Informatika | Vállalati információs rendszerek » Ügyfélkapcsolat menedzsment, CRM

CRM 1/20 Customer Relationship Management (CRM) Ügyfélkapcsolat menedzselése (Ügyfélkapcsolati menedzsment) Tartalomjegyzék CRM-bevezetés CRM-definíciók Kritikus sikertényezők Emberek, kultúrák kezelése CRM-metrika CRM mérése CRM-személyre szabás CRM-jövőkép CRM-bevezetésManapság egyre több marketing szakértő támogatja a vásárló központú marketinget, ami egyszerűen kifejezve nem más, mint az egyes vásárlók megismerése és a termékek és szolgáltatások szükségleteikhez való igazítása. Az ipari forradalom következményei: tömeggyártás, gyártmány fókuszú marketing, nehéz a megkülönböztetés, erőteljes árverseny. Az információs technológiák fejlődése: az olcsó és hatékony komputer technológiák lehetővé tették a vásárlóval való együttműködést minden korábbinál olcsóbban és könnyebben. Ezek a technológiák: adatbázis-kezelés (nagy tömegű adatok analizálása, leképezése), interaktivitás

(Web-helyek, hívásközpontok, kioszkok), tömeges személyre szabási technológia, ami lehetővé teszi a termékek, szolgáltatások modulokra bontását (pl. személyes utazási profil). Jelentős a különbség a CRM és a hagyományos marketing megközelítés között: a hagyományos termék-központú marketingben a cél a maximális bevétel az adott tranzakcióból, és nincs a kapcsolatnak távlati célja; a CRM felismeri, hogy a jövedelmezőséghez vezető út a vásárló hosszú távú megtartása, és ahelyett hogy a meglévő termékhez keresne új vásárlókat, a meglévő vásárlóknak keres új termékeket.CRM: az alapok A CRM magja a következő négylépéses folyamat: 1. Azonosítsd vásárlóidat! 2. Különböztesd meg őket mind szükségleteik, mind a társaságod szempontjai szerinti értékük alapján! 3. Oly módon működj velük együtt, hogy az növelje a költséghatékonyságot és az interakciók eredményességét! 4. Az ajánlott termékek,

szolgáltatások bizonyos jellemzőit igazítsd hozzájuk! A tranzakciókból szerzett ismeretek alapján kezeld a vásárlókat differenciáltan! CRM 2/20 CRM-metrika A CRM kezdeményezések sikerét a következő két uralkodó metrikával mérik: a) A vásárló élettartam értéke. Ez a számítás meghatározza, hogy mennyivel értékesebb az egyik vásárló, mint a másik. b) A vásárló részesedése (share). Ez a kulcs mérték kiszámítja a vásárló potenciális értékét a jelenlegi becsült élettartam értékén túl.Változás a gondolkodásmódban Tekintsd a vásárlókat partnereknek! A CRM sikeréhez integrálni kell a gyártást, az információ technológiát és az értékesítési csatorna menedzselő funkciókat. Kinek van szüksége CRM-re? Azon társaságoknál jelentkezik a CRM hatása a leggyorsabban, akiknek vásárlói nagyon differenciált igényűek, nagyon differenciált értékűek, vagy mindkettő (pl. számítógép konfigurációk) Ahol az

élettartam-érték alacsony, vagy ahol nincs közvetlen kapcsolat a vásárlóval ott a CRM alkalmazása nem ésszerű. Tehát ott kell CRM, ahol az élettartam-érték magas és van közvetlen kapcsolat a vásárlóval. CRM-definíciókNincs általánosan elfogadott meghatározás a CRM-re. A következőket vezető szervezetek javasolják, és ezek a CRM elméletének és gyakorlatának különböző nézeteit képviselik. GartnerGroup A CRM egy üzleti stratégia, melyet a jövedelmezőség, a bevételek és a vásárlói megelégedettség optimalizálására terveztek. A CRM megvalósításához a szervezeteknek ápolniuk kell viselkedésmódjukat, és olyan folyamatokat és technológiákat kell bevezetniük, melyek minden vásárlói csatornán támogatják az összehangolt vásárlói együttműködést. CRMGuru.com A CRM egy üzleti stratégia a vásárlók kiválasztására és kezelésére a hosszútávú értékek optimalizálására. A CRM-hez vásárló központú üzleti

filozófia és kultúra szükséges, hogy támogassa a hatékony marketing, eladási és szolgáltatási folyamatokat. A CRM alkalmazások hatékony CRM-t tesznek lehetővé, feltéve hogy a vállalkozásnak megfelelő vezetősége, stratégiája és kultúrája van.Dr Robert Shaw, Shaw Consulting A CRM egy együttműködési folyamat az optimális egyensúly elérésére a társasági beruházás és a vásárlói igények között, a maximális profit érdekében. A CRM magába foglalja: • az inputok mérését az összes tevékenység során, beleértve a marketing, az eladás és a szolgáltatási költségeket és az outputok mérését a vásárlói bevétel, profit és érték formájában, • a vásárló szükségleteinek, motivációjának és viselkedésének megismerését és folyamatos frissítését a kapcsolat élettartama alatt, CRM 3/20 • a vásárlói ismeretek alkalmazását a teljesítmény folyamatos növeléséhez tanulva a sikerekből és a hibákból,

• a marketing, az eladás és a szolgáltatások tevékenységeinek integrálását a közös cél elérése érdekében, • a megfelelő rendszerek telepítését, hogy támogassák a vásárlói ismeretek megszerzését, a megoszlását és a CRM hatékonyságának mérését, • a marketing, az eladás és a szolgáltatás inputok közötti állandó rugalmas egyensúlyozást a változó vásárlói igényekkel szemben a profit maximalizálása érdekében.Martin Brendling CRM konzultáns, The Simpl Group Limited A CRM célja olyan üzleti stratégiák és a támogató technológiák fejlesztése és implementálása, melyek szűkítik a réseket a szervezet jelenlegi és lehetséges teljesítménye között a vásárlók megismerésében, a növekedésben és a megőrzésben. Mit jelent ez a szervezet számára? A CRM javítja a vagyon hozadékát. Ebben az esetben a vagyon a vásárlók és a lehetséges vásárlók bázisa. Dick Lee CRM és marketing szakértő, a

