Gazdasági Ismeretek | Vállalatgazdaságtan » Vállalatgazdaságtan tételek, 2003

Válllatgazdaságtan tételek 1. A stratégiai-, taktikai- és operatív tervezés A rendszerváltozást követően a tervezés fogalmát lejáratták, de azután újra értelmet nyert. Tervezés fogalma: olyan irányítási feladat és folyamat, amely a vállalat jövőbeli működését veszi számba a tevékenység eredményes működtetése érdekében. Stratégia definíciója: olyan koncepció, amely a tevékenység hosszú távú céljait, célkitűzéseit rögzíti, egyúttal meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat és feltételeket. A vállalat jövőképét meghatározó döntés (Kevésbé módosítható.) Stratégiai tervezés: A vállalat jövőépítésének alapja, olyan folyamatos tevékenység, amely felméri, elemzi és megteremti a környezeti lehetőséget és a vállalkozás/vállalat erőforrásainak összhangját. Alapvető cél: a vállalkozás jövedelmezőségének biztosítása. Eredményességének feltétele: hogy a külső

piaci környezettel összhangban tudjon működni, a környezethez alkalmazkodnia kell A hosszú időszakot, a tevékenységek széles körét átfogó, kevéssé módosítható célorientált tervet stratégiainak, míg a rövidebb időszakot (jellemzően 1 évet) érintő, a célok megvalósításához szükséges eszközöket kiválasztó, terv taktikainak tekinthető. A stratégiai tervezési folyamat szakaszai: - stratégiai elemzés: a belső környezet és a külső környezet összhangjára kell, hogy kiterjedjen, - vállalat alapvető stratégiája: céljainak meghatározása: piaci igények kielégítésének módját rögzítik, - stratégiai akció megtervezése: a stratégiai fejlesztési célok megvalósítása a fejlesztési célok rögzítésével történik. A stratégiai tervezésnek általában 3 szintje létezik: • összvállalati stratégia (felsővezetés): a vállalat egészére vonatkozik, stratégiai célok, fejlesztési irányok: - hosszú távú cél, -

tervezés időhorizontja, - lényeges erőforrások elosztása, - nagy változást hozó akciók kidolgozása. • üzleti egységek stratégiája: az adott tevékenység piacain alkalmazható konkrét versenystratégia (a versenyelőnyök megteremtésére és fenntartására irányul): - a fentiek lebontása a módszerek meghatározásával. • funkcionális stratégiák: a vállalat alapvető szakmai területeire határozza meg a fejlesztési célokat. Az erőforrások felhasználását és megújítását célozza Pl kutatás-fejlesztés, marketing, pénzügy, stb. A stratégiai tervezés fő jellemvonásai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. jövőorientáltság célorientáltság racionalitás változtatási törekvés rugalmasság folyamatjelleg rendszerszemlélet Ezek figyelembevételével alakítható ki a stratégiai tervezése. Str. tervezés: Mit tegyünk azért ma, hogy a jövőnk biztosítva legyen? Csath szerint a str. tervezés elkülöníthető szakaszai:  előkészítés

 elemzés, célkitűzés  lehetséges jövőépítő akciók számbavétele és elemzése  döntés  a megvalósítás előkészítése és ellenőrzésének megtervezése. A vállalatvezetőknek célszerű a stratégiai terv és az operatív terv közé iktatniuk a taktikai tervet. Erre azért van szükség, hogy figyelembe lehessen venni egy adott időszak konkrét körülményeit úgy, hogy azok lehetőleg egy-egy stratégiai akcióhoz kapcsolódjanak.Az operatív terveket szokás a vállalati cselekvés vezérfonalának nevezni. A különböző időtartamra szóló tervek közötti összefüggést segíthetik a jól megválasztott tervkészítési eljárások és technikák, mint pl. az iteratív és a gördülő tervezés: • iteratív tervezés: a tervezési lépések ismétlődő elvégzésével jól közelíthető meg a több profilú vállalat egyidejűleg végzett, vagy egymásra épülő tevékenységeinek összehangolt operatív terve. • gördülő, vagy

átlapoló tervezési eljárás: egy-egy új stratégiai akció kezdetétől annak befejezéséig kiegészítik a taktikai tervet. A tárgyévhez közeli tervek részletesebb, a távoliak elnagyoltabb kimunkálását is jelenti. 2. A tervezéshez szükséges információk köre, tervezési célok A tervezés alapja az a kiinduló feltételezés, hogy a jelenbeli aktív beavatkozással a jövő kedvezően befolyásolható. Mindenképpen tudnunk kell, hogy hová akarunk eljutni. Ehhez először számba kell venni a megvalósításuk eszközeit. Az erőforrások birtokosainak el kell dönteniük, hogy saját maguk használják fel azokat, vagy eladják. E tekintetben további döntéseket kell hozni: o Mit kell termelni? o Milyen termelési eljárással? o Milyen mennyiséget állítsunk elő? o Mikor vásároljunk, mikor adjunk el? o Hol vásároljunk, hol és kinek adjunk el? A különböző célok eléréséhez esetenként több lehetőség is kínálkozik, így a döntés és a

tervezés gazdasági értelemben ezen lehetőségek közötti választást jelent. A tervezés és a döntés egymással szoros kölcsönhatásban állnak. Míg a tervváltozatok kimunkálásával a döntés-előkészítést segítjük, addig a kész terv egy speciális döntésnek tekinthető. A tervcélok közötti választás a döntés, melyet általában a legfontosabb vezetői tevékenységnek tekintenek. A döntések olyan átfogó ökonómiai eljárások, melyek során a számításba jöhető eljárásokat a kitűzött cél alá kell rendelni. A tervezéshez szükséges információk köre A naprakész információ birtoklása a sikeres vezetői tevékenység egyik meghatározó eleme. Az információszerzés célja és tartalma a különböző vezetői szintekhez idomul Folyamata: • az adatok iránti igény megfogalmazása • adatgyűjtés (külső- és belső forrásokból), szelektálás • adatrendezés és tárolás • az adatok aktualizálása (átalakítás,

adaptálás) • vezetői tájékozódás. A kielégítő informálódást követheti a vezetői megfontolás, majd a tervezés (döntés). A helyes döntések meghozatala az információs anyag teljességén, időszerűségén, valamint a prognózisok pontosságán is múlik. A döntésekkel járó kockázat ugyanis megfelelő információk birtokában jelentősen mérsékelhető. A vezetés információ igényét a megoldandó problémák határozzák meg. A gondot nem elsősorban az információk beszerzése, hanem azok gyors feldolgozása okozza. A vállalati tervezési rendszerhez sok területről származó, nagy mennyiségű, folyamatosan összegyűjtött információra van szükség. A vállalati tervezéshez kapcsolódó információs körök csoportosítása eredetük szerint Nemzetközi információk Központi információk: • termelési célok • szabályozás: - gazdasági szabályozás - jogi szabályozás • piac • anyagi műszaki fejlesztés Vállalati

tervezés Vállalatok közötti információk: •értékesítés, szerződéskötés lehetőségei •termelőeszköz beszerzés •integráció • kooperációs lehetőségek Belső információk: •meglévő technológia és a lehetséges tech. paraméterei (biológiai műszaki inform.) • ügyviteli információk: - operatív info: bizonylatok - könyvviteli: nyilvántartások - statisztikai: analitikus és és szintetikus elszámolások A tervezés sajátosságai egyaránt szükségessé teszik múltbeli, a jelenre vonatkozó, valamint a jövővel számoló információk gyűjtését A múltbeli és jelen információk elősegítik a jövőbeni folyamatok prognosztizálását, a bizonytalanság és a kockázat csökkentését. A megfelelően kialakított gazdasági információs rendszerek a szükséges mennyiségű és minőségű információ kellő időben való biztosításával nagymértékben elősegítik megalapozott – a gyakorlatban is megvalósítható - tervek

kimunkálását. 3. A tervvel szemben támasztott tartalmi követelmények 1. Fogja át a vállalati működés minden lényeges területét, tehát legyen komplex 2. Legyen összhang a tervfejezetek között (egyezőségek megjelölése) 3. A tervezés során használt fogalmakat egyértelműen fogalmazzák meg és használják. 4. A tervezési rendszert a vállalat vezetési rendszeréhez kell igazítani 5. Igazodjon a tervezési módszer a vállalat adottságaihoz („Nem a mutatók sokasága, a számvitelben megszokott kínos pontosság a jó tervezési rendszer kritériuma.”) 6. Az éves terv ne a távlati terv mechanikus lebontása, hanem gondos újratervezés legyen. 7. Megfelelő tartalék képzése 8. Legyenek tervváltozatok 9. Álljon rendelkezésre megfelelő számú és tartalmú információ 10. Lehetőség szerint használják a vállalatok az új tudományos módszereket 11. A vállalati terv legyen összhangban a tárca, illetve a nemzetgazdaság terveivel (de ne

mechanikus lebontása legyen annak). 12. Tartsák be a tervezésre és gazdálkodásra vonatkozó állami előírásokat 13. Dolgozzanak ki a tervkészítők is prognózisokat Prognózis: egy jövőben kialakuló, ma még ismeretlen helyzet, amely bizonyos feltételek esetén bekövetkezhet, nem azonos tehát a terv fogalmával, amelyben azt kell meghatározni, hogy adott feltételek mellett minek kell bekövetkeznie, illetve ennek érdekében mely vállalati szervnek, illetve vezetőnek mikor és mit kell tennie. A prognózis és a terv között szoros kapcsolat van. „A prognózis terv nélkül irodalmi kezdeményezés, a terv pedig prognózis nélkül adminisztratív akció.” 4. Tervezés szemléletek A tervezés átalakulása, fejlődése során 3 alapvető tervezési meggondolás alakult ki, amelyek a gyakorlati tervezési folyamatban nem találhatók meg egyértelműen tisztán, de típusuk felismerhető. Ezek:  Kielégítő: a terv elfogadható, de a lehetőségektől

elmarad. A jövőnek csak egyetlen megvalósulási lehetőségével számol, s azt csaknem biztosnak véli. Az ilyen tervezők filozófiája az, hogy jobb egy optimálisnak nem tekinthető, de megvalósítható terv, mint egy optimális, de nem megvalósítható. E megközelítés azonban nem helytálló, mert azt feltételezi, hogy a megvalósítható és az optimális terv egymással ellentétes. (Csinálok egy tervet és az éppen megfelel: állóvíz típusú szemlélet. Nem igyekszik fejleszteni a tervkészítő, inkább a szinten tartás a célja.)  Optimalizáló: a lehető legjobb eredmény elérését célozza. Általában matematikai modellek segítségével készítik (szimuláció). A siker azon áll, hogy mennyire élethű a modell és milyen megoldások előállítását teszi lehetővé. Leggyakoribb törekvései: - a meglévő, vagy leendő erőforrásokkal elérhető teljesítmény maximalizálása, - adott teljesítmény eléréséhez szükséges erőforrások

minimalizálása, - a költségek és az elérhető profit optimális viszonyának kialakítása. Hiányossága azonban a lehetséges események bekövetkezésének prognosztizálása. Meglehetősen sok ugyanis a váratlan esemény ahhoz, hogy azt összehangoltan kezelni lehessen. Éppen ezért az optimalizáló eljárás inkább taktikai, mint stratégiai tervezésnél ajánlható.  Adaptív szemlélet: a legkorszerűbbnek tekinthető tervezési filozófia. Az adaptív tervező egy létező rendszer megváltoztatására törekszik a környezeti hatásokra reagálva. A fő cél nem a terv elkészítése, hanem az aktív részvétel a tervkészítésben, maga a létrehozó folyamat (Japánban minden egyes munkatársat bevonnak a tervkészítésbe.) Bármelyik szemlélet jó lehet, amennyiben a vállalat adottságaihoz és külső körülményeihez jól illeszkedik. Tételen kívül!!! Mezőgazdasági vállalatok tervezési rendszere, helyzete A mg. vállalatok működéséhez

többféle tervre, ezek rendszerére van szükség A tervek osztályozása:  klasszikus osztályozás: • Tervezés hatóköre szerint: - mikroszintű - makroszintű • - Tervezés időhorizontja szerint: hosszútávú középtávú rövidtávú  a vállalat feladatainak jellegéből adódóan: - ismétlődő (állandó) - nem ismétlődő (egyedi)  más csoportosítás szerint: - létesítési terv - már működő vállalat tervei A vállalatok tervezési rendszere 15.old ábra A tervkészítési eljárások közül a hagyományos (ún. logikai kalkulációs) módszer látszik uralkodni, de ezenkívül elterjedtek az „öszvér” megoldások is. A számítástechnika alkalmazása jelenleg sem széleskörű, így a tervek jobbára csak egy változatban készülnek. A tervek rögzített időtávra készülnek A tervezési módszerek csoportosítása 18. old ábra 5. A logikai kalkulációs módszer A logikai kalkulációs eljárás = hagyományos

tervkészítési eljárás a mg-i vállalkozásokban. A tervezési folyamat egymást követő lépések sorozata. Jobbára logikai úton levezetett szakmai megfontolásokon, egyszerű aritmetikai számításokon alapul. Induktív: alulról felfelé tervezünk. A kielégítő szemlélet jegyében történik. Alkalmazásának feltétele a tervkészítők megfelelő szakmai gyakorlatán kívül a fokozatos megközelítés, a különböző mérlegek egybevetése, az egymáshoz logikailag kapcsolódó tervrészek, illetve tervszámok helyességének ellenőrzése. Előnye, hogy esetleges adathiány esetén a tervkészítő szakember szakmai ismeretei, becslései közvetlenül felhasználhatók, s a nem számszerűsíthető tényezők egyaránt figyelembe vehetők. Lépései: 1. A munkaműveletek megtervezése termékenként, ágazatonként (ráfordításhozam összefüggések vizsgálata és tervezése) 2. Mértékegységre (ha, db, stb) jutó költségek, költségnemek meghatározása 3.

