenben kerülnek kifizetésre, hanem felhalmozással. Számos juttatás a munkakörülmények, a hangulat javítását szolgálja, támogatja a szervezeti tagok jobb közérzetét a munkavégzés közben, elősegítve ezzel a magasabb teljesítmény elérését. A szervezet így mutatja ki gondoskodását tagjai iránt (pl. kedvezményes büfé) A juttatások fő fajtái az

SSC-ben következők:  Nyugdíjbiztosítás  Személyes egészségügyi biztonság növelése: biztosítás, pl. végkielégítés, életbiztosítás, karrier baleset-biztosítás, tanácsadás a egyéni munkaviszony megszüntetése esetén.  Pénzügyi támogatás: pl. kedvezményes vállalati hitelek, kedvezményes áruvásárlási kölcsönök, utazási hozzájárulás, albérleti hozzájárulás,  Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság,  Vállalati gépkocsi: pl. státuszgépkocsi,  Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, ruhapénz, mobiltelefon  Nem specifikálható juttatások: pl. státusz, hatalom, képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények, stb. Nem anyagi ösztönzők Az anyagi ösztönzők mellett egyre szélesebb körben használják az SSC-ben a nem anyagi ösztönzőket. Ennek hátterében a magatartástudományok eredményeinek

megismerése és módszereinek hasznosítása áll. Különböző emberekre más-más módszerekkel lehet hatni Az az eszköz, amely egyik esetben eredményes ösztönzőnek bizonyul, az a másik személynél hatástalan. A nem anyagi juttatások az egyén „magasabb rendű” szükségleteire fejtik ki hatásukat. 6 Nagy szerepet tulajdonítanak a képzésnek és a karriertervezésnek, hiszen az SSC-ben túlnyomórészt pályakezdők, de többségében fiatalok dolgoznak. A munkavállaló bevonása a képzésbe, már önmagában is bizonyos elismerést fejez ki és ösztönző hatása is van, mert késztet a megszerzett ismeretek hasznosítására. A karriertervezés, az előmeneteli rendszer és mindazok a módszerek, amelyek alkalmasak a kollektíva elismerésének kifejezésére, valamint megfelelő feltételek biztosítására az önkifejezés, az önmegvalósítás számára. Ide sorolható a munkakör gazdagítása is Az előző két tényezőn kívül még számos

tényező befolyásolja szükségleteinket, ilyenek a következők:  tudás: új ismeretek felkutatása és elsajátítása, mások és önmagunk szemében intelligens ember benyomásának keltése,  hatalom: mások vezetése, saját céljainak megvalósítása mások irányítása által,  siker: személyes céljaink elérése és az azzal járó kellemes érzés, hogy sikerült valamit véghezvinnünk, legalább olyan jól, hanem jobban, mint mások  kreativitás: alkotóképesség, fogékonyság szokatlan problémamegoldásokra, érdeklődés új gondolatok iránt, innovációs készség, belső igényesség,  elkötelezettség: hűség, tisztelet, odaadás a csoport iránt, ahova tartozunk,  kihívások a munkában: bonyolultságában, hogy örömet a munkánkban, kreativitásunkat próbára a feladat tehessük, nehézségében, tudásunkat és készségeinket könnyen és hatékonyan kamatoztathassuk,  segítőkészség: másoknak való

segítség, támogatás, beleérző megértést vagy védelmet nyújtása is növelheti önbecsülésünket, mások általi elismertségünket,  szórakozás, kellemes időtöltés: fontos, hogy olyan munkát végezzünk, amelyben örömünket leljük. A nem anyagi ösztönzők többségénél nincs előre meghatározott követelmény, hanem a siker lehetőségét teremti meg vagy segíti létrehozni a munkáltató. Ezzel teremt kedvező feltételek magasabb teljesítmények, értékesebb munkaeredmények elérésére. A nem anyagi ösztönzőkkel olyan helyzetet, olyan körülményeket igyekeznek teremteni, amelyek között az eredményesebb munka lehetőségei biztosítottak, amelyek között az egyén sok olyan igényt kielégítettnek vagy kielégíthetőnek talál. 7 Felhasznált irodalom:  Donald H. Weiss: Hogyan ösztönözzük beosztottainkat? Park Kiadó, Budapest 1990  Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest 1998  Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, BME egyetemi jegyzet, 2005 8