Minneapolisi High-Yield Marketing igazgatója A CRM olyan vásárló-központú üzleti stratégiák bevezetése, melyek irányítják a funkcionális tevékenységek újratervezését, melyek a munkafolyamatok átszerkesztését igénylik, melyeket támogat, de nem vezet a CRM technológia. Jennifer Pratt, Matrix Associates A CRM olyan menedzselési irányzat vagy modell, ami a vásárlót helyezi a társaság folyamatainak és gyakorlatának központjába. A CRM felhasználja a legkorszerűbb technológiát, az integrált stratégiai tervezést, a közvetlen és személyes marketing technikákat és szervezeti fejlesztési eszközöket a belső és külső kapcsolatok építésére, hogy növelje a profit határokat és a termelékenységet a társaságon belül. IDC A CRM a következő komponensekből áll: • Call Center-ek / Customer Interaction Center-ek (CIC), olyan központosított híváskezelő eszközökkel és eljárásokkal, melyek a vásárlóknak sokféle

szolgáltatást nyújtanak, beleértve a vásárlói szervizt, az értékesítést, a számlázást, a technikai segítséget, a help desket, a területi szolgáltatást, a kiszállítást, az ütemezést, stb. és ami a hagyományos hangalapú modelltől fejlődik a többcsatornás modell felé, ami magába foglalja a hangot, a faxot, az e-mail-t, a Web-et és az IP alapú hangot (VOIP, Voice Over Internet Protocol).Marketing automatizálás, a marketing tevékenység automatizálására használt front-office szoftverrel, beleértve a vásárlói adatok rendszerezését és gyűjtését, a CRM 4/20 kampányok menedzselését és elemzését, az adatbázis marketinget, és a marketing személyre szabását, és ami telefon vagy Web alapú is lehet. • On-line vásárlói támogatást, vásárló gondozó szolgálattal az on-line kommunikációs csatornák használatával, beleértve az e-mail-t, a szöveges csevegést, a VOIP-t, az önkiszolgálást, stb. és a legtöbb esetben

magába foglalja a CIC-vel való integrációt és ez különbözik az Internet szolgáltatásoktól, ami tervezi, építi és karbantartja a társaság Web site-ját és más eCommerce rendszereket és kezdeményezéseket. • Az értékesítési erőforrások (sales force) automatizációját, olyan frontoffice szoftverekkel, melyeket az értékesítési folyamat számos oldalának automatizációjához és gördülékennyé tételéhez használnak, amelyeket elsősorban a társaság értékesítési erői használnak és helyi és távoli funkcionalitással rendelkeznek.Mike Littell, az EDS CRM divíziójának elnöke Mi a CRM-t sokkal inkább stratégiának, mint folyamatnak tekintjük. Ezt a társaság jelenlegi és potenciális vásárlói bázisa igényeinek megértésére és elfogadására tervezték. Ha már egyszer rendelkezésünkre a technológiák sokasága, ami segít a vásárlói adatok és külső források megszerzésében, és azokat egy központi tárházban

egységesíti (konszolidálja), hogy az egész CRM stratégiához intelligenciát adjunk. Larry Tuck, a Sales & Field Force Automation szerkesztője A CRM az eladás diszkrét műveletének elvét - amit egy eladó hajt végre kiterjeszti egy folyamatos eljárássá, amibe belefolyik a társaság összes tagja. Ez a vásárlóiddal kapcsolatos információk gyűjtésének és felhasználásának művészete/tudománya a vásárlói hűség építéséhez és a vásárló értékének növeléséhez. A jelenlegi információ technológiai helyzettel, és a magas vásárlói szolgáltatási elvárásokkal gyakorlatilag lehetetlen ezeket a folyamat vetületeket a megfelelő technológia nélkül vizsgálni, de fontos arra gondolni, hogy a vásárlói kapcsolatok - az emberi kapcsolatok- a végső hajtóerők.Kritikus sikertényezőkBevezetés Az első dolog, amit bármely méretű társaságnak meg kell határoznia az az, hogy a CRM hogyan fog kapcsolódni a napi üzleti

stratégiával és a társaság céljaival. Minden sikeres eCRM kezdeményezésnek világos üzleti stratégiai célokra kell támaszkodnia és úgy kell fejlődnie, hogy megfeleljen a változó vásárlói igényeknek. Bármely CRM kezdeményezés mögötti kulcs céloknak a javuló vásárlói szolgáltatásoknak és vásárló megtartásnak kell lennie. Ez egy átfogó ciklus, melyet a CRM 4P-jének nevezhetünk. Először jön a tervezés (Planning), ami egyezteti az üzleti stratégiát és célokat a CRM céljaival. Utána be kell vonni és fel kell készíteni az embereket (People) Harmadszor az összes folyamatot (Processes), ami hat a vásárlókra, mint pl. a marketing, értékesítés, szerviz, számlázás, stb. azonosítani, leképezni és kiértékelni kell. Végül kiválasztjuk a technológiai platformot (Platform) CRM 5/20 A Cisco példája megmutatja, hogy hogyan tudja egy társaság a fejlett CRM segítségével a vásárlói elégedettség elérése és a

társaság céljainak való megfelelés közötti egyensúlyt megteremteni. A Cisco Systems hálózatépítő óriás korán mozdult. A B2B Internet stratégiáját - amely a vásárlóknak on-line technikai segítséget kínált - 1994-ben telepítette. Jelenleg a Cisco évente 75 millió $-t takarít meg azáltal, hogy a technikai támogatás 79%-át on-line kezeli. A Cisco szoftver termékeinek 90%-át az Interneten keresztül adja el és teríti. A vásárlók a hálózati eszközeiket ugyancsak on-line módon konfigurálhatják. A Cisco késlekedésmentes on-line szolgáltatásai a vásárlói megelégedettséget és hűséget több mint 25%-kal növelték. Általános vásárlói sikertényezők Vásárló irányú folyamatok fejlesztése Sok társaságnak vannak vásárló irányú folyamatai, mint pl. a panaszintézés, call center és vásárlói szerviz. Mégis meg kell bizonyosodni arról, hogy a végfelhasználók maguk hogyan érzékelik bizonyos technológiai eszközök

lehetséges előnyeit. A vásárlói kultúra kialakítása Az üzleti kultúra vásárló központúvá alakítása jelentős kihívás lehet a termék szemlélet hosszú idejű uralkodása miatt.A szilárd (konzisztens) vásárlói tapasztalat létrehozásához a társaságoknak az egész társaságra érvényes vásárlói kultúrát kell elfogadnia. A vásárló központú kultúra méretezhető, bár tekintélyes befektetés és idő szükséges hozzá. A British Airways egy gyakran idézett példa, ahogy a nagyon nem hatékony, befelé forduló szervezetből egy nagyon megbecsült, vásárló irányultságú kultúrájúvá vált, ami már eddig is időt és befektetést igényelt, és ez mind a mai napig folytatódik. A Harvester Restaurant minden új tagja egy beavató tréningen vesz részt, amely felvázolja a szervezet küldetését és értékeit, és ez azzal zárul, hogy az egyének személyesen megtervezik, hogy ők mit tehetnek a küldetés folytatásához. Ezt az

akciótervet ezután megvitatják az éttermi csapatban. A Birmingham Midshires Building Society trófeákat és nemzeti elismeréseket nyert el a vásárló központúságáért. Vásárló alapú mértékek bevezetése Egy Jupiter felmérés szerint a társaságok 63%-a használ vásárlói megelégedettségi metrikát a CRM befektetéseik megtérülésének mérésére (ROI, Return On Investment), szemben a 33%-kal, akik a csökkentett szerviz létszámmal elért költségmegtakarítást tekintik a megtérülés legjobb mérésének. (4% egyéb módszert alkalmaz.)Hatékony IT bevezetése Az alapvető vásárlói adatok tárolásától a vásárlókkal foglalkozó alkalmazottak munkájának támogatásáig az IT a hatékony vásárló menedzselés kulcs tényezője. Meg kell találni a szervezethez illő megfelelő technológiát, ami CRM 6/20 lehetővé teszi a meglévő rendszerek integrációját, a vállalkozás egészére kiterjedő megoldás létrehozását, és ami