Az állatállomány változásának megállapítása 4. Takarmánymérleg összeállítása 5. Vetésszerkezet meghatározása (esetleg egyszerű programozással) 6. Mellék- illetve kiegészítő tevékenység megtervezése 7. Munkaerő-, traktor-, fogat-, kombájn-, stb mérlegek készítése 8. Mérlegek ellenőrzése és a vetésszerkezet felülbírálása 9. Termény- és termékforgalom kimunkálás 10. Anyagforgalom (műtrágya, növényvédőszer, vetőmag, üzem- és kenőanyag) mérlegszerű összeállítása. 11. Vállalati költségek tervezése (anyagktg, közvetett ktg, ktg összesítők) 12. Pénzforgalmi terv kimunkálása (bevételek, kiadások havonként) 13. Eredménykimutatás 14. Elemzésre alkalmas mutatók képzése 6. A fordított tervezési eljárás Deduktív módszer. A tervező a számára lehetséges legjobb állapot elképzelését (cél kitűzése), ennek eléréséhez szükséges lépések sorát felülről lefelé haladva határozza meg. Gyakorlott

szakembereknek ajánlott módszer Év közben is alkalmazható, terv variánsok készíthetők. Optimalizáló elemek, adaptivitásra utaló jegyek jellemzik. Ez az eljárás igen gyakorlatias és azzal a lehetőséggel is együtt jár, hogy év közben a bevételek-kiadások módosulásakor a vezetők könnyen kimutathatják a várható jövedelem-eltéréseket és ennek alapján intézkedhetnek a tartalékok mozgósításáról. Lépései: 1. Vállalati és főágazati szintű mutatók tervezése az elmúlt évi eredmények alapján. 2. A főágazatok eredménytervének kialakítása 3. Az elmúlt évi termelésszerkezet módosítása főágazatonként, az alábbi szempontok figyelembe vételével:  a jövedelem tömege elérje a főágazat tervezett jövedelmét,  a technológiai változtatások segítsék a ráfordításhozam arányok javulását,  a termelési költségek növelése minőségileg jobb, értékesebb termékben realizálódjon,  az új beruházás a

jövedelmező termékek sorát bővítse, 4. Pénzforgalmi tervek módosítása 5. A termelési költségek visszaszámolása a bevételek és a jövedelem alapján, költgségnemek meghatározása. 6. A ráfordítások számbavétele, anyagforgalom megtervezése 7. Mérlegek összeállítása 8. Elemzésre alkalmas mutatók képzése 7. Ágazati kapcsolatok mérlege Szükséges olyan elemző módszer alkalmazása, amely a vállalati eredmény mérésére év közben is alkalmas. Az évközi elemzéseknél megbízhatóan tájékozódhatunk, ha a gazdasági üzemviteli kiadásait vetjük össze az üzemviteli bevételekkel, valamint a készletek értékének változásával, és így becsüljük meg a gazdálkodás eredményét. Az alapszámítások elvégzéséhez szükséges adatbázis a készletforgalmi munkalapokon rendelkezésre áll. Ezek a munkalapok, tervlapok számszaki egyezőséget biztosítanak, kezdő tervezőknek ajánlható. Felvetődik a pénzügyi tervek

realitásának kérdése is. Ezt a problémát segíti megoldani az ágazati kapcsolatok mérlegének módszere (Á.KM) Egyenlőre e módszert jobbára nemzetgazdasági tervek készítésére használják. Kisebb módosításokkal azonban a mezőgazdasági vállalati költségtervezés és elemzés segédeszköze is lehet. Az ÁKM megjelenését tekintve 3 részből álló, tetszőleges nagyságú mátrix (ágazatok számától függ a nagysága). - középső szárny: termelő ágazatok - oldalsó szárny: termékkibocsátást tartalmazza felhasználók szerinti felbontásban, feltünteti a készletérték-változásokat - alsó szárny: termelési értéket ráfordítások szerinti bontásban tartalmazza Mit jelent a középső szárny X eleme? - Az ágazatok közötti kapcsolatot mutatja. A megtermelt értékből (termék, szolgáltatás) mennyit ad át az adott ágazatnak. A sorok, oszlopok egyezőséget kell, hogy mutassanak, ezáltal a hibalehetőségeket könnyen ki lehet

küszöbölni. Kevés ágazat esetén az eljárás nem előnyös. Segítségével több terv-variáns előállítható. A vállalati költségtervezés lépései az ÁKM felhasználásával: 1. A hagyományos tervezésnek megfelelően kitöltjük a tevékenységekre, költségtervre, árbevételre, értékesítési önköltségre, fedezeti összegre vonatkozó munkalapokat. Ezen lapok összesítésének ellenőrzésére is jó az ÁKM, hiszen a hagyományos tervezésnél a hibák zöme az ágazati kapcsolatok helytelen tervezéséből ered. 2. Az ÁKM számszaki ellenőrzése után (mely a sorok és oszlopok összesítése) töltjük ki az ÁKM-ből az anyagköltség-összesítőt, a költségösszesítő tervlapokat és számítjuk a gazdálkodás eredményét, a fedezeti összegek, egyéb bevételek, egyéb ráfordítások különbségét. (a „parasztmérleget”) I. Módszer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Értékesítés árbevétele Egyéb bevételek Összes bevétel (1+2)

Értékesítés önköltsége Gazdasági ált. ktg Különféle ráfordítások Összes kiadás (4+5+6) Mérlegeredmény (3-7) Másképp: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Értékesítés árbevétele Értékesítés önköltsége Fedezeti összeg (1-2) Gazdasági ált. ktg Különféle ráfordítások Egyéb bevételek Mérlegeredmény (3+6) – (4+5) II. 1. 2. 3. 4. 5. Módszer: Üzemviteli bevételek összege Üzemviteli kiadások összege Különbözet (±) A készletérték változása Mérlegeredmény (3±4) 8. Összefüggés-vizsgálat és függvényelemzés A különböző termelési tényezők közötti összefüggések vizsgálatára számos korrelációs, regressziós modell, valamint statisztikai és ökonometriai módszer alkalmazható. Az összefüggés-vizsgálatok eredményei leginkább a termelési függvények elemzésénél használhatók fel. A függvénykapcsolatok feltárása történhet táblázatok, grafikonok és matematikai képletek segítségével.

Adatforrásként leginkább kísérleti adatok, a számvitel és a statisztikák szolgálnak. Az összefüggéseket számítógéppel célszerű meghatározni, ugyanis a gép egyszerre illeszthet az adatok által nyújtott ponthalmazra pl. lineáris, mások-, harmadfokú, logaritmus, exponenciális, vagy többváltozós függvényeket. A függvények lehetnek: - termelési (hozam-) függvények - ráfordításfüggvények - ktg. függvények Fogalmak: Hozamfüggvények: leírják, hogyan függ a termék mennyisége (a hozam) az előállításához felhasznált ráfordítások nagyságától. E termelési függvények egy vagy több változósak aszerint, hogy hány hozamnövelő ráfordítás hatását modellezik. Az elemzés lényege tehát abban áll, hogy a ráfordítások, illetve a költségek növekedését összefüggésbe hozzuk a hozamok változásával. Egy-egy termelési függvényben kifejezett összefüggések azonban csak a vizsgált termelési feltételek között és

termelési technológiák mellett igazak. Ezek változásával új függvénykapcsolatok jönnek létre. Ezen kapcsolatok lehetnek: o állandók, illetve változatlanok: a ráfordítások egységnyi mennyiséggel történő növelésével a hozam ugyanígy nő, tehát a hozamtöbblet állandó o növekvők: minden ráfordítás-növekedésre nagyobb hozamnövekedés jut o csökkenők: minden ráfordítás-növekedés kisebb hozamnövekedéssel jár A termelés jövedelmező szakasza 3 részre osztható: • a többletráfordítások nem érik el a többlettermék értékét (a jövedelem a termésátlagok emelkedésével nő) • a többletráfordítás értéke magasabb, mint a többlettermék értéke, de a jövedelem tömege még mindig pozitív (a termésátlag növelésével egyre kisebb mértékben nő a jövedelem) A hozamfüggvények elemzésénél alkalmazott legfontosabb mutatók: • átlaghatékonyság (átlaghozam, átlagtermék): az összes hozam és az összes

ráfordítás hányadosa; egységnyi ráfordításra jutó hozam. ÁH • többletráfordítás hatékonysága (pótlólagos ráfordítás hatékonysága, differencia hányados): valamely ráfordítási szinthez viszonyított többletráfordítás egységére jutó hozamnövekedés. ΔH/ΔR • marginális hatékonyság (marginális hozam, marginális termék, határtermék, differenciális hatékonyság): vmely tetszőleges ráfordítási szintnél azt mutatja, hogy mekkora a hozam emelkedése, ha a ráfordítást végtelen kis mennyiséggel növeljük. A hozam változásának ütemét jellemzi MH • a ráfordítás elaszticitása (E) kifejezi, hogy egy adott ráfordítási szinthez viszonyított további 1%-os ráfordítás változás hány %-os hozam változást eredményez. MH/ÁH A mg.-i termelési függvények jellemzői a ráfordítás féleségétől, az alkalmazott technológiától függően eltérnek. A termelési függvények felhasználásával a ráfordítási

színvonal, a termékösszetétel és a ráfordítás-összetétel optimalizálható. A ráfordítási szint optimuma ott van, ahol a többletráfordítás hatékonyságának mutatója, valamint a ráfordítás és a termék egységárainak hányadosa egyenlő. Másképpen a pótlólagos ráfordítás pénzértéke és a vele elért többlet termelési érték azonos. A termékösszetétel optimuma ott van, ahol a termékenként elért marginális hozamok aránya egyenlő a termékárak fordított arányával. Másképpen valamely terméket addig érdemes másikkal helyettesíteni, amíg ezáltal az összes termelési érték növekedését el lehet érni. Ráfordításfüggvény: a ráfordítások változását a hozam, vagy a termelési méret függvényében írja le. Mód nyílik a hozamszint, illetve a termelési méret optimumának meghatározására. A ráfordításfüggvény elemzésének legfontosabb mutatói: • átlagos ráfordítás: az összes ráfordítás-felhasználás

és a hozam hányadosa. Egységnyi hozamra jutó ráfordítás. • a hozamnövelés fajlagos ráfordítás igénye: az összes termésnövekedés egységére jutó ráfordítás. Kiszámítása a növénytermesztési modelleknél alapvető fontosságú. • marginális ráfordítás: egységnyi terméktöbbletre eső ráfordításnövekedés. A marginális ráfordítás valamint a termék és a ráfordítás árarány egyezősége alapján megállapítható a termelési színvonal optimuma. Költségfüggvény: a ráfordítások pénzértékének és a hozamok mennyiségének vagy pénzértékének viszonyát fejezi ki. Alkalmas a hozamszint, ezáltal a jövedelem optimumának megállapítására. Meghatározható a költség, a hozam és a termelési méret adatai alapján. A költségfüggvény elemzésekor alkalmazott legfontosabb paraméterek: • termelési érték: az összhozam pénzértéke • a többlethozam értéke: a többletráfordítás hatására keletkezett

hozamnövekedés pénzértéke • összes költség: a ráfordítások együttes értéke • a többlettermék költsége: a pótlólagos ráfordítás költségéből a hozamtöbblet, vagy a méretváltozás egységére jutó hányad • átlagköltség: az összes költségből egységnyi hozamra, egy kapacitás-egységre eső összeg. Megbontható átlagos állandó költségre és átlagos változó költségre A hozamot többletráfordítással addig érdemes fokozni, amíg az utóbbi költsége és a többlettermék értéke azonos nem lesz. Ez a legnagyobb nyereségösszeghez tartozó termékmennyiséget adja meg. A fedezeti diagram a termelési költség és a termékérték hozam nagyságától, mérettől függő változását szemlélteti. A diagram elemzésével megállapítható a fedezeti pont, amely előbbi két jellemző érték egyenlőségét biztosító termelési volument mutatja. A fedezeti pont előtti tartományban a termelés veszteséges. A gazdasági

egységet, technológiát akkor érdemes kialakítani, ha legalább a fedezeti pontnak megfelelő hozam elérhető, illetve kapacitás létrehozható. 9. Hálótervezés alkalmazása Azokat a szervezési programokat, melyek a logikai összefüggések grafikus ábrázolása alapján készülnek hálódiagramnak, a program készítését pedig hálótervezésnek nevezzük. A hálótervezés matematikai alapja a gráfelmélet. A háló speciális gráfként fogható fel, amely valamely folyamat grafikusan megjeleníthető végrehajtási utasítása. Legelterjedtebb a CPM (kritikus út módszere), amelynél minden tevékenységhez határozott időtartam tartozik, és a PERT (programértékelő és felülvizsgáló technika) módszer, amelynél a tevékenységekhez becsült idő tartozik. A hálótervezés alkalmazható: - logikai tervezésre, - időtervezésre (ütemezés) - költségtervezésre, - erőforrás allokációra (kapacitástervezésre) A mezőgazdaságban elsősorban

szállítási feladatok, betakarítás, talajmunkák tervezésére, növénytermesztés technológia tervezésére használják. Általában éves terv készítésére nem alkalmas, csak részfeladatok szemléltetésére. Optimális szemlélethez köthető. Készülhetnek tervváltozatok A CPM típusú háló szerkezeti elemei: • Tevékenység: olyan jól körülhatárolható részfolyamata a tervnek, melynek konkrét kezdő- és végpontja van. Irányított szakasszal (nyíllal) szemléltetjük. • Esemény: a tevékenység kezdete illetve vége. A terv pillanatnyi állapota Ábrázolása általában kör, vagy más geometriai alakzat. • Látszattevékenység: két állapot olyan egymásutánisága, amely nem jár konkrét munkával, tehát időtartam nélküli (időszükséglete nincs). Ábrázolása: szaggatott vonalú nyíllal. • Csomópont: olyan esemény, amelyben több tevékenység is végződik. Csomópontból csak akkor indulhat ki újabb tevékenység, ha a befutó

tevékenységek mindegyike befejeződött. • Tevékenység időtartama: az az idő, mely a tevékenység kezdete és befejezése között eltelik. Logikai háló: véges kiterjedésű, összefüggő rendszerű „hurokmentes” diagram, mely a tevékenységek időrendi és logikai összefüggéseit egyértelműen szemlélteti. Az események időtartamát a nyilak fölé írhatjuk, így a hálóból meghatározható az egész munkafolyamat időtartama. Kritikus út: a kezdő és a záró események közötti lehetséges „útvonalak” közül a legkisebb időtartamú útvonal. A hálóterv olyan segédeszköz, amely folyamatosan végrehajtandó tevékenységek megalapozására szolgál oly módon, hogy jól áttekinthető rendszerbe foglalja a mezőgazdasági folyamatokat, hozzásegítve a tervezőt a jobb gazdasági eredmény eléréséhez. A hálóterv a gazdasági folyamatok közötti logikai összefüggésekre épül, a tervezés ezen fázisát ezért logikai, vagy

folyamattervezésnek nevezik. Az időtervezés célja az egyes tevékenységek és a végrehajtandó teljes folyamat időtartamának meghatározása, a befejezési határidő, az időtartalékok feltárása, a kritikus tevékenység és a kritikus út kimutatása. A hálós időtervezés előnyei a hagyományos tervezéssel szemben Módos Gyula szerint a következők: • A feladat végrehajtás legrövidebb ideje meghatározható. • A folyamat döntő pontjaira megbízható határidők állapíthatók meg, így hatékony ellenőrzési formákhoz lehet jutni. • A tartalékidők segítséget adnak az erőforrások átcsoportosításához. • Lehetővé válik a számítástechnika felhasználása. • Kiválaszthatók az ún. kritikus tevékenységek, melyek az adott cél elérése szempontjából a legfontosabbak. A hálós költségtervezés lényege, hogy a tevékenységek időtartama és azok költségei közötti összefüggéseket költségfüggvényekkel fejezi ki.