illeszkedik az e-commerce követelményeihez. Az Internet és az intranet forradalmasította a humán erőforrás menedzselésének és adminisztrációjának módját. Kutatások kimutatták, hogy a HR alkalmazottak idejük nagy részét adminisztratív feladatok végrehajtásával töltik. Az Internet olyan alkalmazásokat biztosít, ami lehetővé teszi az időrabló feladatok kiiktatását és ezáltal üzleti stratégiai partnerekké válnak. A HR-központú on-line eszközök segítik, megerősítik a menedzsereket alkalmazottaik uralásában, az adminisztrációs költségek csökkentésében, az alkalmazotti önkiszolgálás maximalizálásában és új alkalmazottak toborzásában.Az AT&T HR osztálya az Internet-es technológiával sikeresen vezette be az "önkiszolgáló modellt", ami csökkentette az üzemeltetési költségeket, növelte az alkalmazottak megelégedettségét és megtartását, és a HR ügyek javulásához vezetett. Az AT&T alkalmazotti

szolgáltatások Web helye lehetővé teszi 110 ezer alkalmazottjának a társaságról, a vásárlókról és saját magukról az információk valós idejű elérését. Az AT&T önkiszolgáló modellje segíti az alkalmazottakat abban, hogy a feladataikat önállóan oldják meg és az ügyfélszolgálati kérdésekre gyorsan állítsák elő a válaszokat, ami a telekommunikációs óriást az alkalmazotti megelégedettség és hatékonyság magasabb szintjére emelte. A vásárlók szegmentálása A vásárlói bázis jobb megértése fontos lépés, különösen az új szegmentációs gyakorlatok elfogadása. Az igényanalízis betekintést ad az egyes vásárlói csoportokba. Ez gyakran feltárja, hogy a szervezetnek hol kell a szolgáltatásait javítania és hol kell differenciálást elérnie. A teljes folyamat fejlesztése A hatékonyság érdekében a CRM folyamatot teljesen integrálni kell a marketinggel, az eladással és az ügyfélszolgálattal. A CRM megoldásokat

integrálni kell a háttér üzleti folyamatokkal. Ez az integrált technológia lehetővé teszi a vásárlói információk elcsípését minden érintkezési ponton. Ezek az adatok azután lehetővé teszik az egyes vásárlók on-line vásárlói tapasztalatának kialakítását. Az előtér és háttér megoldások összekapcsolása ugyancsak javítja az ügyfélszolgálatot. A kapcsolat módjától - telefon, fax vagy on-line - függetlenül a társaságok valós idejű megoldásokat tudnak nyújtani, ami a megelégedett vásárlókat visszatérő vásárlókká teszik. Pl. az Eddie Bauers on-line eladás növekedése a két hagyományos eladási csatorna - kiskereskedés és katalógus - és a Web site integrálásának tulajdonítható. A katalógus és kisker áruházak kiegészítik a Web site-ot azzal, hogy hirdetik az on-line ajánlatokat, a vásárlók pedig az on-line vásárolt termékeket kényelmesen visszavihetik bármely kiskereskedésbe. Projekt menedzselés CRM

7/20 A projekt határidőre és költségvetésen belüli végrehajtásához erős projekt menedzselés szükséges.A CRM projekt bevezetésének kritikus sikertényezői a következők: értsd meg, határozd meg és mérd a CRM kezdeményezés üzleti motívumait. Határozd meg, hogy az üzlet mit akar fejleszteni, ez a fejlesztés mit akar megvalósítani, és az eredményeket hogyan mérjük. Az üzleti motívum biztosítja: • az üzleti teljesítmény jelző definícióját (pl. az átlagos vásárlónkénti eladás 5%-os javulása), • az üzleti teljesítmény mérési módjának meghatározását (pl. a mérték lehet az idei vásárlónkénti bevétel a tavalyi átlagos vásárlónkénti bevételhez viszonyítva), • a kívánt célok eléréséhez végrehajtandó akciók vagy a bevezetendő folyamatok (a vásárlóknak korábbi beszerzéseik alapján hasonló termékek ajánlása, mennyiségi kedvezmény felajánlása, a vásárlói profilok jellemzőinek használata az

ajánlatok személyre szabásához, stb.) Részesítsd előnyben a vásárló-központú információs architektúrát, ami lehetővé teszi a CRM alkalmazásokat és üzleti folyamatokat A CRM kezdeményezések sikeréhez a vásárlói ismeretek szilárd alapja szükséges. Sok szervezetben ezek az ismeretek szétszórtan találhatók sok forrásban és sok funkcióban. Ezen ismeretek konzisztens felhasználása a CRM kezdeményezések kritikus sikertényezőivé válnak. Ehhez a vásárlói tudásbázishoz műveleti és analitikai komponensek tartoznak. A műveleti tevékenységek minden egyes vásárlóval kapcsolatos tapasztalatról új információkat hoznak létre és tárolnak. Az analitikai tevékenységek felhasználják ezeket az információkat a trendek vizsgálatára, a fejlődés mérésére és meghatározzák az új akciókat. A vásárló-központú tudásbázis létrehozása, intézményesítése és felhasználása a CRM alkalmazások és az üzleti folyamatok

szilárd megalapozását biztosítják. Az automatizálandó funkciók meghatározása • Kezdjük egy CRM automatizálási felülvizsgálattal, ami meghatározza az automatizálandó üzleti folyamatokat és felsorolja a szükséges technológiákat! • Közelítés: kérdőívek, személyes interjúk, területi látogatás a képviselővel, mennyiségi mátrixok, jelentések, ajánlások. • Kívánság lista az eladás, marketing, támogató személyzet és a menedzsment részéről, hogy hogyan szeretnék saját munkájukat javítani. Automatizáljuk azt, ami automatizálást igényel Az emberek - akik végzik munkájukat - tudják, hogy hogyan lehetne azt jobban csinálni. Szánd rá az időt, dolgozz velük és megtudod mit kell automatizálni! CRM 8/20 Szerezd meg a legfelsőbb vezetés támogatását és elkötelezettségét A felső vezetésnek nem csak támogatnia kell a projektet, de aktívan részt is kell vennie a folyamatban. • A CRM inkább üzleti, mintsem

technológiai eszköz. • Az automatizálás támogatja az üzleti stratégiát (szállítja a kulcs döntésekhez szükséges információt, ami lehetővé teszi az üzleti stratégia megvalósítását). • Az automatizálás mérhetően befolyásolja és javítja az eredményességet. • Az automatizálás jelentősen csökkenti a költségeket (pl. az általános eladási költségeket).Alkalmazd a megfelelő technológiát, ami: • nyílt architektúra, testreszabható, skálázható, • modularizált és integrálható, vagy összekapcsolható a meglévő adatbázis vagy más alkalmazásokkal, • megfelel a szabványoknak, • hálózat kompatibilis. Biztosítsd a felhasználó tulajdonosi érzését • A végfelhasználók korai bevonása létrehozza a tulajdonosi érzést. • Az elégedett felhasználó akar a rendszerrel dolgozni. • Senki sem tudja jobban, hogy a felhasználóknak mire van szükségük és mit utálnak, mint maguk a felhasználók. • Add át a

rendszer tulajdonjogát a felhasználóknak! Képezd a felhasználókat • Hogyan lehet elérni és hasznosítani a szükséges információkat. • Felhasználóbarát dokumentáció, rendszeres frissítés. • Az egyes felhasználókra igazított on-line segédkönyvek. • On-line help. • Képezd a kiképzőket.Az automatizált rendszer élettartama alatt a kiképzés költsége átlagosan 1.5-szerese a rendszer hardver/szoftver költségének. • A hatékony képzés a legjobb módszer a munka szokások megváltoztatására és ez biztosítja a rendszer sikerét. Motiváld a személyzetet • Mutasd meg a felhasználóknak fontosságukat és befolyásukat! • A CRM projekt akkor sikeres, ha a felhasználókat motiválják a rendszer lehetőségei, hogy elérjék céljaikat, és amikor megértik a CRM kezdeményezés stratégiai fontosságát (a javult felhasználói produktivitástól a társaság nyereségének befolyásolásáig). CRM 9/20 Adminisztráld a rendszert

• Osztályonként egy személynek kell felelnie a CRM kezdeményezés működtetéséért, • Biztosítsd, hogy az információ időszerű, érvényes, könnyen hozzáférhető legyen és hogy a felhasználók döntéshozatalát pozitívan befolyásolja! Őrizd meg a vezetés elkötelezettségét • Állíts fel egy bizottságot az eladás, a marketing, az ügyfélszolgálat és az információs rendszer felsőbb vezetőiből és felhasználóiból! • A bizottság negyedévenként készítsen jelentést a felsőbb vezetésnek a CRM rendszer helyzetéről. Sikerek, hibák, további igények, növekedés A KPMG hat kulcstényezője a sikeres egyesüléshez és megszerzéshez Bár viszonylag más céllal fogalmazták meg, elvi alkalmazhatósága felettébb érvényes a CRM kezdeményezésekre. A KPMG International egy 1996 és 1998 között végzett tanulmányon alapulva hat kulcstevékenységet határozott meg, melyek sikeressé tették az egyesülési és megszerzési üzleteket,

és növelték a részvények értékét. A KPMG a következő három “kemény” kulcs tényezőt határozta meg, melyek a kedvező pénzügyi hatásokat kézzelfoghatóan eredményezik: • szinergikus fejlesztés (vajon a két vállalkozás jól illeszkedik-e), • integrációs tervezés, és • megfelelő szorgalom vegye körül többek között a következő tevékenységeket: vezetési támogatás, kockázatelemzés és működés elemzése. A KPMG kutatás szerinti három “puha” kulcs tényező (azok az emberi erőforrás-vetületek, melyeket még az üzlet bejelentése előtt meg kell vizsgálni) a következők: • a menedzser csapat kiválasztása, • kulturális vonatkozások, és • kommunikáció az alkalmazottakkal, részvényesekkel és az eladókkal. Az alkalmazottakkal való gyenge kommunikáció az üzletre nagyobb kockázattal van, mint a részvényesekkel, beszállítókkal vagy a vásárlókkal kapcsolatos gyenge kommunikáció. CRM 10/20 Emberek,

kultúrák és szervezeti vonatkozások kezelése Bevezetés Egy új CRM stratégia bevetése összetett és félelmetes feladat. Az alkalmazottaknak mást kell tenniük, más döntéseket kell hozniuk és másként kell teljesíteniük. A vásárlókkal meg kell értetnünk az új szolgáltatások és az árképzés előnyeit. Mindezt folytatódó üzleti műveletek és agresszív növekedési tervek közepette kell végrehajtani. Az üzleti és technológiai fejlesztések a menedzselés változását igénylik, ami viszont az emberek vezetésén és motiválásán alapul. A számítógépes rendszert is magában foglaló új infrastruktúrát, a szoftverek telepítését és átkonfigurálását a műveletek félbeszakítása nélkül kell elvégezni. A stratégiai szervezeti arculat-logikája ellenére a változtatás nem történhet anélkül, hogy ne igazodnánk a részvénytársaság kultúrájához. A szervezeti kultúra a közös értékeket, hiteket és normákat jelenti a

szervezetben, melyek fejlődnek és állandósulnak az idők folyamán, és befolyásolják az egyéni és csoporttal kapcsolatos viselkedési mintákat. A kultúra az üzleti stratégia közvetítésének belső szövetét biztosítja. Sok átalakítási program azért nem sikerül, mert nincs meg az átalakításhoz szükséges kapacitás. A jó vezető fontossága A vezetőnek az embereket teljesen elkötelezetté kell tennie az átalakítási folyamatban, a termék központú szervezetből a vásárló központú szervezetbe. Az a vezetői stílus éri el a legjobb eredményeket, amely a követőket motiválni tudja a vezető jövőképével való azonosulásra és fel tudják áldozni egyéni érdekeiket a szervezet egészének javára. Az átalakítási vezetőnek karizmatikusnak kell lennie, akiben az alkalmazottak hisznek, és akivel érzelmileg azonosulnak. Az átalakítási vezetők elkötelezettek abban a folyamatban, amely felismeri a változtatás szükségességét, új

elképzeléseket alkot, és szervezeti szintre emeli a változtatást. A hatékony vezető ezért az elképzelés kialakításával és a csoportcélok megfelelő kommunikálásával képes az alapértékek, hitek és a követők viselkedésének megváltoztatására úgy, hogy ők a szervezet által megkívánt minimális szinten túl akarjanak teljesíteni. A vezetőnek a folyamatba nagyszámú embert kell bevonnia az ellenállás elkerülésére. Ez olyan rendszer vagy szervezeti kultúra létrehozását eredményezi, ami nem szigorú és nem is kaotikus. Az alkalmazottak, mint egyéniségek Az üzleti vezetők egyik gondja, hogy hogyan válhatnak az alkalmazottaik egyéniségekké. Tony Craddock: ha eltávolítjuk az üzletről az összetett folyamatokat, az integrált technológiákat, akkor látható, hogy az üzlet az emberekről szól. Arról, hogy CRM 11/20 hogyan ismerheted meg és értheted meg őket magukat. Bár nem létezik csoda képlet, a következő ötletek