Minden tevékenységre külön kell a költségeket meghatározni. Ezután történik az idő- és költségfüggvény felállítása, amely lehet lineáris és nem lineáris. A feladatot célszerű számítógéppel végezni Az azonos időszakban történő tevékenységek kapacitásainak összegzésekor előfordul, hogy a kiszámított kritikus út nem valósítható meg, így az erőforrásokat újra fel kell osztani. Az az eljárás, amely lehetővé teszi, hogy mind az egyes tevékenységekhez, mind az egész hálóhoz megfelelő erőforrás nagyságok rendelődjenek, az erőforrásallokáló módszer. A hálótervezés jelentősége és feladata tehát a különböző csoportok munkájának összehangolása és közös cél felé irányítása. 10. A matematikai programozás előnyei és korlátai A matematikai programozási eljárások közül a vállalati tervezés elsősorban a lineáris programozást alkalmazza, ez az optimum számítások jelenleg legkidolgozottabb

módszere. Elvileg végtelen számú változót és korlátozó feltételt tartalmazó feladat megoldását teszi lehetővé, gyakorlatilag a mezőgazdaságban nem alkalmazható. Ugyanis alkalmazásának előfeltétele, hogy a gazdasági problémákat egyenletek, illetve egyenlőtlenségek, azaz lineáris kapcsolatok formájában ki lehessen fejezni. A mezőgazdasági összefüggések azonban többnyire nem lineárisak, gyakorta csak igen bonyolult matematikai függvényekkel írhatók le. Továbbá ezek az összefüggések sokszor egyidejűleg sztochasztikusak is (időjárás, terméshozam-változók). A módszer lehetővé teszi: - az optimális termelési szerkezet kialakítását, az erőforrások tevékenységek közötti legjobb felosztását, a takarmánybázis struktúrájának optimalizálását, a legkisebb költségű takarmányadat összeállítását, a szolgáltató ágazatok eszköz összetételének optimális meghatározását és - a vállalat komplex

fejlesztési tervének kimunkálását is. A lineáris programozás induló táblázatának változói (oszlopok) a tevékenységeket, a sorok az erőforrás mérlegeket jelölik. Hogy egy feladat optimális megoldása reális legyen, annak előfeltétele a megfelelő célfüggvény felállítása, és a hozzá tartozó korlátozó feltételrendszer meghatározása. Tehát a kellékek: - egyenletek v. egyenlőtlenségek - célfüggvény felírása - korlátozó feltételrendszer A mátrix optimális megoldásaként megjelenik a tevékenységek mérete, a fel nem használt kapacitások köre, a célfüggvény értékeként pedig az optimumként elvárható jövedelem. Ezenkívül duális megoldásként hozzájutnak a nem realizált tevékenységek árnyékáraihoz is. A lineáris programozási feladatok csoportosítása: Aszerint, hogy a célfüggvény maximumát vagy minimumát keressük beszélünk - maximum feladatokról és - minimum feladatokról. A további csoportosítást

maximum feladatoknál a korlátozó feltételek milyensége alapján végezzük: a) normál feladat: a korlátozó feltételek mindegyike ≤ b) módosított normál feladat: a korlátozó feltételek között ≤ és = is szerepel c) általános feladat: a korlátozó feltételek között ≤, = és ≥ is szerepel. 11. Számítógépes szimuláció alkalmazási lehetőségei A rendszerelmélet térhódításával megfigyelhető a mg-ban az egyes műveletek, illetve egymáshoz kapcsolódó műveletcsoportok szimulációs modellekben való megjelenítése, valamint a termékelőállítás teljes folyamatát szimuláló modellek összeállítása. A modell egy elképzelt állapot jellemzésére alkalmas. Arra az alapkérdésre ad választ, hogy „Mi lenne, ha ”. Csak a költséges mivolta szab gátat. Segítségével rendkívül sok tervváltozat készíthető. Általában adaptív, de optimális megoldás esetén optimalizáló is lehet. Használata jellemző az orvosbiológiában,

űrkutatásban, autógyártás, repülőgyártás során. A modellezés fő célja az összefüggésrendszerek és azokra ható külső tényezők vizsgálata, valamint a következtetések levonása. A modell lehet sztochasztikus (statisztikai valószínűségen alapuló, pl. időjárás) és determinisztikus (ok-okozati összefüggésen alapuló). A sztochasztikus modell számol a bizonytalansággal és a kockázattal a determinisztikus viszont nem. A mg-i ágazati termelés általános szimulációs modellje megjeleníthető folyamatábrán, matematikai egyenletekkel és blokkdiagramokkal. Jellemző a sztochasztikusdinamikus szimuláció alkalmazása a termelési folyamatoknál Elkészíthető a teljes vállalat szimulációs modellje is, ami magába foglalja a gazdálkodás felételrendszerét és valamely lehetséges gazdálkodási program szerinti működését, illetve az így elérhető gazdasági eredményeket. A szimulációs modellek egyedi jellegűek, ezért nem adhatók

általános szabályok sem a modell felépítésére, sem a program kidolgozására. Megállapítható azonban, hogy a „nagyméretű” mezőgazdasági vállalatok – éppen méretüknél fogva – gátat szabhatnak a komplex szimulációnak, mivel kivitelezése bonyolult, munka- és költségigényes. A felhasználásukkal elérhető gazdasági előny várhatóan nem kompenzálja előállításuk költségeit. A szimulációs modelleknél a tervezési feladat a kiindulási alap és ehhez illesztik a megoldást segítő modellt. Az így kapható megoldás nem biztosítja ugyan az optimumot, de gyakorlatiasan segítheti a lehetséges legjobb döntéshozatalt. A szimuláció rendkívül sokféle módon, sokféle célra és sokféle formában alkalmazható. Dent és Anderson szerint a szimulációs modell sok tekintetben hasonló az asszonyhoz. Olyan komplex rendszer, amellyel egy bizonyos ideig együtt kell élni ahhoz, hogy pontosan kiismerhető legyen. Dillon szerint: - a

szimuláció, hasonlóan a statisztikához, semmit sem képes bizonyítani, - a szimulációval, hasonlóan a statisztikához, minden bebizonyítható, - az egyszer megkezdett szimuláció mindaddig folytatódik, míg a rendelkezésre álló pénzügyi források ki nem merülnek. Fentieket tekintve a szimuláció elterjedése a mg-ban elsősorban az ágazati- és vállalati tervezés és termelésirányítás területén – inkább mint a jövő lehetősége – várható. 12. Táblázatkalkulációs eljárások számítógépen A táblázatkalkulációs eljárások felhasználást a vállalati tervek készítésénél a személyi számítógépek mind szélesebb körű elterjedése és használata tette lehetővé. A módszerek kiindulási alapja a logikai kalkulációs eljárás, illetve a keretében alkalmazott mérleg elv. Alkalmazási területe és használhatósága széleskörű, különösen alkalmas a korábban alkalmazott munkalap- és tervlaprendszer összefüggő

táblázatrendszerré alakítására. A mg-hoz kapcsolódóan kombinálva a logikai kalkulációs eljárással kitűnően alkalmazható. Legfeljebb adaptív ill kielégítő szemlélethez kapcsolható A manuálisan igen időigényes, sok hibalehetőséggel járó számítások gyorsan előállíthatók és lehetőség nyílik alternatív megoldás kimunkálására is. Ezen kívül a tervkarbantartás kapcsán mód van az adatok aktualizálására, újraszámítására, „mi lenne, ha?” típusú kérdés felvetésekre és azok megválaszolására. A tervkészítő adott vállalati terv kimunkálásához meglehetősen nagy adatállománnyal dolgozik. Bizonyos rendszerek lehetővé teszik ezen adatok adatbázisként való kezelését. Nagyobb méretű adatállomány dBASE adatbázis kezelővel használható, kisebb adattömeget a számítógép központi memóriájában tárolhatunk. A korszerű táblázatkezelő eljárások problémamentes adatcserét biztosítanak az

adatállomány és a tervtáblák között. Az összeállított táblázatok kívánt részei megjeleníthetők a képernyőn, formájuk, tartalmuk változtatható – programtól függően – tárolható és kinyomtatható. Nemcsak a táblázatok nyomtatásban való megjelenítésére van lehetőség, hanem a különböző adatsorok egyszerűbb, vagy bonyolultabb ábrán történő bemutatására is. A tervező feladata a tervszámítások végzésén túl – a tervdokumentáció részeként – szöveges magyarázatokkal szolgálni. A legfejlettebb táblázatkezelő eljárások módot adnak e feladat egyszerűbb, gyorsabb megoldására is. A mg-i, vállalati tervezési gyakorlatban szükség van olyan számításokra is, amelyekhez nem állnak rendelkezésre prompt alkalmazható matematikai modellek. E számítások jobbára tervezési részfeladatok megoldását célozzák, zömében sajátságos vállalati problémát dolgoznak fel, tehát más vállalatnál nemigen

alkalmazhatók. Ezért a mg-i, vállalati gyakorlat azt mutatja, hogy a speciális célú felhasználói programoknál célszerűbb az általános célú táblázatkalkulációs programok használata (Multiplan, Lotus, Framework, Excell,), mivel előbbiek gyakorta nem felelnek meg a konkrét vállalati igényeknek. 13. A tervezett jövedelem számítása A tervezett jövedelem kalkulálásához ismerni szükséges az előállítás, illetve értékesítés nagyságrendjét, az értékesítés várható árbevételét, az elvárt haszonkulcs nagyságát, az értékesített termékek előállítási költségét, egyéb; a termékelőállítást, szolgáltatást jellemző paramétereket (pl. készletek nagysága, forgási sebesség, befejezetlen- és késztermékek aránya, szolgáltatás bevételei). Ha egy adott vállalkozásból bizonyos nagyságrendű előre meghatározott nyereséget várunk el, akkor a jövedelem kimutatást ebből kiindulva is elkészíthetjük. Példa egy

tervezett élelmiszeripari kisüzemnél: 1. A tevékenység (termék) után elvárt nyereség 2.000000- Ft 2. Az elvárt nyereség az értékesítés árbevételének 10%-a, tehát az értékesítés várható árbevétele 20.000000- Ft 3. Az átlagos haszonkulcs figyelembe vétele adott terméknél pl. az árbevétel 22,5%-a. Így a bruttó haszonrés: 4500000- Ft 4. Bruttó haszonrés = árbevétel – értékesített termék közvetlen költségei. Ezért: Árbevétel : 20.000000- Ft Bruttó haszonrés : 4.500000- Ft Értékesített termék közvetlen költsége : 15.500000- Ft 5. Bruttó haszonrés : Tevékenység nyeresége : Értékesítés közvetett költségei : 4.500000- Ft 2.000000- Ft 2.500000- Ft Tehát adott esetben 2.000000- Ft nyereség eléréséhez 20000000- Ft-os árbevételt kell realizálni, meghatározva az előállítandó termékmennyiséget. Miután az elvárt jövedelem szempontját figyelembe véve elvégeztük a számítást, meg kell

vizsgálni, hogy van-e az általunk előállított termékre piaci kereslet. Ha van, úgy továbblépve meghatározható a vállalkozáshoz (beruházáshoz) szükséges eszközök köre. Ha nincs, akkor a befektetendő tőkét másként szükséges hasznosítani Közvetlen költség: felmerülésük időpontjában megállapítható, hogy melyik tevékenységet, termék előállítását terhelik. Közvetett költség: a vállalkozás egészének vagy nagyobb egységeinek működésével, adminisztrációjával, igazgatásával, valamint fenntartásukkal összefüggésben felmerült ún. általános költségek Állandó költségek: bizonyos termelési eszközök használatából, tulajdonlásából erednek, műszaki vagy biológiai okokból eredendően összegük nem csökkenthető. Jövedelemkalkuláció tényezői: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. értékesítés nettó árbevétele egyéb bevételek aktivált saját teljesítmények értéke 1-3. : termelési érték anyagjellegű

ráfordítások értéke személyi jellegű ráfordítások értéke értékcsökkenési leírás egyéb közvetlen költségek egyéb ráfordítások értéke üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (1.+2±3-4-5-6-7-8) Nettó vagy tiszta jövedelem: a vállalati termelésben előállított termékek és szolgáltatások pénzértékének, a termelési értéknek és a termelési költségnek a különbözete. NJ = TÉ - TK Bruttó jövedelem: a nyereség és a munkabér összegeként adják meg az üzemgazdasági kalkulációkban. Egyébként a termelési érték és a holtmunka értékének különbözeteként számítjuk. BJ = TÉ – TK bér nélkül BJ = NJ + Bér Fedezeti hozzájárulás: a termelési érték vagy az árbevétel és a változó költség különbözete. Nyereség: akkor keletkezik, ha a fedezeti hozzájárulás összege meghaladja az állandó költséget. A nettó árbevétel összege árkiegészítésekkel, felárakkal növelt, engedményekkel,

fogyasztási adóval csökkentett. Áfá-t nem tartalmaz Egyéb bevételek közé kell besorolni az értékesítési árbevételbe nem tartozó (nem termék/anyag, áru, saját termelésű készlet/illetve szolgáltatás értékesítéséből származó) tételeket, a szokásos mértéket meg nem haladó káresemények térítését, kártérítéseket, a késedelmi kamatot, stb. Értékesítés közvetlen költségei az eladott áruk beszerzési értkét, az alvállalkozói teljesítményeket és az értékesített saját előállítású termékek, teljesített szolgáltatások, valamint a kereskedelmi tevékenység közvetlen önköltségét tartalmazzák. Az értékesítés közvetett költsége az értékesítés (csomagolási, szállítási, késztermékraktározási, az értékesítés adminisztrációja, a reklám, a piackutatás) külön költségeiből, az igazgatás személyi, anyagi és egyéb költségeiből, valamint az egyéb általános költségekből tevődik össze.

14. Piacfelmérés, marketingstratégia A piac fogalma megközelíthető a termékelőállító és a vevő szempontjából. Előbbieknek azt a területet jelenti, amelyet termékeivel, vagy szolgáltatásaival el szándékozik látni, utóbbinak azt a területet jelöli, amelytől azt várja, hogy a keresett terméket (szolgáltatást) az igényelt áron megtalálja. Minden piac szegmensekre osztható, melyek azonos szükséglettel fellépő, adott áru vonatkozásában hasonló vásárlói szokású fogyasztókból állnak. Piaci szegmensek kialakulhatnak például: - földrajzi elhelyezkedés: régió, településméret, népsűrűség, éghajlat - demográfiai jellemzők: kor, nem, családméret, végzettség, jövedelem, vallás, származás) - szektorspecifikus szempontok: háztartás, közületek, továbbfeldolgozók - pszichográfiai jellemzők: életmód, vásárlási szokások - viselkedési szempotok: ár-minőség-kényelem alapján. Az alkalmazott módszerek széles

skálán mozognak, de minden esetben az adott vállalat (vállalkozó) meghatározott piaci területén számba vehető vevőlétszám megbecsülésére irányulnak. Természetesen meg kell ismerni a versenytársak helyzetét és lehetőségeit is az adott piacon, valamint a meglévő vagy potenciális szövetségesek helyzetét, lehetőségeit. A piacfelmérés során fontos tényező a piac földrajzi-területi elhelyezkedése, amely szerint szó lehet helyi-, regionális-, országos és nemzetközi piacról. Ha a vállalkozó/vállalat új piaci területet céloz meg, számos körülményekre kell tekintettel lennie: pl. tradicionális piaci viszonyok, megfelelő szállítási lehetőségek, adott piac elvárásai, külpiacok esetén korlátozó, esetleg segítő körülmények. Ismerni szükséges a piaci terület lakosságát, a piac vásárlóerejét (új vállalkozás, új termék esetén), valamint a fő vevőkör jellemzőit (már működő vállalatnál). Az egyes

vevőkörök meghatározott vásárlói igényekkel jellemezhetők, mint pl. - minőség- és árigényesség - küllemi (csomagolásbeli) igényesség - szállítási mód, pontosság, rugalmasság. A termékelőállító számára fontos információ a várható piaci részesedés becslése, a termékből adott időszakban értékesíthető mennyiség felmérésével, a versenytársak árukínálatának figyelembe vételével. Fontos támpont a marketingstratégia kialakításánál a piaci kereslet változásainak irányait megismerni (kereslet – kínálat - helyettesítő termékek – árak viszonya, fogyasztói szokások változásai). Az értékesítés módjának megválasztása más megfontolást igényel hazai (pl. saját bolt, nagykereskedő, kiskereskedő) és külföldi viszonylatban (pl. saját exportbonyolítás itthon vagy a célpiacon, közvetítőn keresztül történő értékesítés) Ártendenciák a piacon, vállalati árpolitika a piacfelmérés fontos

területei, hiszen új piacra való behatoláshoz, a meglévőkön a pozíció megtartásához nélkülözhetetlenek. Különböző termékeknél más-más árképzés alkalmazása lehet indokolt, mivel azok pozíciója az egyes piacokon eltérő. Számos agráripari vállalat meglehetősen kis mozgásszabadsággal bír a külpiacokon e tekintetben, mivel piaci részesedése csekély. Ezen felül egyéb körülmények (pl. forint és a mindenkori valutaárfolyam viszonya, saját és a fogadó ország agrárpolitikája) is befolyásolják az árszínvonal, az árarányok alakulását. A vállalati árpolitika kialakításánál a különböző termékeknél általános és egyedi szempontok figyelembe vétele lehet indokolt (áru típusa, kereslet sajátosságai, szezonalitás, megcélzott vevőkör). Az ármegállapításnál általánosan figyelembe veendő tényezők: az ár fedezze: - a működési költségeket - a termékelőállítás költségeit - a veszteségeket