segíthetnek. A lehető legőszintébben és szakszerűbben bánj az emberekkel! Szánd rá az időt, hogy minden kérdésüket biztosan megválaszold, ajánld fel azokat a segítő információkat is, amelyeket nem kérnek, gyakorolj nyílt és őszinte benyomást! Összpontosíts a vásárlói kapcsolatokra, hallgasd meg őket, és az együttműködés során fedezd fel szükségleteiket, elvárásaikat és hogy mit értékelnek (a termék elérhetősége, jellemzői, technológia, szolgáltatások, személyes figyelem, ár, stb.), és ezután tervezd meg a cég marketing együttesét és kultúráját ezen értékek biztosítására! Alakítsd át a menedzsmentet a termék központú szervezetből vásárló központú szervezetbe Ezen változás eléréséhez a gyakorlatias vásárló menedzsernek túl kell mennie a költségek, idő, haszon és minőség kemény területein. Szakszerűnek kell lennie a részvényesek és érzelmeik kezelésében, a csapatépítésben, a

kommunikációban, az elkötelezettség építésben, a kockázat kezelésében és az emberek fejlesztésében. A változás menedzselés üzleti siker építése az emberek menedzselésén keresztül történik. A Meta Group szerint a Fortune 500 vezetőinek 75%-a azt állítja, hogy az alkalmazotti ellenállás az átalakítások sikertelenségének elsőszámú oka. Tény, hogy az emberek a változásokhoz negatívan viszonyulnak, ha nem érzik, hogy véleményüket meghallgatnák. A változásokról szóló minimális információ a pletykáknak kedvez. A változás eléréséhez az embereknek tudniuk kell, hogy mit tegyenek, miért és hogyan, az erőforrásoknak rendelkezésre kell állnia, motiválni és vezetni kell őket. A gyors és hatékony változás menedzselés négy előfeltétele • a változtatás szükségessége, • világos, közösen vállalt elképzelés, • a szervezet változtatásához szükséges kapacitása, • akcióterv. A változtatás

szükségessége A legsikeresebb átalakítási programok akkor kezdődnek, amikor a változás kényszerítően szükséges, ami biztosítja az átalakítás ösztönzését és motivációját. A sikeres programokban a változtatás nyomása a vásárlói igények szigorú vizsgálatából, a társaság versenyhelyzetéből, piaci pozíciójából, a pénzügyi teljesítményéből, az átlépendő határok beazonosításából és a lehetséges eredményekből ered. Ezt az analízist ezután a szervezet túlélése és folytatódó hatékonysága alakjában kommunikálva, meg kell győzni a vezetőket és az alkalmazottakat arról, hogy a változtatás szükségszerű és kívánatos. CRM 12/20 Világos, közösen vállalt elképzelés Sok sikertelen programot a nagyon sok terv és irányvonal jellemez, de nincs egy világos, erőteljes állítás, ami a célt és a változtatás szükségességét kommunikálja. A szervezet kapacitása a változtatásra Az erős

elkötelezettség ellenére sok változtatási program azért nem sikerül, mert a szervezetnek nincs meg a változtatáshoz szükséges kapacitása. Kapacitás szükséges a szervezeti struktúra, a feladatok és a teljesítmény mérésének újratervezéséhez, hogy megtörténjen a viselkedés megváltozása; a személyzet rendszeres és módszeres kiképzése a szükséges képességek elérésére; átmeneti csökkentett teljesítményszintek kialakítása az átmenet idejére. Akcióterv A kívánt fejlesztések elérésére a munkaerőnek kiképzettnek, motiváltnak és szervezettnek kell lennie. Továbbá a változás vezetőknek az emberi, technológiai és folyamat területek integrálására kell összpontosítania. A CRM változtatási program elindításához a következő lépéseket javasoljuk: 1. Hangold össze a kultúrát a stratégiai válasszal! A vásárló központú szervezeteket úgy kell megtervezni, hogy megfeleljenek a piac követelményeinek. Azaz a

szervezeti tervezésnek a vásárlótól kell kiindulnia és visszafelé kell haladnia a vezérigazgatóig (chief executive officer, CEO). A stratégiai tervezés logikájával szemben a változás nem mehet végbe a szervezeti kultúrával való összehangolása nélkül. A szervezeti kultúra a közös értékeket, hiteket és normákat jelenti, amelyek kifejlődnek és állandósulnak az idők folyamán, és ami befolyásolja az egyéni és csoporttal kapcsolatos viselkedési mintákat. A kultúra az üzleti stratégia közvetítésének belső szövetét biztosítja. A következő példa azt a pontot szemlélteti, ahol a szervezeti kultúra befolyásolja az üzleti stratégiát. Egy gyártó cég új eljárásokat és eszközöket kísérelt meg bevezetni a területi vezetőknek, hogy az élő versenyinformációkat gyorsan megkapják. A cég új személyi számítógépeket vásárolt, szoftvert fejlesztetett és kiképezte a menedzsereket, de sok menedzsernek nem sikerült az

eszközöket használnia. Ők az erős helyi tulajdonosi érdekek miatt visszautasították a főosztályt minden régióban. 2. Nevezz ki átalakítás-koordinátort! Egyetlen átalakítás koordinátorra van szükség. aki az egész átalakítási folyamatot összehangolja, ami lefedi az összes funkciót és alfolyamatot az egész CRM átalakítási kezdeményezésben. 3. Vezess be felülvizsgált teljesítmény-mértékeket! A teljesítmény-mértékek megváltoztatása a viselkedés gyors megváltoztatásának hatékony eszköze. Az új teljesítmény mértékek jelzik a menedzsereknek és a beosztottaknak is, hogy mik az új elvárások és azokat hogyan jutalmazzák. CRM 13/20 Szükségessé válhat a régi teljesítmény-mértékekbe ágyazott pénzügyi ösztönzők megváltoztatása is. Hogy a jutalmazási és ösztönző programok a változáshoz vezessenek, fontolja meg a következőket: • A forrás kiosztásának lépéseiben tegyen félre megfelelő összegeket az

alkalmazottak jutalmazására, melyek az objektív kulcs teljesítmény mértékeken alapulnak! • Csoport-jutalmakat a javuló csoport teljesítményért fizess, és ebben az egész csoport osztozzon! • Erős fékeket is alkalmazz, hogy hangsúlyozd a nem megfelelő viselkedés tűrhetetlenségét! • A viselkedési változások befolyásolására a jutalmazásban jelentős hangsúly eltolása szükséges. 4. Fejleszd és trenírozd a munkaerőt! Egy átfogó fejlesztési és trenírozási program segíti a szervezet átalakítását azáltal, hogy segíti az alkalmazottak tudásának, képességeinek, jártasságuk és tulajdonságaik megváltoztatását. Legelőször azokkal a kulcs egyénekkel kell a képzést közölni, akiknek van erejük a szervezet megváltoztatására. A vezető szakértőket kommunikációban, szervezeti viselkedésben és vezetéstanban kell kiképezni. Ezután az összes érintett alkalmazott is kapja meg a megfelelő kiképzést. 5. Kommunikáld és