(káresemény, tönkrement áru) - a kedvezményeket (alkalmazottaknak, árleszállítás) - nyereséget (hasznot). Természetesen vállalati szinten előfordul, hogy esetenként szükség van az értékesítési terv megvalósításához (vagy egyéb megfontolás miatt) veszteséggel értékesíthető termékek előállítására is. Ez esetben a vállalatnak más terméknél kell magasabb haszonkulccsal ellensúlyozni a kieső nyereséget. A reklámozás és hirdetés a kereskedelmi tevékenység fontos elemei. Ismerni szükséges a hirdetési csatornákat (kiállítás, kiadványok, sajtó, tv, rádió), a hirdetési és reklámozási költségeket, valamint azok viszonyát az elérendő árbevételekhez és profithoz. Mivel a termelési típusú döntéseket alapvetően piaci követelmények motiválják, adott vállalatnak, vállalkozónak tisztában kell lennie versenytársai helyzetével is a célpiacon. Így lehetősége nyílik saját és versenytársai pozíciójának

különböző szempontok szerinti összehasonlítására, pl.: - értékesítés nagyságrendje - értékesített mennyiség változása - részesedés az összes értékesítésből - versenytársak megítélése (erős- és gyenge pontjaik) - miért vásárolnak a vevők a versenytársaktól? (versenytényezők) - mik a versenytársak sikerének alapjai? (sikertényezők). Az információk hivatalos beszerzésén túl célszerű számolni az informális személyi kapcsolatokkal, mivel azok is adalékul szolgálhatnak a versenyhelyzet elemzéséhez. A verseny- és sikertényezők kapcsolata Versenytényezők Sikertényezők 1. Ár korszerű költséggazdálkodás rugalmas árpolitika 2. Mennyiség piaci részesedés nagysága termelés tömegszerűsége kapacitás mérete 3. Minőség nyersanyag minősége (feldolg.) minőségszabályozási rendszer egyenletes termékminőség 4. Technológia összehangolt technológia és termékfejlesztés 5. Termelési

erőforrások felhasználása jó kapacitáskihasználás munkatermelékenység növelése megfelelő nyersanyaghasznosítás 6. Piaci jelenlét standard választék biztosítása szállítási megbízhatóság megfelelő értékesítési csatornák reklám 7. Esztétika megfelelő minőségű és választékú csomagolóanyag gyártás 1-3 a 3 legfontosabb tényező!!! + BCG, Mc-Kinsey modell 15. Befektetés, a vállalkozáshoz szükséges eszközök Minden új vállalkozás és befektetés sajátos eszközigényű, aminél tudni kell a szükséges eszközök listáját és azok értékét (beszerzésükhöz mennyi pénz szükséges). A készpénzszükséglet számításához általánosan alkalmazható alapelv, hogy a készpénz legyen egyenlő az árukészlet egyszeri forgási ideje alatt felmerülő, összes „zsebből” fizetendő (bank, házi pénztár) működési költség nagyságával. A nem készpénzt igénylő kiadásokkal (amortizáció) csökkentve a

működési költséget megkapjuk a készpénz-szükségletet éves és havi szinten. Ehhez hozzárendelve az árukészlet forgási sebességét (pl. 2-őt), megkapjuk, hogy fél év készpénz kiadásait kell fedeznie a rendelkezésre álló készpénznek. Úgy is kiszámíthatjuk a szükséges készpénzigényt, hogy a készpénzt igénylő költségeket elosztjuk a forgási sebességgel. Természetesen az árukészlet forgási sebességének emelkedésével csökken a készpénzszükséglet. Mivel a működő tőke a vásárlások és üzemi kifizetések eszköze, a mg-i vállalatoknak tanácsos lenne profiljuktól függően – a kritikus időszakokban – működő tőketartalékot képezni (pl. időjárás, mint kockázati tényező, termelés idényszerűsége). Különösen nagy lehet valamely vállalkozás, befektetés indulásánál a várható működő tőkeigény. Ezért a kezdeti készpénzszükségletet rátartással célszerű tervezni Figyelemmel kell lenni a

maximális szükségletre és annak megjelenési idejére és időtartamára. A föld és épületek várható költségének kiszámítását nehezíti meg a még ki nem alakult földértékelési rendszer. Ezért regionálisan eltérő értékesítési árak, vagy bérleti díjak alakultak ki. Az épületek, építmények vonatkozásában is a piaci kereslet-kínálat viszonyok az irányadók. A speciális eszközök listájának elkészítése után végig kell gondolni, hogy a szükségletek milyen forrásokból fedezhetők. A beruházott tőkének a működés révén keletkező nettó nyereségekből meg kell térülnie, miközben mind a beruházási költségek, mind pedig a keletkezett jövedelmek eltérő időszakokban merülnek fel, illetve jönnek létre. A pénz időértéke ugyanakkor azt foglalja magában, hogy egy mai napon esedékes bevétel vagy kiadás nem azonos értékű például az egy év múlva esedékes ugyanolyan összegű bevétellel vagy kiadással. Ezért a

különböző időszakokban esedékes beruházási költségeket és nettó nyereségeket azonos értékre kell átalakítani a pénz időértékét figyelembe véve. A különböző időértékű pénzek azonos időértékűvé konvertálását nevezzük diszkontálásnak. Diszkontáláskor tehát arra keressük a választ, hogy mennyi a jelenlegi értéke egy n év múlva esedékes A n összegnek i kamatláb mellett. A nettó jelenérték kiszámításához meg kell határozni az alternatív tőkebefektetési költséget, más néven diszkontrátát (éves kamatláb). Egy bizonyos diszkontráta mellett elvégzett számítássorozat után meghatározható az éves beruházási költségek és az évenkénti nettó hozamok azonos időpontra diszkontált összegeinek különbségeként a beruházás nettó jelenértéke (nettó, mert összes nettó hozam-összes beruházási ktg). Ad = An 1. (1+i)n ahol: A d = n év múlva esedékes A n összeg jelenlegi értéke i = diszkontráta n =

évek száma A diszkontráta megválasztásához tehát fel kell mérni, hogy mekkora jövedelmet érhetnénk el, ha pénzünket máshova fektetnénk be hasonló kockázatvállalás mellett. Ha pl. 15%-nyi jövedelmet reálisan elérhetnénk más vállalkozásban, akkor beruházóként is legalább ennyit el kell érnünk. Létezik egy olyan diszkontráta, amely mellett a beruházás nettó jelenértéke nullával egyenlő. Ezt a diszkontrátát nevezzük belső megtérülési kamatlábnak Ekkor a beruházás éppen megtérül a létesítmény működési ciklusa alatt. Ha a diszkontráta < belső megtérülési kamatláb: a beruházási összeg a működési perióduson belül térül meg, s ezen túlmenően többletnyereséget termel. Ha a diszkontráta > belső megt. kamatláb: a beruházás nem térül meg a pénz jelenértéke alapján a működési cikluson belül. A beruházás megtérülési idejének számításával azt akarjuk megtudni, hogy a tervezett nyereség a

beruházás, vagy befektetés összegét hány év alatt tudja fedezni. A törlesztési időszak meghatározása szorosan kapcsolódik a megtérülési idő számításához, mivel az eltérés csak abban nyilvánul meg, hogy saját erőből, vagy egyéb külső források bevonásával történt-e a beruházás. A törlesztési időszak számítása során általában a beruházás összes költségét osztják a nyereséggel. Pontosabb információt kaphatunk akkor, ha az összes beruházási költséget a nyereség, az écs és az állóeszközök kölcsönkamatainak együttes összegével osztjuk. A beruházás átlagos megtérülésének számítási módja: a várható nyereség és az állóeszközök finanszírozására használt, részletekben visszafizetendő kölcsönkamat együttes összegét osztjuk az összes eszközértékkel (%). A mutató a teljes beruházás megtérülési rátájáról tájékoztat, nem véve figyelembe a finanszírozás módját, tehát azt mutatja,

hogy csak saját tőke-felhasználás esetén milyen lenne a megtérülési ráta. Az élettartam alatt diszkontált nyereség azt mutatja, hogy azonos befektetett tőke mellett az a befektetés (tevékenység) az előnyösebb, amelyik jelenlegi időpontra számított nyeresége a legmagasabb. A befektetőt természetesen érdekli a beruházott saját tőkével elérhető profit (ami a nettó nyereség és a befektetett saját tőke hányadosaként számítható), valamint az összes felhasznált erőforrás hatékonysága (melyet a nettó nyereség és a kamat együttes összegének összes vagyonnal történő osztása ad). A két mutató közötti különbség arra is utal, hogy milyen a hitelfelvétel hatás. 16. Nyitómérleg, mérlegkészítés Már működő vállalat esetén a beruházási, fejlesztési célú hitelkérelemhez mérleget, míg hitelesítendő vállalkozásnál nyitómérleget szükséges készíteni. A mérleg olyan számviteli okmány, amely a

vállalkozás eszközeit és forrásait mutatja ki összevontan, csoportosítva, pénzértékben (ezer vagy millió forintban) egy adott időpontra vonatkoztatva. Az előző év és a tárgyév adatainak egymás mellé állításával bemutatja továbbá a vagyon változását is. Az aktívák (eszközök) mindig megegyeznek a passzívák (források) és a saját tőke összegével, tehát ha a vállalat tulajdonából levonjuk a vállalat tartozásait, megkapjuk a tiszta (nettó) vagyont. Létesítendő vállalkozásnál a nyitó mérlegnek tartalmaznia kell minden – a tevékenység folytatásához nélkülözhetetlen – eszközt, valamint azok biztosításához szükséges és lehetséges forrást (saját forrás, kölcsönök). A leendő vállalkozásról tájékozódhatunk oly módon, hogy a mérleg különböző összetevőit vizsgálva különböző arányokat képezünk. Ilyenek lehetnek:  Likviditási mutató: arról tájékoztat, hogy rövid távon tudja-e teljesíteni a

vállalkozó pénzügyi kötelezettségeit. Kiszámítása: likvid eszközök (forgóeszközök) osztva a likvid forrásokkal (rövid lejáratú kötelezettségek). Speciális formája a sakk-próba, amely csak a készpénzt veszi figyelembe likvid eszközként. Minimálisan elvárható értéke 1,00, ami azt jelenti, hogy a készpénzt készletek és követelések éppen fedezik az esedékes tartozásokat. Minél magasabb számot kapunk, annál inkább tudja teljesíteni a vállalkozó a kötelezettségeit.  Adósság - saját alapok mutató: a vállalat/vállalkozás hitelképességének mérőszáma. Kiszámítható az összes kötelezettség (idegen tőke) és a saját tőke hányadosaként. Minél nagyobb az arány, annál nagyobb kockázatot jelent a vállalkozónak (de a hitelező számára is). Agráriparban ideálisnak az 1,00-2,00 közötti arányszám tekinthető.  Passzívák az aktívák %-ában mutató: nagysága a hitelesség másik mérőszáma. Ha a számítás

eredményeként (összes passzíva osztva az összes aktívával * 100) kapott érték magas, akkor a kockázat nagy.  Forgási arány: a legkönnyebben mozgósítható eszközök (készpénz és számlakövetelések) és a rövidlejáratú hitelek hányadosa, amely jó üzletmenet mellett legalább 1,00, tehát a rövidlejáratú követelések és a készpénzállomány összege legalább akkora, mint a rövidlejáratú hitelek nagysága.  Tulajdonosi arány: a vállalkozó befektetett tőkéje és a vállalkozás összes eszközének hányadosa %-ban kifejezve. Minél nagyobb a tulajdonosi arány, annál szilárdabb a vállalkozó pénzügyi helyzete. 17. Állandó és változó költségek vizsgálata, fedezeti diagramm, volumen-, költség-, nyereség elemzés A vállalkozónak szükséges megállapítania azt a helyes arányt, amely az állandó és változó költségek között fenntartandó a termelés, szolgáltatás gazdaságossága szempontjából. A

vállalkozás szempontjából azok a költségek, amelyek viszonylag függetlenek a termékelőállítás, szolgáltatás, értékesítás nagyságától állandó költségnek tekinthetők. (Bizonyos termelési eszközök használatából, tulajdonlásából erednek, műszaki vagy biológiai okokból eredendően összegük nem csökkenthető.) Minél nagyobbak ezek a költségek, annál nagyobb árbevétel elérésére ösztönöznek. Az állandó költségeket jobbára az általános költségként ismert költségek alkotják, mint pl. biztosítás, kamatok, amortizáció, vezetők és az adminisztráció bére, közművek, bérleti díj. A termelési költségek azon része, amely csak a termelés folytatása esetén merül fel, a termelés megszűnésével pedig megtakarítható a változó költségek köre. A tervkészítőnek tisztáznia kell, hogy hol van az a pont, ahol se nyereség, se veszteség nincs, tehát milyen mennyiségű terméket, szolgáltatást kell

előállítani ahhoz, hogy a kiadások fedezhetők legyenek. Ezt a célt szolgálja a fedezeti diagram szerkesztése, amely arról is tájékoztat, hogy növekvő árbevételhez milyen nagyságrendű nyereség tartozik, valamint a változó költségek, állandó költségek és összes költség nagyságát is szemlélteti. A fedezeti diagram elkészíthető a kapacitás-kihasználás mértékének ismeretében, de annak hiányában is. Fedezeti diagram 48. old ábra A költségfedezet meghatározható a fedezeti diagram szerkesztése nélkül is. Kiszámításának módja: 1. A fedezet eléréséhez szükséges árbevétel nagysága: Állandó költségek %-ban megadott árrés 2. Fedezeti pont: 3. Fedezeti volumen: Ft. Állandó költségek 1-egységnyi termékre jutó változó költség Ft Állandó költségek Egységár- egységnyi termékre jutó változó költség db Egy új vállalkozás tervezéséhez hasznos támpontul szolgálhat a volumen – költség

nyereség elemzés módszere, amellyel meghatározható az évi tervezett értékesítésnek várható nyeresége. Előre kalkulálható, hogy a leendő vállalkozás miként reagál az értékesített mennyiségek változására. Lépései a következők: 1. Az egységnyi értékesítendő mennyiségre jutó haszonrés kiszámítása 2. Egységnyi mennyiségre jutó haszonrés szorozva az értékesítés lehetséges mennyiségeivel = teljes bruttó haszonrés 3. Teljes bruttó haszonrés csökkentendő az előállítás állandó (általános) költségeivel. Ilyen formán megkapható a különböző előállítandó mennyiségek eredménye. Tehát vizsgálható, hogy az előállítható egységek száma milyen hatással van az eredmény (nyereség vagy veszteség) képződésére. 18. Szervezeti felépítés, vezetési információs rendszer Minden vállalkozás sikerének záloga a megfelelő vezetés. Létesítendő vállalkozásnál a szervezetet a vezető alakítja ki,

működő vállalatnál pedig a kialakult szervezet behatárolja a vezetők lehetőségeit. Egy vállalkozás szervezetét jogállása, tulajdonjoga, tevékenységi köre és belső szervezete jellemzi leginkább. Legfontosabb alapkérdés a legmegfelelőbb jogi forma kiválasztása. Legjellemzőbb magántulajdonon alapuló jogi formák: - egyszemélyi tulajdon - társulás - társaság Vállalkozási formák a magyar gazdaságban: a) b) c) d) e) állami vállalat gazdasági társaság egyesülés szövetkezet egyéni vállalkozás Az egyes gazdasági társaságok:      közkereseti társaság betéti társaság közös vállalat korlátolt felelősségű társaság részvénytársaság A mezőgazdasági termelőszövetkezetek a szövetkezeti törvény ismeretében választhatnak, hogy milyen jogi formában kívánnak tovább működni, a lehetőségek tanulmányozása létérdekük. Agráripari vállalkozások számára a legcélszerűbbnek a rt.-i forma tűnik A

részvénytársasági forma jellemzői: A részvénytársaság kifejezetten vagyonegyesítő társasági forma, melyben a társasági tagok (a részvényesek) személye bemutatóra szóló részvények esetében anonim. Tőkebefektetési kötelezettségükön kívül más vagyoni kötelezettséget sem egymással, sem a társasággal szemben nem kell vállalniuk. A rt. alaptőkével (jegyzett tőkével) jön létre, mely előre meghatározott összegű és névértékű részvényekből tevődik össze. Tagja lehet bármely jogalany A részvényes felelőssége korlátozott: kizárólag az általa jegyzett részvény névértékének, illetve névérték feletti kibocsátási értékének megfizetésére terjed ki. Magánvagyonával felelősség nem terheli. A részvénynek két típusa van: a bemutatóra szóló és a névre szóló részvény. - a bemutatóra szóló részvény tulajdonosának megjelölése nélkül, szabadon átruházható, - a névre szóló részvény

átruházása a részvény hátoldalára vagy a részvényhez csatolt lapra (toldatra) írt teljes vagy üres forgatmány útján történik. A részvénytársaság szervezete: a) közgyűlés b) igazgatóság c) felügyelő bizottság d) könyvvizsgáló A társaság legfőbb szerve a közgyűlés, mely a részvényesek összességéből áll. Az igazgatóság a társaság ügyvezető és képviselő szerve, amely képviseli a részvénytársaságot harmadik személyekkel szemben, valamint a bíróságok és más hatóságok előtt, illetve a munkaszervezetet irányítja és munkáltatói jogokat gyakorol. Felügyelő bizottság létrehozatala kötelező. Könyvvizsgáló választása mindig kötelező. Összefoglalva: a részvénytársasági forma jellemzői: - állami szabályozás a részvényesek korlátozott felelőssége a tulajdonosi jogok egyszerű átruházhatósága korlátlan élettartam egyszerűen megoldható növekedés a vállalati mérettől független

alkalmazhatóság A vezetési rendszer kialakítása, vagy átalakítása szükségessé teszi a vállalkozás célkitűzéseinek meghatározását és az ezek megvalósításához nélkülözhetetlen tevékenységek és feladatok kijelölését – a szervezeti felépítést. Szervezeti alapformák: • Lineáris szervezet: a szakmai kapcsolatok és a függőségi viszony nem válnak el. Az utasítás és a feladatteljesítés visszaigazolása, ellenőrzése az adatszolgáltatás a szolgálati úton zajlik. Az egyszemélyi vezetés jellemző formája. Az utasítás a szervezet élén álló vezetőtől indulva egy vonalon ér el a végrehajtásig. Előnye, hogy egyszerű, jól áttekinthető kapcsolatrendszer alakítható ki, a hatáskör és a felelősség jól, könnyen elhatárolható a vezetési szintek között. Hátránya, hogy nagyobb vállalati méretnél az utasítás eljuttatása a végrehajtásig, valamint a visszajelzés időigényes lehet. • Funkcionális

szervezet: szervezeti funkciók szerinti munkamegosztás van. A döntési jog centralizált, a felső vezetéshez telepített. Erőteljes szabályozottságra törekvés érvényesül. Telepítésének lényege a vezetési funkciók (fejlesztés, tervezés, pénzügy, kereskedelem, termelésirányítás, stb.) alapján való megosztása. Ennek eredményeként az egyes funkciókat ellátó specialisták külön-külön irányítják a végrehajtó szervezeti egységeket. A gazdasági szervezet vezetője a speciális részlegeken, ezek szakemberein keresztül befolyásolja a végrehajtást. • Kombinált szervezeti forma: a lineáris és a funkcionális kombinációja. • Divízionális szervezet: önelszámoló egységekből álló szervezet. Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, terület, termék, termékcsoport alapján tagolják a szervezetet. A központi egység feladata a vállalkozás egészének irányítása, koordinációja és az ellenőrzés. A terület vagy termék

szerint elhatárolt szervezeti egységek, divíziók nagy önállósággal rendelkeznek. Vezetőik saját részlegükre, annak tevékenységére vonatkozóan stratégiai döntéseket hozhatnak. A hatáskörök nagy része a divízió vezetőjének munkakörébe összpontosul. Így a szervezet egésze decentralizált Magán az egységen belüli döntésekre centralizáció jellemző. • Mátrix szervezet: a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás együtt van jelen. Ebből következően kettős irányítás jön létre Az egyes funkcionális egységek vezetői saját területükön (fejlesztés, kereskedelem, stb.) a vállalkozás valamennyi tevékenységére összpontosítanak. A mg-i üzemek gyakorlatában a mátrix-szervezetnek csekély a gyakorlati jelentősége. A sikeres vállalkozás letéteményei a jól dolgozó emberek. A megfelelő munkaerő biztosításához biztosítani kell a tisztességes béreket, kedvező munkakörülményeket, lehetőség szerinti

folyamatos foglalkoztatást, esetleg béren kívüli juttatásokat. A kialakított szervezeti felépítéssel, a funkciók kijelölésével párhuzamosan gondoskodni kell az ellátásukhoz legalkalmasabb munkaerőről. El kell tehát készíteni a vállalkozás munkaerő-szükségleti tervét. A vezetési rendszer kialakításának és jó működésének velejárója az információs- és döntési rendszer kimunkálása annak érdekében, hogy a kellő időben megfelelően hasznosítható információk álljanak a vezetők rendelkezésére. A már működő információs rendszert időről-időre helyes felülvizsgálni abból a szempontból, hogy kellően szolgálja-e a vállalatvezetést. 19. Kockázati tényezők és kezelésük Az emberek nagy részében a kudarcoktól való félelem legalább akkora (ha nem nagyobb), mint a sikervágy. A vállalkozónak azonban sikerorientáltnak kell lennie, s egy mezőgazdasági, agráripari üzem vezetője sem tekinthet el attól a

ténytől, hogy naponta szembe kell néznie a kockázattal. A kockázati tényezők körét természetesen nagymértékben behatárolja a végzett tevékenység, de léteznek olyan kockázati faktorok, amelyek a gazdasági élet általános velejárói. A tevékenységekre ható kockázati tényezőket külön lehet úgy is választani, mint belső és külső eredetűek. A kockázatot meghatározó belső tényezők: a tevékenység sajátosságai, a tevékenység színvonala, kora, a termék, tevékenység versenyhelyzete. A külső eredetű kockázat az előzőeknél nehezebben befolyásolható. Meg szükséges vizsgálni a működő vagy létrehozandó vállalkozást olyan szempontból, hogy mely területeken van kitéve a külső hatásoknak. Ha ezeket a tényezőket csoportosítjuk, akkor elmondható, hogy a vállalatok különböző mértékben ugyan, de függenek a következőktől: nemzetközi stabilitás, nemzetközi piacok, természeti tényezők, népgazdasági stabilitás,

hazai piacok és gazdaságirányítás. A kockázati tényezők csökkenthetők tervkészítéssel: - megfelelő tervezési módszer kiválasztásával, - megfelelő személyi háttér biztosításával, - több lábon álló politikával, - tartalékok képzésével, - likvid ágazatokra helyezett hangsúllyal (állattartásra a növénytermesztés, szolgáltatás mellett). Az üzleti terv készítésekor a vállalkozónak fel kell mérnie a bizonytalansági tényezők körét, meg kell becsülnie előfordulásuk valószínűségét és várható hatásukat. Ezek után felkészülhet a kockázat kezelésére, vagyis: 1. kiküszöböli a kockázatot, amennyiben mód van rá (belső eredetűek) 2. csökkenti a kockázatot 3. vállalja a kockázatot Természetesen a kockázati tényezők jellegétől függően más- és más kell legyen a vezető, vállalkozó reakciója. Általánosan elmondható azonban, hogy a körültekintő tervezés, a hozzáértő vezetés eleve

kockázatcsökkentő. 20. Az éves tervkészítés hagyományos gyakorlata A mezőgazdasági vállalkozásokat a rövidtávú gondolkodás és az ehhez idomuló (hagyományos) tervezési szokások, eljárások jellemzik. Ez konkrét célokat, érdekeket fogalmaz meg. A tervkészítés megkezdése előtt magát a tervezőmunkát is szokás megtervezni és szervezni. A terv megvalósíthatósága szempontjából nagy jelentősége van a tervkészítésben kialakított munkamegosztásnak, valamint a tervezési munkák összehangolásának. A tervév gazdálkodása – a kardinális változásoktól eltekintve – lényegében az előző évi gazdálkodás folytatása, tehát az előző év eredményeire alapozott felkészülés a tervévi termelési feladatok megvalósítására és a követező év termelésének megalapozására. Folyamata: 1. a kiindulási helyzet elemzése 2. fejlesztési célok megfogalmazása 3. szükséges információk előkészítése 4. tervszámítások

elkészítése 5. számítások értékelése 6. döntés, tervjóváhagyás A tervszámítások elkészítésének hagyományosan kialakult sémája a következő: 1. műveleti tervek (technológiák) 2. ráfordítások – költségek 3. készletforgalom 4. pénzforgalom 5. eredményszámítás A vállalatoknál a tervezési feladatokat azok összetettsége és terjedelme miatt megosztják a kompetens szervezetek, illetve személyek között. Szükséges az összehangolt, egyidejű, de egymásra épülő tervezés megvalósítására való törekvés. A tervezéskor elkövetett technikai hibák, figyelembe nem vett, vagy a várthoz képest jelentősen megváltozott tényezők következtében év közben szükséges a terv módosítása, a tervkarbantartás. Néhány tervezőmunkát befolyásoló tény: • A mg. sajátosságaiból adódóan nagy a termelés, így a tervezés kockázata • A bizonytalanságot növelő tényezők: természeti adottságok, időjárás, árváltozások,

szabályozó-, támogatási rendszer változásai, értékesítés bizonytalansága. A bizonytalansági tényezők számának és súlyának növekedésével csökken a tervek megalapozottsága. • A számvitel az egyes ágazatok termelését többnyire globálisan kezeli. Célszerűbb lenne a különböző körülmények között, eltérő technológiák alkalmazásával elérhető jövedelem különálló kimutatása. • A tervezés elvileg az előző évi mérleg, valamint annak alapját képező analitikus és főkönyvi számlák elemzésével indul. Alapvető probléma, hogy a tervkészítési időszakban ezek legfeljebb részben állnak rendelkezésre. • Mivel a tervek nem gazdasági, hanem naptári évre készülnek ezért szükségessé válik ún. előterv készítése Az előterv tartalmazhatja: a művelési ágak megosztását, a fő tevékenységek meghatározását, az állatállomány nagyságát és szerkezetét, a vetésszerkezetet. A közös- és háztáji

gazdálkodás arányát Napjainkban különösen indokolt a mg egyes ágazataiban előirányzott termelésre előkalkulációt készíteni, mert - nő az árdiszparitás a mg termelőeszközök ára és a mg termékek árszínvonala között, - megnőtt a hitelfelvétel, ezáltal nő a termelési költség, - az állami elvonások emelkedéséhez az állami támogatások drasztikus csökkentése társul, - a fajlagos hozamnövekedés lelassult, az előállítás önköltsége és az értékesítési ár közötti különbség egyre csökken, - versenyhelyzet kiéleződött. Az előkalkuláció tájékoztat az adott ágazat helyzetéről, a reálisan elvárható és elérhető jövedelem nagyságáról. Akkor nyújt hasznos információt, ha az ágazat termelése érdekében felmerülő valamennyi ráfordítást számba vesszük. Ennek a gyakorlatban bevált módja a műveleti kalkuláció készítése, melynek lényege a munkafolyamatok, az azokhoz kapcsolódó ráfordítások és

költségek időrendi sorrendben történő megtervezése. Az előkalkuláció az előző évek tényleges adatai, a költséghányadok várható változásai és a rendelkezésre álló normák alapján készíthető el. Olyan számítás, amely a termelés megkezdése előtt egy meghatározott időszakra kimutatja egységnyi előállítandó termékmennyiség várható élő- és holtmunka, illetve egyéb ráfordítás forintértékét. Éves terv készítésekor az előkalkuláció két fő típusra munkálható ki a felhasznált adatok figyelembe vételével: - a tervkalkuláció és - a norma szerinti kalkuláció. Tervkalkuláció kimunkálásánál a kalkulációs egység várható átlagos önköltségét az előző időszak tényleges ráfordításait és a várható költségváltozásokat figyelembe véve határozzuk meg. A tervkalkuláció készítése nagymértékben pontosítható a már említett műveleti kalkuláció alkalmazásával. Norma szerinti kalkulációnak az

az előkalkuláció tekinthető, amelynek alapját a tervkészítéskor érvényben lévő költségnormák szolgáltatják. A normatív kalkuláció alkalmazásának feltétele a termelési költségek műveleti elszámolása, ez megkívánja a költségnormák megállapítását és utalványozását műveletenként, valamint a költségnormától való eltérés külön bizonylatolását. A tervkalkulációtól annyiban különbözik, hogy az egyes kalkulációs tételeket az előző időszak adatait figyelembe vevő költségnormákra alapozva és nem a kialakított terv adatai alapján veszik figyelembe. Utóbbi esetleges hátránya abban az esetben mutatkozik, ha a vállalat addig még nem folytatott tevékenységre, termékre, terményre készít előkalkulációt. A kalkuláció készítője a lehetőségeket és a vállalatnál kialakult szokást figyelembe véve választhatja meg az előkalkuláció készítésének módját. Az adott kalkulációs sémát használva a mg

alaptevékenységben 3 jelentősebb területre: - a növénytermesztésre - az állattenyésztésre és - a segédüzemekre (szolgáltató ágazatokra) készítenek előkalkulációt. 21. Növénytermelő ágazatok tervezése A növénytermesztés tervezése: 1. Művelési ágak 2. Területfelosztás 3. Növények tápanyag szükséglete (külön számítás a monoműtrágyák és komplexműtrágyák esetén. Monoműtrágyák esetén hatóanyagra átszámoljuk a szükségeletet, komplexműtrágyák esetén beszerzési árral számolunk. 4. Technológia tervezés: ha nem a területfelosztással készítjük, akkor a technológiai műveleti lapokon kell véghezvinni (összesítendő). Kézi- és gépi erőszükségletet, anyagszükségletet számolunk. 5. Költségterv 6. Árbevételi terv 7. Fedezeti összeg (teljes ágazati eredmény) 1. A különböző használati módok alapján a földterületeket művelési ágakba soroljuk: o o o o o o o o o o o Szántóföld Gyep:

állattartási hasznosításra szolgál Legelő: állandóan fű borítja, legeltetéssel értékesítjük Rét: rendszeres kaszálással szálastakarmányt szolgáltat Kert Szőlő Gyümölcsös Erdő Halastó Nádas Művelés alól kivett terület: utak, árkok, majorok, városok, községek belterülete, közutak, vasutak, ipartelepek, stb. által elfoglalt területek 2. A növénytermelés tervezése a művelési ágak arányának meghatározásával kezdődik, majd a vetésterület felosztásával folytatódik. Ennek során az állattartás takarmányigényét biztosító területnagyságon felül adottnak kell tekinteni a háztájivagy egyéb célra kiadott szántóterület nagyságát. Ezt követően különböző szempontok (elővetemény, állattartó telepek távolsága, öntözési lehetőségek, szállítási távolságok és útviszonyok, növényegészségügyi megfontolások stb.) figyelembe vételével kerülhet sor az egyes növénytermesztési kultúrák

vetésterületének megállapítására és táblánkénti elhelyezésére. Ezzel egyidejűleg szokás meghatározni az egyes táblákra kijuttatandó szerves- és műtrágya mennyiséget is. 3. A műtrágyaigény meghatározására elvileg több módszer is lehetőséget ad, így: - üzemi adatok elemzése, - tenyészedény- és szabadföldi kísérletek - talajvizsgálati adatok növényvizsgálatok. A műtrágyaigény meghatározásának lépései: • talajtípus megállapítása táblánként, besorolás termőhelyi kategóriák szerint (IVI) • termesztendő növény termésátlagának megtervezése • táblák tápanyag ellátottságának megállapítása talajvizsgálat alapján (igen gyenge, gyenge, közepes, igen jó, túlzott ellátottságú) • a növény fajlagos műtrágya hatóanyag igényének meghatározása • tervezett termés műtrágya hatóanyag szükségletének megállapítása • korrekciók (elővetemény, szervesanyag leszántás,

szervestrágyázás, öntözés) • műtrágyázás módjának és idejének meghatározása • a műtrágya hatóanyag mennyiség átszámítása kiszórandó műtrágyára A műtrágyaigény meghatározása az elérendő átlaghozam figyelembe vételével történik. A mg termelés sajátossága, hogy a termelési folyamat nem esik egybe a naptári évvel. Ebből következően a termelési folyamat meghatározott része a tervévben folyik, míg befejezése csak a tervévet követő évben várható. A tervévben be nem fejezett termelési folyamatok értéke a mezei leltár állománya, melynek tervezése szűkített önköltségen történik. A beflen termelés értékének változását mérlegszerűen szokás levezetni, vagyis a nyitóértékből kiindulva a tervévi előállítás hozzáadásával és a felhasználás levonásával kell meghatározni a beflen termelés záróállományát, vagyis a mezei leltár értékét. A szőlő- és gyümölcstermesztés tervezésének

eddigiektől való eltérése a telepítések egyedi tervezésében, valamint a termő- és nemtermő ültetvények különálló tervezésében nyilvánul meg. Külön figyelmet igényel a rét és legelőgazdálkodás tervezése, amely történhet a növénytermelés, vagy az állattenyésztés tervezéséhez szervesen kapcsolódva. 4. A technológiai terv nem más, mint a termelési eljárás részletes leírása, a termelési folyamatban felhasznált, vagy igénybe vett anyagok, eszközök és munkaerő megjelölését tartalmazó írásbeli utasítás. A növénytermesztési műveleti munkalapon szokás elkészíteni, de ettől eltérő módszerrel is lehet élni. A növénytermesztési és kertészeti ágazatok műveleti munkalapjai tartalmazzák: - a fő- és melléktermék mennyiségét - a tábla jelét, számát - a tervezett munkaművelet megnevezését, az elvégzés idejét, mennyiségét, műszaknormáját - a felhasználandó kézi munkaóra- és költségigényt -

a különféle szolgáltatások iránti igényt: traktorüzem (típus, teljesítmény), tehergépkocsi-üzem, kombájnüzem, öntözőüzem, egyéb szolgáltatás az anyagszükségletet (egységnyi mennyiségre – összesen mennyiségben és értékben). A technológiai tervet növényenként, esetenként, technológiai változatonként célszerű kimunkálni. A technológia által előírt gépi munkákat 1982-től normálhektár átszámítás tényezők alkalmazására tervezték. 1998-tól helyébe a kilowattóra átszámítási mód lépett. Az ilyen módon tervezett és elszámolt gépi munkamennyiség, a segítségével számolt mutatók alapján mód van összehasonlítani a különböző erőgéptípusokat és gazdaságokat. Annak érdekében, hogy az igényelt gépi munkaerőszükséglet egyszerűen összevethető legyen a fedezettel, célszerű a havonkénti ütemek külön-külön összesítése. Ugyancsak praktikus okból szokás az alaptechnológiát 1 ha-ra

kimunkálni, s a technológia változatlansága esetén csak a számszaki oldalt módosítani. A technológiai tervet külön készítik a befejezetlen- és külön a folyó évi termelés munkáira. Az anyagfelhasználás tervezése a már említett növénytermesztési műveleti lapon, valamint a vetésterület felosztása kapcsán megtörténhetett. A készletváltozás mennyiségének és értékének kalkulálásához, valamint az ágazatonkénti összesítések és az esetlegesen műveleti munkalappal sem bíró ágazatok igényének feltüntetéséhez célszerű kimunkálni: - Vetőmag- és szaporítóanyag szükségletet mennyiségben és értékben, feltüntetve a saját termelésből és a vásárlásból fedezendő mennyiségeket. A saját termelésűeket az előállítás költségével, a vásárolt mennyiséget tervezett beszerzési árakkal kalkuláljuk. - Műtrágya- és szervestrágya felhasználás: a műtrágyaigényt és készletváltozást hatóanyagban (N,P,K)

tervezzük. A nyitókészletet leltár szerinti értékben vesszük figyelembe, míg a tervezett vásárlásokat és az év végi zárókészletet az egyes hatóanyagok tervezett átlagáraival kalkuláljuk. Célszerű a komplex műtrágyát külön kezelése, változó hatóanyag összetételük, s ehhez kapcsolódó nagymérvű beszerzési árkülönbségeik miatt. A szervestrágya felhasználás értékét a nyitókészlet, a termelés és esetleges vásárlás együttes mennyiségéből és értékéből számított átlagáron vesszük figyelembe. - A növényvédőszer felhasználás- és készletváltozás összesíthető egy táblázatban a technológiai munkalapokról. Figyelembe veendő még: - Az egyes növények üzemi átlaghozamát átlaghozamának súlyozott átlaga adja. az egyes táblák tervezett - - - - A műtrágyázás tervezésénél külön kell számba venni a tél beállta előtt, és a tavasz folyamán kijuttatott műtrágya mennyiséget. Előbbi a

mezei leltár részét képezi, utóbbit pedig csak a tervévben kell megvásárolni. A mono- és komplex műtrágyák mellett a folyékony műtrágya használata javasolható, ha a gazdasági közelében van folyékony műtrágyaüzem. A növényvédelmi munkák tervezésénél meg kell jelölni azokat a műveleteket, amelyeket légi eszközökkel végzünk (külső szolgáltatás). Az őszi kalászosok talajmunkáinak tervezésénél külön kell venni a korán és későn lekerülő elővetemények után vetett területeket, mert eltérő műveletekre van szükség, s az módosítja a ha-kénti költségeket is. Az említett okok miatt a tavaszi vetésű növények alá végzendő talajmunkák esetén is külön kell tervezni a korán- és későn lekerülő elővetemények utáni műveleteket is. Az őszi búza esetén – az eltérő értékesítési ár miatt – külön kell tervezni az étkezési- és takarmánybúza területét és a hozamot. A tavaszi árpatermesztés

tervezésénél tisztázni kell, hogy takarmány vagy sörárpaként hasznosul a termék. A kalászosok szalmájának betakarításának tervezésénél – az eltérő élőmunka-, eszköz- és anyagigény miatt – meg kell határozni: o a be sem takarítandó o ömlesztve a tábla szélén kazlazandó o Hamsterrel az állattartó telepre szállítandó, és o Bálázva betakarítandó terület nagyságát. 5. Miután az előirányzott műveletek és ráfordítások költségterve rendelkezésre áll, ki kell munkálni a növénytermelés főágazati általános költségét. Az így kapott összeget a számlarend szerinti vetítési alap segítségével osztjuk fel a termeszteni kívánt kultúrák között. Ezt követően kalkuláljuk az előállítás költségét. 6. Az értékesítés és a készletforgalom tervezésekor (pénzforgalmi terv) összegezzük a termelés mennyiségét és felhasználását. A mérlegszerű felosztásnak tartalmaznia kell mennyiségben és

értékben: - a nyitó készletet, a termelést, a vásárlást, - a belső felhasználást, az értékesítést és a záróállományt. 7. A fedezeti összeget a tervezett értékesítés szűkített önköltsége és a nettó árbevétel különbözeteként kaphatjuk meg. Az eredmény arra utal, hogy az adott tevékenység milyen mértékben járul hozzá a fel nem osztott költségek és különféle ráfordítások üzemi szintű fedezéséhez, a vállalati jövedelemhez. 22. Állattartás tervezése Az állattartási tervnek kétféle szemlélete létezik: - létező ágazatot tervezünk, a kiindulási alap a meglévő létszám, - deduktív szemléletű: vagy az értékesíteni kívánt mennyiségből vagy az elérni kíván eredményből indulunk ki. Az állattartás tervezése: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. állatállomány-változási terv takarmányozási terv költségterv hozamterv értékesítési terv árbevételi terv eredményterv 1. Állatállomány-változási terv A

tervezetet havi bontásban, állatfajonként és korcsoportonként vagy állománycsoportonként kell részletezni. A tervet mérlegszerűen készítik, feladata és célja: az állomány nagyságának és összetételének tervezése. Ha az év eleji állománynagyságból indul ki, annak növekedése és csökkenése révén alakul ki az év végi záróállomány. A kiindulási alap létező ágazatnál a nyitóállomány (előző év 12.31-i állomány) Növekedési esetei: - szaporulat vagy tömeggyarapodás, - áthozat más csoportból, - vásárlás. Csökkenési esetei: - értékesítés, - átvitel más csoportba, - belső (üzemi) felhasználás, - elhullás, - kényszervágás, - selejtezés. Az állatállomány-változás korcsoportonkénti, havi részletezésű megtervezése meglehetősen munkaigényes feladat manuális munkával (a számítástechnika alkalmazása sokat segíthet lerövidítésében), de gondos kimunkálása alapjául szolgál a használható

takarmányozási és értékesítési terv készítésének is. Használhatóságuk méginkább nő, ha kettő vagy több változatban készülnek. 2. A takarmányozási terv Az éves takarmányszükséglet megállapításának alapja az állatlétszám, az állomány összetétele (szerkezete) és az állomány évközi változása. A takarmány lehet: - tömegtakarmány: mindazokat a takarmányokat ide sorolják, amelyek nagy tömegben állnak rendelkezésre és jelentős mennyiségű rostos anyagot tartalmaznak. Ide tartoznak a termesztett zöldtakarmányok, a szalmafélék és egyéb mg-i és feldolgozóipari melléktermékek, mint pl. a leveles cukorrépafej, répaszelet, stb. - abrak: piacon is értékesíthető javak vagy jószágok, amelyek előállításánál megfontolandó, hogy az állatoknak saját előállításból bocsájtom rendelkezésre vagy vásárolom. A takarmányozási terv készítésekor meg kell határozni korcsoportonként, fajonként összesítve a

takarmányszükségletet, majd a takarmánytermő területek hozamtervének birtokában a takarmány-fedezetet, a kettő egybevetésével készíthető el a takarmánymérleg. takarmánymérleg A tervben a nyitókészletek szerepelnek. Figyelembe veendő: - havi átlagos állományi létszám: ha nem egészre jön ki, akkor kerekíteni kell, amivel: o felkerekítés esetén: mesterséges (háló) takarmányfelesleget o lekerekítés esetén: mesterséges (háló) takarmányhiányt hozunk létre. - Takarmányozási napok száma: Havi átlagos állományi létszám · hónap takarmányozási napjainak számával 1 takarmányozási hónap: 1 állat 1 takarmányozása 1 hónap alatt - Takarmányozási hónapok száma: havi átlagos állományi létszám - Éves takarmányozási napok száma: éves átlaglétszám · 365 (kronológikus átlagszámítás) A műveleti munkalapok adatainak felhasználásával készülhet el az ágazatonkénti takarmányszükséglet-összesítő és a

takarmányszükséglet értékbeni megtervezése (saját termelésűeket előállítási költséggel, a vásároltakat tervezett beszerzési áron vesszük figyelembe). Természetesen számolni kell azzal a ténnyel, hogy az állatállomány takarmányszükségletének egy része a tervévet megelőző év termékéből biztosítható, a tervévi takarmánytermékeknek pedig a tervévet követő új termés betakarításáig kell fedezni az állattartás igényeit. Ebből következően a takarmányozási terv – az állatállomány igénye és a takarmánytermő területek hozamának összehangolásával – tulajdonképpen másfél évre készül, azaz a tervév január 1 – december 31-ig, és a tervévet követő év január 1-től az új termésig. 3.-4 Költség- és hozamterv Az előzőleg kimunkáltakra alapulva készíthető el, lehetőség szerint havi bontásban. Az éves összhozam számításához – mind a fő, mind a mellék- és ikertermék esetén – célszerű az

évi átlagos állományi létszám kiszámítása. Az ikertermékek értékelésekor (borjú-tej, gyapjú-hús) a számviteli előírások a mértékadók, ugyanúgy, mint a termékelőállítás költségének (pl. tej, tömeggyarapodás, élőtömeg) számításánál. Mely korcsoportban mi tekinthető hozamnak? 5.-6-7 Értékesítési-, árbevételi-, eredményterv A hozamok havi bontásban történő tervezése megkönnyíti az értékesítés hasonló ütemű tervezését, ezzel egyidejűleg a várható árbevételek és fedezeti összeg tervszerű kimunkálását. 23. A szarvasmarhatartás tervezési sajátosságai A szarvasmarha-tenyésztés hasznosítási iránya lehet: - Tejtermelő, - kettős hasznosítás (hús és tej), - hústermelő. A szarvasmarha elnevezése kor, ivar és hasznosítás szerint: Szopós borjú a tejtáplálás ideje alatt egészen az elválasztásig. Elválasztás után féléves korig választott borjúnak, 7-12 hónapos koráig éven aluli

növendéknek, egyéves kortól tenyésztésbe vételéig pedig éven felüli növendéknek nevezzük a fiatal szarvasmarhákat. A fiatal nőivarú szarvasmarhát üszőnek, a hímivarút bikának, az ivartalanított hímivarú növendékmarhát pedig tinónak nevezzük. A tenyésztésbe vett nőivarú szarvasmarhát vemhes üszőnek, majd az elléstől kezdődően tehénnek, a hímivarút pedig tenyészbikának mondjuk. Elsőborjas tehén az első és a második borjazás közötti időben. Selejt tehén a tenyésztésből történt kivonástól a levágásig A 2-3 éves tinó a szegletfog kiváltása előtt borjúfogas tinó, 4 éves kor után ökör. A komplex szarvasmarha ágazat rotációja négy ágazatot tartalmaz: • tehenészet • itatásos borjúnevelés • növendékmarha-nevelés • marhahízlalás A rotáció tervezésének szempontjai: 1. A tehénállomány év eleji vemhességi állapotának meghatározása a fedeztetési napló és állatorvosi vizsgálat alapján.