demonstráld a felső vezetés elkötelezettségét! Amikor a szervezet nagymértékű változtatások bevezetésére törekszik, akkor a vezetőségnek ismertetnie kell a szervezet tagjaival a változtatási program miért, mit, mikor és hogyan vetületeit. A kommunikációnak őszintének és folyamatosnak kell lennie. A vezérigazgatónak és más felső vezetőknek szavakban és tettekben sokat kell tennie, hogy újraformázzák a kultúrát és a szervezetet a céljai felé mozdítsák. Amikor a vezetőség a személyes felvállalással kimutatja elkötelezettségét, akkor a változtatás nagyobb valószínűséggel lesz sikeres. 6. Vond be a munkába a bevezetőket és nyerd meg őket a változtatásoknak! A változtatással szembeni ellenállás természetes emberi válasz. Ezen ellenállás leküzdésének legsikeresebb módja a részvényesek nagymértékű bevonása. Ha a szervezet tagjai nem érzik, hogy számít a szavuk, akkor gyorsan cinikussá válnak. Sok

változtatási program azért nem sikerült, mert a résztvevőket nem kellő mértékben vonták be a változások meghatározásába és kifejlesztésébe. 7. Építs ki figyelő rendszert a megvalósítás mértékére! A CRM kezdeményezés előrehaladásának folyamatos figyelésére kiépített figyelő rendszerrel a szervezetek megbizonyosodhatnak arról, hogy különösen a vásárlói nyereségességgel kapcsolatos kívánt üzleti előnyöket még mindig időben és a tervezett műveletekben elérik-e. Ha akadályok merülnek fel, akkor a terv finomítható. CRM 14/20 8. Kommunikálj az összes részvényessel! A pletyka és a bizalmatlanság bármilyen változtatási programot alááshat. Különösen a felső vezetés kommunikációjának folyamatosnak és őszintének kell lennie az összes részvényes irányába: alkalmazottak, vásárlók, befektetők, közösség, így az emberek megértik, hogy mi a szükségszerűség. 9. Az átalakítás integrált

megközelítése! Alapvetően szükséges a CRM végrehajtási tervének elkészítése és ennek összevetése a célokkal, a teljesítmény mértékekkel és a forrásokkal. Az átfogó terv beazonosítja a változás kezdeményezések és programok sorát, feltárja az ütköző idő és forrás prioritásokat, és kimutatja a még nem érintett változtatási célokat. CRM teljesítmény-metrikák A CRM a marketinget alapvetően másként közelíti meg, így a gyakorló szakemberek a CRM kezdeményezéseik sikerének nyomon követésére különféle teljesítmény-metrikákat vezettek be. A két uralkodó metrika: a vásárló élettartam értéke és a vásárló részesedése. Ezek a metrikák azután a haladás és a további fejlesztések mérésének viszonyítási pontjai (benchmark) lettek. CRM teljesítmény-metrikák - lépésről lépésre (6 lépés) 1. A kezdőpont az lehet, hogy vizsgáljuk meg a legfontosabbat, mi ösztönzi a profitot a társaságban! A lehető

legtöbb embertől legyen bevételed! 2. Mindegyik választ bontsuk le a megalapozó tevékenységeire (üzleti műveletek és folyamatok)! A CRM-mel kapcsolatos folyamatok hatékonyságának elemzése alapvető mind eljárásilag, mind pénzügyileg, hogy a maximális hasznot érjük el. 3. A meglévő környezet vizsgálatának részeként a mérési tényezőket műveletek és folyamatok szerint csoportosítjuk. 3a, Folyamatok Az ügyfélkezelés négy alapvető folyamatát (vásárló megszerzés, megerősítés, megőrzés és növekedés) megfelelő tényezőkkel kell mérni. 3b, Műveletek A CRM-en belül a teljesítmény-méréseket három fő műveleti csoportba sorolhatjuk: vásárló-kezelés (customer service), eladási erőfeszítések (sales force) automatizációja és a marketing-automatizációja. 3b1, Vásárló-kezelés A mértékek közé sorolható a hívásközpontok (call center) bejövő hívásainak csökkentése az önkiszolgáló lehetőségek

automatizálásával a CRM-en belül, amely kevesebb munkát és kiképzési költséget eredményez. A CRM bevezetését követően állapítsd meg, hogy hány új felhasználó használta az on-line anyagot a kérdései megoldására azokkal szemben, akik nem ezt használták. CRM 15/20 Míg a CRM igazi hosszútávú teljesítményjelzői a fokozódó eladások és a jövedelmezőség, a tényadatok a rövidtávú mérésre nem annyira alkalmasak. Ténylegesen a hívásközpontokat a hatékonysági (a válaszhoz vagy a megoldáshoz szükséges idő) és/vagy a mennyiségi (a kezelt hívások száma, a kereszteladás mennyisége, vagy az előidézett eladások - up-sell - bevétele) mutatókkal mérik. De nagyon sok vásárlói tevékenység csak az adott vásárlóra jellemző. Ez azt jelenti, hogy bizonyos vásárlókat a potenciális életciklusaikra tekintettel, nem kell aránytalan sietséggel kezelni, hanem a társalgás egy finomabb ütemével, ami pontosabban megfelel

annak a módnak, ahogyan az adott vásárló szívesebben működik veled együtt. 3b2, Az eladási erőfeszítések automatizálása Hozz létre metrika- és kérdések-csoportot a teljesítmény jelzésére! Néhány fő kérdés ezzel kapcsolatban: • A vásárlókról jelenleg gyűjtött információk segítenek-e bennünket igényeik jobb kielégítésében? Miért és/vagy miért nem? • A megőrzési hányad növekszik-e vagy csökken? • Az ajánlatokra vonatkozó átváltási növekszik-e az ajánlatok személyre szabottságának növelésével? • Megtudunk-e a vásárlókról több dolgot, amelyet üzleti kezdeményezésekké és új bevételi forrásokká alakítunk? Miért és/vagy miért nem? 3b3, Marketing-automatizáció (automatizálása) Bizonyos esetekben a marketing automatizációja segíti a társaságokat a hatalmas vásárlói körrel való kapcsolattartásban. A legújabb vizsgálati eszközökkel a célközönség gyorsan azonosítható, címkék

állíthatók elő és a postai küldemény néhány napon belül kézbesíthető. És hogyan követhető nyomon ez? További megvizsgálandó területek: a) Üzleti eredmények: adózás előtti nyereség elemzése. b) A technológia szerepe: hatékonyan használod a technológiát az üzleti jelentések előállítására? c) Az emberek szerepe és fejlesztése: • Mit csinál a kiképző programod? • Mérd az alkalmazottak vásárlónkénti eredményességét? • Az emberi erőforrás forgalma a társaságodban. • Hogyan jutalmazod az embereket a vásárlói kapcsolat javításáért? Vagy a bizalomra és a jószándékra építesz? 4. Az összes üzleti folyamatban térképezd fel az adatelemeket és keress közöttük kapcsolatokat. CRM 16/20 5. Határozd meg, hogy mely adatelemek (önállóan vagy kombinációban) képviselnek a megfelelő üzleti folyamatban kulcs teljesítmény-jelzőket (Key Performance Indicator, KPI)! Néhányan a legjobb társaságok közül a

“balance scorecard” megközelítést alkalmazzák, mind puha (soft, minőségi), mind kemény (hard, mennyiségi) kritériumokat használva CRM kezdeményezésük értékének megbecslésére. A kulcs teljesítmény-jelzők szervezetenként és iparáganként különbözhetnek. A vásárló-megszerzés, -megerősítés, -megtartás és a növekedési kulcs teljesítmény-jelzők minden társaságra közös mértékeket képviselnek. A vásárló életciklusa során előidézett haszon egy hosszútávú folyamat, amely több különböző dolgot foglal magában, melyek közül csak néhány alkalmas mennyiségi mérésre, és még kevesebb a rövidtávú időkeretben. Rövid távon, nagyobb pontossággal az eladások vezetnek, a kereszteladások és az előidézett eladások láthatók a leginkább. Mégis hosszú távon a középpontban inkább a vásárló-megtartáson, a vásárló életciklus-értékén, stb. legyen! 6. Tervezz adat-elfogó/bemutató módszert, minél

automatizáltabb, annál jobb! A mérés gyakorlati szempontból megfelelő méretű vásárlói szegmenseken alapuljon. Következtetések Valószínűleg a legjobb mérték, ami igazán számít: segít-e bennünket a CRM kezdeményezése több és/vagy jobb vásárlót vonzani? Hosszú távon a legjobb jelző a mindenek felett álló mérték a jövedelmezőség. És végül is ténylegesen a stratégia és a műveletek felsorakoztatásának elsődleges haszna: a legjobb jelenlegi és a jövőbeli vásárlóid igényének a jobb kiszolgálása. A CRM mérése Bevezetés Társaságod legfontosabb üzleti vagyona a vásárlói bázis. A CRM a vásárlók megismeréséről és ezen ismeretek alapján való kiszolgálásáról szól, hogy előidézzük a vásárló viselkedésének változását, ami előnyösen befolyásolja az üzleti bevételt és hasznot. A vásárlói kapcsolat építése hosszútávú elkötelezettség, így okosan, óvatosan kell a társaság idejét és

erőforrásait befektetni. A kulcs jövedelmezőségi ösztönzők A legnagyobb befolyása az üzlet folytatására a növekvő bevételnek van, vagy a csökkenő költségeknek. És amikor ezt lecsupaszítjuk, akkor az látszik, hogy a növekvő bevétel és haszon három forrásból ered: jobb ügyfélkezelés, célzott eladási erőfeszítések és a koncentrált vásárló megtartás. Minden szervezet vásárlói jövedelmezősége és teljes értéke változatos, vagy asszimetrikus. A szervezeteknek a vásárlói intelligenciát erősen meg kell alapozniuk. Amibe bele kell tartoznia: a részletes vásárlói jövedelmezőségnek, az adatbányászatnak és a jósló (prediktív) modellezésnek, jó marketing CRM 17/20 eszközökkel kell rendelkeznie a programok mérésére és irányítására, szüksége van erős marketing és elemző ismeretekkel rendelkező gyakorlott szakemberekre az eladások, előidézett eladások és a megtartási programok tervezésére és

végrehajtására. Ezen szakembereknek továbbá képeseknek kell lenniük az vásárlói intelligencia kezelésére és terjesztésére azok számára, akiknek ezt a gyakorlatba kell ültetniük, és legvégül ezeket a vásárlói ismereteket hozzá kell kötniük minden vásárlókkal kapcsolatos alkalmazáshoz. A jövedelmezőség javításának további tevékenységei: használj többet a meglévő termékekből, növeld a díjakat, szüntesd meg a lemondási díjakat vagy leárazási bevételeket, helyezd át a vásárlókat a kevésbé költséges ellátási csatornákra és csökkentsd a felesleges kapacitásokat és az értékesítési csatorna költségeket. A jövő megfelelő megcélzásával a szervezetek egy kicsivel több jövedelmezőbb vásárlót szerezhetnek meg és valamennyivel kevesebbet nem jövedelmező profillal. Minden társaság veszíteni is fog vásárlókat A társaságok szokásosan elveszítik vásárlói bázisuk néhány százalékát minden évben

amiatt, mert a vásárlók elköltöznek a szolgáltatási területről, vásárlói megelégedettségi vonatkozások miatt és más okokból. Azok a szervezetek, melyek a vásárlók megtartására összpontosítanak, kevesebbet veszíthetnek az értékesebb vásárlóik közül és többet a kevésbé értékes vásárlóikból. A CRM mérésének jelentősége Egy régi közmondás úgy tartja, hogy amit mérnek az javul. Ha nem mérjük az eredményt, akkor vásárlói szolgáltatás befektetés hit kérdése lesz. A befektetés megtérülésének elemzése a CRM mérésének kritikus része és biztosítja a befektetés észszerűségét az ügyfélkapcsolat kiépítésének hosszantartó befektetésében. Máskülönben nem fogod tudni, hogy az erőfeszítések szolgálnak-e valami jót, vagy szolgálnak-e valami jót azon vásárlók esetén, akiknek a megtartását a leginkább kívánod. A CRM megtérülésének vásárló központú mértékei nemcsak szigorúan a

bevételekről és a költség megtakarításokról szólnak, hanem szélesebb körben és hosszú távon tekintenek az ügyfélkapcsolat élettartamára. A CRM projektek megtérülésének mérése többé nem korlátozódik a növekvő bevételekre és a költség megtakarításokra, hanem olyan egyre fontosabb stratégiai célokra gyakorolt hatásával is, mint a vásárlói megelégedettség és a vásárlói hűség. Körül-belül tízszer annyiba kerül egy új vásárlótól kapni egy megrendelést, mint egy meglévő vásárlótól, ezért a vásárlói hűség egy nagyon fontos tényező. A CRM kemény megtérülési mértékeinek ezen kritikusan fontos tényeinek megismerése nemcsak azért fontosak, hogy a testületnek igazoljuk a finanszírozást, de a gondos mérésük azonosíthatja azokat a kezdeményezéseket és irányíthatja őket abba az irányba, melyek a legnagyobb eredménnyel és a legnagyobb versenyelőnnyel rendelkeznek. CRM 18/20 A pénzügyi

befektetés megtérülés (ROI) módszer korlátjai A CRM megoldás bevezetéséből származó növekvő bevétel vagy haszon mérése nem ad az ügyfélkapcsolatok javításához szükséges későbbi döntésekhez elegendő információt. Ennek az az oka, hogy a hagyományos könyvelési mértékekkel nem könnyű az idősor-adatok összehasonlítása. Ez a problémát az üzlet oldaláról közelíti, és figyelmen kívül hagyja a vásárlói szempontokat, amit csak bevételforrásnak tekint. CRM-személyre szabás Az értékteremtés egyik legeredményesebb módja a testre szabási technológiák használata, amelyek a felhasználó igényeihez igazítják a weboldal által megjelenített információkat. A technológiák lehetővé teszik, hogy a szervezetek a vásárlók vásárlási szokásainak és személyes profiljának ismerete révén automatikus döntéseket hozzanak arról, milyen adatokat milyen formában érdemes az adott vásárló számára megjeleníteni. A