2. Várható borjúszaporulat tervezése havi bontásban (az utolsó negyedévben az első negyedévi fedeztetések alapján) 90-100%-os ellés tervezhető. 3. Technológiától függően a szopós korban töltött idő 5-7 nap 4. Itatásos borjúnevelőből a továbbvitelt a technológiai variációk határozzák meg (pl. tenyészutánpótlás, tenyészértékesítés, hízlalás) A többi üszőborjú közül a jelentős tenyészértékűek tenyészállatként értékesíthetők, a fennmaradó állományt hízóba állítják. A választott bikaborjak hízó alapanyagul szolgálnak, így a hízó korcsoportba kerülnek. A növendéknevelés első korcsoportjában az állatok a választási időtől (5-6 hónap) függően egy éves korukig 6-7 hónapot töltenek. Az üszőborjak a következő korcsoportban 1 évet töltenek. Ez idő alatt (16-20 hónapos korukban) történik a vemhesítésük. Így a második év végére (fajtától függően) az üszők 2-7 hónapos vemhesek, ez

meghatározza a következő korcsoportbeli takarmányozási hónapok számát. A két évtől 7 hónapos vemhes korcsoportban, a két éves korban 6 hónapos vemhes üszőknél 1 hónap, az 1 hónapos vemhes üszőknél 6 hónap tervezhető, ezután korosbítjuk őket a 7 hó feletti vemhesek korcsoportjába, ahol az ellésig 2 hónappal számolnak. Hízlalásnál külön tervezendő a növendék és felnőtt korcsoport. Termelési mutatók kialakítása - - - - - vemhességi idő: 9 és fél hónap (285 nap). Tervezése a vemhesítési napló és az állatorvosi napló alapján történik. borjúszaporulat: 100 tehénre 80-90 borjú. A született szaporulat tömege: 35-45 kg. Az üszőknél a korcsoportok:  választástól egyévesig  1-2 éves növendék  2 évestől 7 hónapos vemhességig  7 hónapos vemhességtől ellésig tejhozam: napi 30 l/db (ez már magas értéknek számít), de fajtánként eltérő. A tejtermelés tervezése az előző évi laktáció, a

várható ellések figyelembe vételével történik. A laktációs szakaszok figyelembe vétele mellett gondolni kell a téli- és nyári takarmányozás hozamalakító hatására. átlag db/tej = összes tej/átl.db a borjak napi testtömeg gyarapodása intenzív marhahízlalás esetén: 1,4-1,5 kg/nap, félintenzív hízlalás esetén: 1-1,2 kg/nap, extenzív hízlalás esetén 0,8-1 kg/nap. A borjúnevelés hozama: itatásos borjúnevelőben elért tömeggyarapodás (előző évi adatok alapján). A növendéknevelés tömeggyarapodása: a tehénállomány átlagtömege alapján kell megállapítani az átminősítéskori tömeget (ez mindig alacsonyabb, mint a tehenek átlagtömege), és ebből kell visszaszámítani a havi átlagos tömeggyarapodás mértékét. Marhahízlalás hozama: tömeggyarapodás. A hízlalás időtartamát a kívánatos végsúly meghatározásával kell beállítani, amelyet behatárol a technológia és az értékesítési mód. A tömeggyarapodás

tervezése mind a növendék- mind a hízóállománynál bruttó tömeggyarapodásra történik. Tehát a hozam mennyisége és értéke az időközben elhullott állat tömeggyarapodását is tartalmazza. Ezt csökkentjük az elhullott állatok tömegével és értékével, és megkapjuk a nettó hozam mennyiséget és értéket. A szarvasmarha tartás hozamának és hozamértékének szakszerű tervezésénél a fentieken kívül a következőket kell figyelembe venni: A tej értékesítési átlagárának tervezésénél – a téli- és nyári ár különbözete mellett – figyelembe kell venni az átadásra kerülő tej minőségét is, mert az extra és a II. osztályú tej literenkénti ára között különbség van. Amennyiben az előző évhez viszonyítva növelhető az I. osztályú, vagy extra minőségű tej aránya, az maga után vonja az értékesítési átlagár, illetve a hozamérték emelkedését. A marhahízlalásban a reálisan tervezhető tömeggyarapodás

és az elérhető hozamérték nagymértékben függ a hízóalapanyag fajtájától, ivarától és értékesítéskori minőségétől. A hústípusú I. osztályú hízóbika és a tejtípusú II osztályú üsző kg-onkénti átvételi ára között 30%-os különbség is lehet. Ezt az eltérést az esetleges élő exportár még tovább növelheti (élő exportra csak hústípusú hízó bikákat vásárolnak). 24. A sertéstartás tervezésének jellemzői A hímivarú sertést kannak, a nőivarút pedig kocának nevezzük. A fiatal korban ivartalanított kan az ártány, a tenyésztésből kiselejtezett, idősebb korban kiherélt sertés pedig a kanlott. A nőivarú, petefészkétől megfosztott koca a miskárolt A növendékeket a szopás ideje alatt szopósmalacnak, az elválasztástól 4 hónapos korig választott malacnak, 4 hónapos kortól a tenyésztésbe, illetve a hízlalásba vételig süldőnek nevezzük. Előhasi koca első vemhessége és szoptatása idején,

tenyészkoca a már bebúgatott koca. A tenyészkan a búgatásra használt vagy már felhasználható kan A tenyészsertés a tenyésztés, illetve a továbbszaporítás szolgálatába állított sertés. Hízósertésnek nemtől, kortól függetlenül a hízlalás alatt lévő, vágásra kerülő sertést, hízott sertésnek pedig a már kihizlalt, a típusra jellemző vágási súlyban lévő sertést nevezzük. A sertéstartás előnye az, hogy legfőbb takarmánya a kukorica, amelynek termesztéséhez hazánk éghajlati adottságai igen kedvezőek. A sertéstartás rotációja három ágazatra tagozódik: - sertéstenyésztés - süldőnevelés - sertéshízlalás A sertéstenyésztés az anyakocák és kanok, valamint a szopósmalacok leválasztásig történő tartását foglalja magába. Itt történik tehát a szopósmalacok előállítása A süldőnevelés ágazata gyakorlatilag csak a tenyésztési célra nevelt süldők tartását foglalja magába tenyésztésbevételig,

illetve értékesítésig. A hízó ágazat a tulajdonképpeni végtermék, a hízósertés előállításával kapcsolatos tevékenységet tartalmazza. A leválasztott szopósmalacok közül a megfelelő küllemmel és genetikai háttérrel rendelkező süldőket kiválogatják, s ezt a saját állomány pótlására vagy eladásra alkalmas állományt tenyésztelepen nevelik tovább. A többi leválasztott malacot hízóba állítják. Az állományváltozás tervezésénél lényeges szempont, hogy a fialtatás olyan ütemben következzen be, hogy a fialótér egész éven keresztül ki legyen használva. Ehhez kell ütemezni a búgatásokat, számítva arra, hogy a kocaállomány egy része első búgatáskor nem termékenyül meg. Fontos jellemzők: - korcsoportok vemhesség: átlagosan 116 nap. Születési átlagtömeg: 1 kg körül Fialási átlag: 10-11 db. - A kocaállomány produktivitásának egyik legfontosabb mutatója a kocaforgó, azaz az egy évben egy kocára

jutó fialások száma. kf = - 365 két egymást követő fialtatás közötti idő (nap) Extenzívebb tenyészetekben a kocaforgó 1,5-2 körüli, a fehér hússertéseknél minimum 1,8, a modern technológiáknál 2-2,2 közötti is lehet. Egy anyakocára jutó hízottsertés kibocsájtás kocaforgó: 2 fialási átlag: 10 db átlagos súly: 100 kg = 2·10·100 = 2000 kg/koca Értéke extenzív viszonyok között 1,2 t körüli, intenzív viszonyok között 2 t-át is elérheti. Figyelembe kell venni, hogy az előállított élőtömeg hány %-a értékesíthető, illetve hány %-a volt a technikai selejt. - Napi testtömeg-gyarapodás: 0,4-0,6 kg. Hízlalási idő: általában 6 hónap. - Másik fontos mutató az egy kocára jutó leválasztott szaporulat. Ez nemcsak a fialások számát, hanem a fialási átlag darabszámot és a szoptatási idő alatti elhullást is kifejezi. Az egy kocára jutó választott szaporulat extenzív tartásnál 10-15, intenzív

technológiáknál 20-24 körül tervezhető. Mindkét mutató alakulását jelentősen befolyásolja a szoptatási idő is. A ma általánosan elterjedt technológiák szerint a szopósmalacok 25-35 napig vannak anyjukkal együtt. A kocaforgó gyorsításával a kocák tenyésztésben tartási ideje csökken. Extenzív viszonyok mellett 5 évig is tenyésztésben tartanak egy kocát, intenzív tartás és fialtatás mellett egy koca tenyésztésben tartási ideje 5-7 fialás, 2,5-3,5 évre csökken. A hízlalási szakasz magába foglalja a választott szaporulat meghízlalásán kívül a selejtkocák esetleges feljavítását is. A hízlalás intenzitásának mutatója a havi átlagos tömeggyarapodás. Jobb mutató ennél az 1 kg tömeggyarapodáshoz felhasznált abraktakarmány mennyisége, mert e mutató nemcsak a hízlalás intenzitására, hanem annak gazdaságosságára is utal. Átlagos viszonyok mellett 1 kg tömeggyarapodáshoz telepi szinten 4-4,5 kg abrak fogy, a

hízlalási szakaszban 2,8-3 kg alá csökkenhet. A sertéshízlalás részletes megtervezéséhez az állatállomány-változási tervhez kapcsolódó súlymérleg készítésére is lehetőség van. E súlymérleg az állatállomány-változás havi részletezésével összhangban a beállítás, tömeggyarapodás, értékesítés, kényszervágás, stb. figyelembe vételével mérlegszerűen mutatja ki az egyes beszállított falkák hízlalási forgóját, és kellő támpontot szolgáltat az értékesítés időbeli ütemezéséhez (műveleti munkalap). A sertéstartás termelésének megtervezésénél az alkalmazott technológia határozza meg, hogy a leválasztott malacszaporulat hány kg-os átlagtömeggel kerül át a sertéshízlalási, vagy süldőnevelési korcsoportba. A sertéstenyésztési ágazatban a főtermék a született és leválasztott malac. A süldőnevelés hozamértéke a tömeggyarapodás, melyet havonkénti átlagos tömeggyarapodási mutató

előirányzásával kell megtervezni. A sertéshízlalás főterméke – a hízók tömeggyarapodása – a súlymérleg alapján kerül kimunkálásra. A takarmányozási hónaponkénti tömeggyarapodást megfelelő részletességű terv készítése esetén visszaosztással lehet meghatározni. 25. A juhászat tervezésének szempontjai Az újszülött neve három hónapos korig szopós bárány vagy bárány, az elválasztástól 12 hónapos koráig választott bárány. Az egy évet betöltött juh elnevezése kétéves korig toklyó. A hímivarú állat kos, a nőivarú jerke, az ivartalanított hím az ürü Előhasi az anya az első vemhesség és szoptatás idején. A 8 hónapos korban tenyésztésbe vett jerkét mintegy másfél éves koráig újabban bárányanyának hívják. Anyajuh a nőivarú juh többszöri ellés után. Fontosabb adatok: - korcsoportok - vemhesség: 150 nap - született szaporulat: 100 anya átlagára jut 100-120 bárány - A tenyészágazat

hozama: o született bárány tömege: 3 kg körüli o gyapjú: fajtánként változó (anyáknál 4 kg körüli, kosoknál 6 kg körüli) o tej: 20-30 l éves szinten a hozam Az éves terv készítésénél a juhászati tervet alapvetően az határozza meg, hogy milyen fajtát, milyen tartási technológiával tart a gazdaság. Mind az extenzív, mind az intenzív juhászatok állományánál az anyalétszám aránya meghatározó. Az anyaállomány a jelenlegi intenzitás mellett az összállomány kb. felét teszi ki Jelenlegi technológiák többsége szerint az anyák évente egyszer ellenek, általában január-február hónapban. 100 anyára 100-120 db szaporulat jut Három hónapi szoptatás után választás, ezután az anyákat a juhászatok kisebb hányadában (5-8%) tovább fejik. A bárányszaporulat egy része szopós korban tejesbárányként már értékesíthető (húsvét). A választott bárányok további hasznosítása kétirányú lehet: tenyésztésbe vagy

hízóba. Tenyésztésre a saját anya és kos állomány pótlását szolgáló egyedeket kell meghagyni. Extenzív tartás mellett az anyaállomány 3-5 évenként cserélődik le, így az anyák 20-30%-ának megfelelő pótlása szükséges. A juhhízlalás során a tejesbárányokat a felvásárló által meghatározott súlykategóriában, az express pecsenyebárányokat 25-30, a nagy tömegre hizlalt pecsenyebárányokat 40 kg-os tömeggel jelentetik meg a piacon. A hízlalás időtartama választás után 3-4 hónap. Tejesbárány értékesítésre csak karácsony és húsvét előtt 1-3 héttel van lehetőség. Ahhoz, hogy tejesbárány értékesítést tervezzünk, olyan időpontra kell tenni az anyaállomány berregtetését, hogy az említett időszakra a bárányok 14-22 kg közötti súlyúak legyenek. Amennyiben a gazdasági – gyenge takarmányozás vagy hideg hodály miatt – ezt nem tudja vállalni, csak pecsenyebárány értékesítés tervezhető. A

hústermelő juhászati technológiák alapelve, hogy a bárányszaporulatot növelni kell. Ezt szolgálja a kétévenkénti háromszori elletés, s így a 100 anya átlagára jutó szaporulatot 180-200-ra emelhetik. További lehetőség az olyan fajtajelleg tartása, ahol az ikerellés, illetve több bárány ellés jellemző. A gyapjúhozam mennyiségének tervezése igen lényeges, itt két fontos ismérvet kell figyelembe venni. Az egyik az egyedenkénti gyapjúhozam nagysága, amely általában a gyapjúfinomsággal fordított összefüggésben van. Tervezésénél az állományváltozási terv szerint nyírásra kerülő darabszámot az előző évi átlag-eredmények alapján meghatározott darabonkénti nyírósúllyal kell megszorozni, s így kapjuk a különböző korú juhok gyapjúhozamát. A minőség, mely szintén fajtához kötött, a hozamérték meghatározásánál nem játszik szerepet, de jelentősen befolyásolja az árbevétel nagyságát. Az eltérő minőség

és ár miatt külön tervezendő a báránygyapjú mennyisége. A tejhozam megtervezésénél átlagosan évi 30-40 liter tejjel számolhatunk, de vannak évi 100 liter feletti mennyiséget adó fajták is. A legkiválóbbak 400-600 litert is képesek produkálni (Awasi-tenyészetek). 26. /a A stratégiai tervezés fogalma, történeti fejlődése, tartalmi jegyei A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, melynek során szerves kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhang-teremtő tevékenység, speciális menedzsment-feladat. A stratégiai tervezés a 60-as évek közepén indult meg Amerikában, míg az európai megjelenés a 70-es évek elejére tehető. A stratégiai tervezés elterjedése két fő okkal magyarázható: 1. a környezeti tényezők kiszámíthatatlansága, a válságok előrejelzésének nehézségei (politikai, embargós

faktorok) a konjunktúramozgások előrelátási problémái a piaci prognózisok használhatóságát megkérdőjelezték, s így olyan tervezési rendszerre lett szükség, amelynek révén akkor is egészségesen működik a vállalkozás, ha bármely üzletágban zavarok lépnek fel. 2. a technikai – technológiai prognózisok a vágtató technikai fejlődés miatt váltak használhatatlanokká, s így egyre inkább megfogalmazódott olyan eljárás iránti igény, amely a vállalkozást és környezetét újszerű módon kezeli. A stratégiai tervezés a hagyományos közép- és hosszútávú tervezésből alakult át, az alábbi lényeges eltéréseket tartalmazva: Stratégiai tervezés Közép- és hosszútávú tervezés 1. a jövőt, nem behatárolható időtávot ölel fel konkrét időtávot ölel fel 2. folyamatos tevékenység nem folyamatos, egy-egy időpontra korlátozódó tevékenység 3. a megvalósítás módjára és eszközeire helyezi a hangsúlyt nem

vizsgálja a módot és eszközöket 4. a felső vezetés feladata a közép- és felsővezetés feladata A stratégiai tervezés megjelenése azonban nem helyezte hatályon kívül, nem csökkentette az operatív tervezés jelentőségét. Az operatív tervek – lehetőleg minél részletesebben – a megvalósítandó elképzeléseket, eredményeket foglalják össze egy időszakra egy-egy funkcionális területre vonatkoztatva, a teljesség, pontosság, rugalmasság, világosság, realitás, konzisztencia követelményeit szem előtt tartva. A stratégiai és operatív tervezés különbségei: Stratégiai tervezés Operatív tervezés 1. a felső vezetés feladata minden vezetési szint feladathoz jut 2. a bizonytalansági fok relatíve nagy a bizonytalansági fok relatíve kicsi 3. a problémakör komplex a problémakör jól struktúrált 4. az időhorizont hosszútávú az időhorizont rövidtávú 5. az információszükséglet döntően környezeti döntően

belső információigény 6. a legfontosabb problémákra koncentrál minden funkcionális területet felölel Az operatív terv tehát a vállalkozás iránytűjeként a rövid távon elérendő eredményeket foglalja össze, a vállalkozás valamennyi funkciójára miközben koordinálja és integrálja azokat. A stratégiai tervezés tartalmi jegyei, alapelvei: 1. A vállalat üzleti vállalkozásait mint fejlesztési portfóliót, lehetőségek kombinációját kezeli, feladata tehát az erőforrások optimális elosztása. 2. A stratégia kialakítása során a vállalat a hangsúlyt a jövőbeni profittermelő tevékenységre helyezi, a lehetőségek és veszélyek mérlegelésével fogalmazza meg profit-reményeit. 3. A stratégia mindig valamilyen tartós versenyelőnyre épít, ezért a tervkészítés folyamatában megkülönböztetett jelentősége van a konkurenciavizsgálatnak az erős és gyenge pontok összehasonlító elemzésének. 4. A stratégiakészítés során

úgy kell a cél – erőforrás – környezet hármasában az összehangolást végrehajtani, hogy érvényesüljön az együttes hatás minőségi mássága (nem egyszerűen matematikai összegződése). 29./b A stratégiai közelítések típusai A stratégia alapelvei számos konkrét formában jelenhetnek meg, s ennek megfelelően számos stratégiai megközelítés létezik. 1. A vállalkozói közelítés abból indul ki, hogy a környezet formálható, alakítható, tehát hatást kell rá gyakorolni. Azok a vállalkozások készítik stratégiájukat ezzel a közelítéssel, amelyeknél egy személy a menedzser és a tulajdonos, ahol erős a vezetés és vállalja a kockázatot. - A jellemzők: a középpontban az új lehetőségek keresése áll; bátor, gyors döntések jellemzik a szervezetet, amit a hatalom és felelősségkoncentráció tesz lehetővé; a stratégiában a „nagy lépések politikája” dominál, jelentős kockázatvállalás jellemzi a

döntéshozót; a stratégia fő célja a növekedés, a vállalkozó birodalmat kíván kiépíteni, s ezért mindent megtesz. 2. Az adaptív közelítéssel dolgozó vállalkozások a környezetet adottságként fogják fel, s úgy alakítják ki a stratégiát, hogy a környezet állandó kihívásaira tudjanak reagálni. Azok a nagyvállalatok élnek többnyire ezzel a közelítéssel, amelyek szerteágazó tevékenységet folytatnak, s az erőviszonyoktól függően más-más lobbik jutnak a vállalkozáson belül vezető szerephez (megosztott vezetés). A további jellemzők: - hiányoznak a vállalkozás világos, egyértelmű céljai, a célrendszert az érintettek alkudozása formálja, s így a célrendszer többnyire nem konzisztens; - a stratégiai döntésekben a reagálás dominál, a kezdeményezéssel szemben, más szóval nem új lehetőségeket keresnek, hanem a problémák rövidtávú megoldását; - a stratégiát a „kis lépések politikája” uralja, a

döntéshozó szinte semmilyen kockázatot nem vállal; - a stratégiai döntések között nincs szerves összhang, széttöredezett stratégiát hoznak létre a kockázattól félő, csak reagáló döntéshozók. 3. A tervezői megközelítés kiindulópontja, hogy a környezet közgazdaságilag képzett szakembergárdával jól megismerhető, feltérképezhető, s ezért reakciók és kezdeményezések szintézisével befolyásolható. Azok a nagyvállalatok élnek ezzel a közelítéssel, amelyek jó közgazdasági háttérrel rendelkeznek. A közelítés fő jellemzői: - a főszereplő az elemző, akivel a stratégia készítés folyamatában a felső vezető megosztja a felelősséget; - a stratégiai tervezés a rendszer-szemléletű elemzésre épít, a számos alternatíva költség-haszon vizsgálatára; - a stratégiát és azt megalapozó, megvalósító döntéseket az integráció jellemzi. A vállalkozói közelítést általában kis és új szervezetek, illetve

az erős versenyhelyzetben lévő vállalkozások alkalmazzák, amelyeknek a bátor cselekvés a döntő eszközük. Az adaptív stratégia akkor érvényesül, ha a vállalkozás gyorsan változó környezetben működik, míg a tervezői közelítés a stabil, nagy biztonsággal előrejelezhető környezetben lehet sikeres. 29./c A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés a vállalkozás három szintjén folyik: a felső szinten a vállalkozás egészére, üzletági szinten egy-egy stratégiai egységre és termékszinten. Míg azonban a vállalkozás egészére egy stratégiai egységre komplex stratégiai terv készül, addig üzletági és termékszinten résztervek is készülnek. A vállalat egészére készülő stratégiai terv a) A vállalatvezetés első feladata a küldetés megfogalmazása. Ehhez a következő kérdésekre kell választ adni: - mi az üzleti vállalkozás tartalma? - ki a fogyasztó? - mi az érték a fogyasztó számára? - milyenné

váljék üzleti vállalkozásunk? A vállalat küldetése öt hatás alatt formálódik: • a vállalkozó története, a céloknak, elért eredményeknek múltbeli alakulása hatással van a jövőre, • a vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciája: a stratégiaalakítók nem kerülhetnek szembe a szervezet egészének céklitűzéseivel, • a szervezet küldetését a környezet is befolyásolja, • a vállalkozás erőfforrásai, • speciális kompetencia, szakértelem, a szakmai hírnév determinálja a küldetés egyértelmű megfogalmazását. A küldetésnek valamilyen kiemelt értékre, tartós versenyelőnyre kell épülnie, jövőképet kell adnia és motiválnia kell az alkalmazottakat. b) A stratégiai üzletágak, egységek meghatározása. Stratégiai egységen olyan termékpiac kombinációkat értünk, amelyek egymástól egyértelműen elhatárolhatók. Jellemzőik: - önállóan tervezhetők - versenytársai egyértelműen körülhatárolhatók -

vezetője a menedzser, aki felelős a stratégiai tervezésért és a nyereséges működésért c) A pillanatnyi portfólió elkészítése. A vezetés feladata, hogy üzletágait azok nyereségtermelő képessége szerint rangsorolja, és eldöntse, hogy melyeket kell fejleszteni, szinten tartani, felélni vagy felszámolni. A két legismertebb modell: BCG és Mc Kinsey-féle d) A pillanatnyi üzletági portfólió elkészítésével lehetővé válik a célportfólió összeállítása, a jövőbeli üzletágak allokációjának meghatározása. Ennek alapján lehetőség nyílik az árbevétel és a nyereség becslésére. Ha a portfólió alapján felszámolás mellett is dönt a vállalkozás, akkor a kieső nyereséget pótolnia kell. Ezt háromféleképpen teheti meg: - a meglévő üzletágakhoz növekedési lehetőség biztosítása (intenzív növekedés) - a meglévő üzletágakhoz kapcsolódó új üzletágak kiépítése vagy megszerzése (integráns növekedés) - a

meglévő üzletágakhoz nem kapcsolódó új üzletágak kiépítése vagy megszerzése (diverzifikált növekedés) Mc-Kinsey mátrix 2 tényezőcsoportot vizsgál: • versenyképesség: belső tényezők vizsgálata. Jellemzően vizsgálja: - piaci részesedés - termék minősége - fajlagos költségek alakulása - relatív nyereség • piaci vonzerő: általában a külső tényezők: - piac mérete - piaci átlagos növekedési üteme - szakágazatok átlagos jövedelmezősége A vizsgálat folyamata: A vizsgált tényezőket először egy 5 fokozatos skála segítségével minősítik. Minden üzletágat minden tényező szempontjából. Ezeket valamilyen súlyozással átlagolják, ennek eredményeként mind a piaci vonzerőre, mind a versenyképességre kapnak értéket. Mindkét tényezőcsoportra kialakítanak egy 3 fokozatú besorolást: - alacsony: 1-2,33 terjedő pont - közepes: 2,34-3,67 - magas: 3,68-5 A mezőket végül 3 zónába csoportosítják és ezekhez

különböző stratégiákat rendelünk. Felépítése: a súlyozott érték jelenik meg a mátrix függőleges tengelyén, míg a vízszintes tengelyre a versenytárshoz viszonyított százalékos érték kerül. 9 mezőre oszlik. Hátránya: Az egyes zónák az összvállalati stratégia kialakítását segítik, viszonyt nem teszik lehetővé a működési kör bővítését. Nem alkalmas a versenytársak legyőzésére Szubjektív: tévedhetünk, ezért célszerű ugyanannak a gárdának készíteni minden esetben. A BCG és a Mc-Kinsey-mátrix összehasonlítása BCG 1. versenypozíció meghatározása 2. stratégia meghatározásas 3. – elért piaci részesedés - piaci növekedés vizsgálata Mc-Kinsey ua. ua. - versenyképesség - piaci vonzerő vizsgálata Változatai: Hassy-féle modell, Varsányi-féle modell Végy két dimenziót értékeld ennek megfelelően az üzletágakat, ennek megfelelően válassz stratégiát. Az üzletági stratégiai tervezés folyamata Az

terveket az üzletágat vezető menedzser készíti el. a) Az üzletág küldetésének megfogalmazása, aminek kiindulópontját a vállalat egészének küldetése képezi. Az üzletági küldetésnek a piaci szegmensekre, a technológiára, a vertikalitás mélységére és a területi elhelyezkedésre kell kitérnie. b) A külső környezet elemzése. Célja a lehetőségek és veszélyek pontos számbavétele, a siker valószínűségének előrevetítése. A lehetőségek azokat a tényezőket jelölik, amelyekben a vállalkozás versenyelőnyt élvez. A lehetőségek vonzerejük és sikerük szerint csoportosíthatók, s a legnagyobb sikerrel kecsegtető lehetőségeknek kiszámítják költség- és nyereségvonzatát is. A veszélyek súlyosságuk és bekövetkezési valószínűségük szerinti elemzése jelenti a veszélyzónák feltérképezését. A vállalkozásnak a nagy valószínűséggel bekövetkező súlyos veszélyekre kell intézkedési tervet kidolgoznia. c) A

belső környezet elemzése, az erősségek és gyengeségek felmérése. Az értékelés általában négy területet fog át - marketing, pénzügy, gyártás, szervezet – és kétféleképpen történhet: - az egyes területeket az optimálishoz viszonyítva erős, gyenge, közepes minősítő jegyekkel látunk el, - az elemzést a saját vállalkozásra és a versenytárséra is elkészítjük és az eltérésekből vonjuk le a következtetéseket. d) Célmeghatározás. A célkitűzéseket általában számszerűsítve kell megfogalmazni (pl. az eszközarányos nyereséget 3 éven belül 15%-kal növeljük), reálisnak és ellentmondásmentesnek kell lenniük. e) Stratégiameghatározás, vagyis ki kell dolgozni a célrendszernek megfelelő stratégiát. A stratégiakészítés készülhet az ismert portfóliókkal, de itt az elemzés tárgyát az üzletágon belüli termékcsoportok képezik. f) Program kidolgozás. g) Programmegvalósítás. A vezetéstudomány szerint a siker

záloga a célokkal adekvát stratégia megfogalmazása, az ehhez illeszkedő szervezeti struktúra-kiegészítés és a hatékony információ, tervezési, ellenőrzési rendszer működtetése. A siker záloga ezen túlmenően az a szellemiség, ami az alkalmazottak széles körét áthatja és kifejlődik a szaktudásban, a viselkedéskultúrában és a közös értékek vállalásában. 29./d Stratégia típusok és értékelésük, stratégiai menedzsment Stratégiatípusok a) Tipizálás a működési kör alakításának jellemzői szerint: - koncentrációs (egy termékre vagy tevékenységre) - vertikális integráció: vagy előre vagy hátrafelé mozdulva a vertikum egy-egy tevékenységségének átvétele - diverzifikációs: új területre nyitás, vagy az alaptevékenységhez kapcsoldódó, vagy attól teljesen eltérő területre - pozícióőrző: a teljesítmények javítására szervezeti átalakításra építő - visszavonuló: egyes területekről kivonuló,

bizonyos tevékenységekkel fölhagyó b) Tipizálás a működési kör változásának dinamikája szerint: - csökkenő stratégia – ami három változatban fordul elő: • a megnyírbáló stratégia a létszámcsökkentéssel, költségcsökkentéssel, a fejlesztések elhalasztásával növeli hatékonyságát; • a beldolgozó stratégia, amikor a vállalat a funkcionális döntéseket átengedi vevőjének, fokozatosan leépíti központi apparátusát, miközben a vevő garantálja termékei átvételét; • a felszámolási stratégia, amikor az üzlet eladásával a vállalkozás más befektetési lehetőséget céloz meg. - - Stabilizációs stratégiáról akkor beszélünk, amikor a korábbi gyakorlatot viszi tovább a cég, s csak kisebb módosításokat hajt végre. Növekedési stratégia alatt valamilyen mérhető jelszám szerinti bővülés értendő. A növekedés egyik formája belülről fakad (termék – gyártócég – piacfejlesztés), másik pedig

kívülről (fúzió, felvásárlás). Kombinációs stratégiák a fentiek különböző elemeinek variációit foglalják magukba. c) Stratégiatípusok orientáció szerint: - fogyasztó-orientált: a fogyasztók minél tökéletesebb kiszolgálására épülnek, az ezt célzó eszköztárat preferálják (eladásösztönzés), - vállalat-orientált: a vállalat erősségeire alapoznak, a tartós versenyelőnyt lovagolják meg (fejlesztés, értékesítő hálózat), - versenytárs-orientált: a versenytárssal szembeni előnyökre, különbözőségekre helyezik a hangsúlyt (ár, szerviz, garancia). A stratégiák értékelése A stratégia hasznosíthatóságának kritériuma az üzleti siker. Ahhoz azonban, hogy ez bekövetkezzen, a stratégiának bizonyos feltételeknek eleget kell tennie. Ezek a következők:  harmónia: a célok, a környezet és az erőforrások közötti szerves összhang létrejötte;  konzisztencia: azaz a stratégia nem tartalmazhat egymást

kölcsönösen kizáró célokat és módszereket;  versenyelőny: az adott stratégia képes-e a versenyelőnyt tartósan kihasználni. Versenyelőnyt jobb erőforrásokkal, hatékonyabb működéssel vagy a helyzeti (időbeli) előny kihasználásával érhető el;  realitás (megvalósíthatóság). A stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a stratégia-megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. A stratégia sikere azon múlik, hogy a vezetésnek a környezetet és a szervezetet mennyire sikerül összehangolnia. A stratégiai vezetés tehát a tervezésen túlmenően négy lépésből áll: o az erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása. Ez allokációs feladat, a prioritások szem előtt tartásával megy végbe és erős felsővezetést igényel. o A vezetésnek továbbá a stratégiai célokkal adekvát szervezetet kell kialakítania, illetve a meglévőt módosítania. o A

vezetésnek összehangoltan kell megvalósítania az operatív és a stratégiai vezetés teendőit. o Végül folyamatosan ellenőrizni kell a stratégiát és a visszacsatolás révén át kell azt fogalmaznia vagy teljesen újat kell kialakítania