személyre szabás a tartalom és üzleti folyamatok tervezése, menedzsmentje és eljuttatása a felhasználókhoz az ismert, megfigyelt és prediktív információk alapján. A szervezetek a személyre szabást különböző megközelítéseken és alkalmazásokon keresztül, különböző technológiák kombinációival érhetik el. A személyre szabás akkor a legeredményesebb, ha különböző megközelítéseket használnak összhangban a szervezet meghatározott üzleti céljával. Milyen jellemzőket keressünk a személyre szabásra szolgáló termékekben? Képességek: A, Felhasználó-adminisztráció (a tartalomközvetítés és a felhasználói profil menedzselésének és adminisztrálásának eszközei a termékben) • Az üzleti felhasználók számára lehetőséget ad a profilok tervezésére, karbantartására és szegmentálására, és ezáltal az információgyűjtés és felhasználás módjának menedzselésére. • Az üzleti felhasználók számára

lehetőséget ad a tartalom megjelenítésének és állományának szűrésére, valamint a tartalomközvetítés mechanizmusának menedzselésére. • Olyan eszközökkel áll a felhasználók rendelkezésére, amelyekkel menedzselhetik saját profilinformációikat, valamint elősegíthetik az explicit és a környezeti információk megszerzésére szolgáló mechanizmusok működését. B, Folyamatmenedzsment (az üzleti döntésekre vonatkozó szabályok kifejlesztésének és aktiválásának kifinomultsága, ill. a szabályok CRM 19/20 kifejlesztésének és menedzselésének támogatására szolgáló eszközök a termékben) • Olyan eszközöket tartalmaz, amelyek segítségével az operátorok konfigurálhatják és menedzselhetik az üzleti szabályokat, többek között vizsgálhatják a szabályok eredményességét, és jóváhagyhatják az alkalmazásukat. • Támogatja a szabályok aktiválásának technikáit. • A tervezése révén hozzáférést nyújt a

felhasználók széles körének. C, Tartalommenedzsment (a termék képességei a tartalom összeegyeztetésére a végfelhasználóval, ill. a tartalom eljuttatására a végfelhasználóhoz) • Támogat egy sor egyeztető mechanizmust. • A nem strukturált és a strukturált adatokat beleértve több eltérő adattípust képes befogadni. D, Integráció (a termék képességei a különböző külső adattárakkal és alkalmazásokkal való integrációra) • Képes a kategorizáló (osztályozó) gépekkel és ERP (Enterprise Resource Planning, vállalati forrástervezés) rendszerekkel való integrációra. • Rugalmasságot nyújt a külső e-kereskedelmi alkalmazásokkal való integrációban. E, Jelentéskészítés és elemzés (a külső adatbányászat, a jelentéskészítés és a valós idejű információelemzés támogatásának szintje és eszközei a termékben) • A személyre szabásra vonatkozó adatokat az adatbányászat eszközökkel együtt elemzi az

alaposabb elemzés érdekében. • Az OLAP-hoz (On-line Analitical Processing, online analitikus feldolgozás) hasonló eszközöket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a szervezetek számára a tranzakciós adatok valós idejű elemzését. A személyre szabás szerepe: • A tranzakciós adatok kiaknázásával az értékesítési adatokból a marketingkampányok finomhangolásához használható mintákra következtetnek. • Robusztus személyre szabásra adnak lehetőséget azáltal, hogy információra tesznek szert a vásárlói interakciók archívumából. • Lehetővé teszi az adatgyűjtést a különféle kapcsolatokról. Az adatok a nagyobb vásárlói csoportok kezelésére vonatkozó legjobb gyakorlatok alapjául szolgálhatnak. A személyre szabást számtalan technológiai területen lehet alkalmazni, de figyelembe kell venni, hogy növeli az összetettséget, amennyiben túlterjed a tartalommegjelenítés menedzsmentjén, és integrálódik az üzleti folyamatokhoz

kötődő üzleti alkalmazásokba, pl. az e-kereskedelmi vagy vásárlói CRM 20/20 kapcsolatmenedzsment alkalmazásokba, ahol a személyre szabással az extra adatforrásokra támaszkodva magas szintű kifinomultság érhető el A személyre szabási jellemzők fontos szerepet játszanak a különböző CRM alkalmazásokban, pl. a vásárlói interakciók eredményességének javításával növelhetik a vásárlói elégedettséget. A vásárlói szolgáltatás alkalmazások a tartalommenedzsmenthez hasonlóan a személyre szabás segítségével javítják a vásárlói tapasztalatot, és a e-kereskedelmi alkalmazásokhoz hasonlóan a tranzakciós adatok kiaknázásával az értékesítési adatokból a marketing kampányok finomhangolásához használható mintákra következtetnek. A személyre szabás a CRM alkalmazásokban a tranzakciós adatok értékelésén kívül magában foglalja a szervezet és az üzleti partnerek, vásárlók, alkalmazottak közötti interakciók

megfigyelését. A CRM alkalmazások még robusztusabb személyre szabásra képesek azáltal, hogy információra tesznek szert a vásárlói interakciók archívumából, így lehetővé teszik, hogy a szervezetek kiaknázzák a múltban megfigyelt viselkedésformákat. Az elemzések alaposságát többszintű elemzéssel növelik. A személyre szabás pontosságát növeli a folyamatos adatgyűjtés, ill. az adatok racionalizálása jobban menedzselhető kapcsolatkészletekké. A vásárlói szolgáltatások kontextusában tehát a személyre szabást egyéni szinten az interakciók alakítására, a nagyobb csoportok kezelése során pedig a legjobb gyakorlatok kifejlesztésére használják. CRM jövője Az ügyfélkapcsolatok kezeléséhez kötődő szolgáltatások ágazata jelentős nagyságú piacra bővülhet. A CRM szolgáltatások lehetnek házon belüliek Ide tartozik a tanácsadás és tréning; vagy lehetnek külsős szolgáltatások, mint az ügyfélszolgálati

telefonközpontok fejlesztése. Rövidtávon a CRM szolgáltatások értékesítését befolyásolhatják a kisebb-nagyobb események hatásai, így csak mérsékelt növekedés várható rövid időn belül. De hosszútávon erőteljes növekedés fog bekövetkezni. Az előrejelzések szerint a vállalatok a jövőben a CRM szoftvereik jobb kihasználására fognak törekedni, illetve telefonos ügyfélszolgálataik fejlesztésére helyezik a hangsúlyt. Változóak a CRM prioritások. Korábbi célok a költségcsökkentés és gyors ROI voltak, jövőben a gyors piacszerzés lesz a feladat