Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Haburcsák Mónika - Humánerőforrás gazdálkodás

Nyíregyházi Főiskola Gazdasági és Társadalomtudományi Főiskolai Kar Összehasonlító Gazdaságtan Házi dolgozat Humánerőforrás gazdálkodás Haburcsák Mónika 2002/2003 tanév I félév C csoport Bevezetés Dolgozatomban a munkaerővel mint vagyonnal való gazdálkodást fejtem ki. A vállalati humán-erőforrás gazdálkodás elemzésével arra keresem a választ hogy mennyiben szakítható el az embertől. A dolgozat befejező részében az oktatási rendszerrel és annak finanszírozási módjával foglalkozom. 1 . Az emberi erőforrások Az emberi erőforrás a vállalkozásoknál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük kés a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint stukturált összessége. A munkavállalók sajátos tulajdonságokkal bírnak, aminek legfőbb jellemzője az önálló szabad akarat, amivel képes cselekvéseit és saját teljesítményét szabályozni, valamilyen szinten kapcsolódnak a

vállalkozások problémamegoldó folyamatába, részeseik a gazdasági döntések meghozatalának és kiemelten a végrehajtásának. Ebben a végrehajtásba a munkavállalók önszántukból saját elhatározásukból kapcsolódnak, de nem önzetlenül, tevékenységükért ellentételezést, fizetséget várnak és kapnak. A munkavállalás és alkalmazás területein piaci jellegű összefüggések érvényesülnek. A munkavállaló munkaerejét és szakértelmét kínálja, a vállalkozás pedig a munkavégzés lehetőségét teremti meg, munkaposztot és ezzel együtt a fizetségét ajánlja fel. Egyezségre jutás esetén létrejön a munkaszerződés, amelynek értelmében a munkavállaló teljesítményével hozzájárul a vállalkozás céljainak eléréséhez, az eredményes gazdálkodáshoz, de egyúttal csökkenti is a vállalkozás eredményét, mivel fizetsége költségei is jelent. A munkavállaló és tulajdonos érdeke ezért ellentétes. Az előzőek szükségleteik

minél magasabb szintű kielégítését várják a munkahelytől, az utóbbiak érdekeltsége viszont a költségek leszorítására irányul. Mindezek bonyolulttá teszi a munkaerővel történő gazdálkodás kérdéseit, ami a vállalkozásokon belül megnyilvánuló humánpolitika megvalósítását jelenti. 1.1 Ennek funkcióit négy fő kérdés köré sorakoztathatjuk fel: 2 1. Az emberi erőforrásokkal történő gazdálkodás általános kérdései: • A munkaerő-szükséglet és keresletének meghatározása.: A munkaerő szükséglet a vállalkozásnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához menedzsment szerint szükséges munkaerő létszáma, munkakörök szerint strukturáltan. Munkakör: az elvégzendő feladatok személyre lebontott része, amely konkrét ismereteket igényel és képességeket tételez fel. • A munkaerő fedezet biztosítása: A szükségletnek megfelelő fedezet biztosítását jelenti, amely számola rendelkezésre

álló munkaerővel és így a hiányzó munkaerő alkalmazására koncentrál. Ennek forrása a munkaerő kereslet, amely a szükségletnek a munkaerő piacon megjelenő hányada. Ezen belül is tekintettel kell lenni arra, hogy a munkaerő piacon megjelenő kínálat sok szempontból heterogén, amely a nem, kor és szakképzettség mellett a foglalkoztatással szemben: teljes, időleges, alkalmi jelleggel támaszt igényeket. • A munkaerő források feltárása és a szükséglettel való összehangolása: A szükséglet és fedezet összehangolása egzakt módon a munkaerő mérlegben tehető meg. Ennek jelentőségét az adja, hogy a mezőgazdaság munkaerőszükséglete az év különböző részeiben eltérő munkacsúcsok és foglalkoztatási hullámvölgyek váltogatják egymást. • A szükséglet biztosítása, munkába állítása, fejlesztése és megőrzése. 2. A munkakapcsolatok kezelése: - Az érdekképviselet és érdekérvényesítés biztosítása - A

belső munkaerőpiacok kialakítása - Dolgozói fórumok biztosítása. 3.A személyi jellegű kiadásokkal kapcsolatos gazdálkodási kérdések és érdekeltségi rendszer kialakítása. 3 4.A munkának és a termelési folyamatnak a dolgozók hatékony foglalkoztatását biztosító megszervezése. 1.2 A munkaerő-gazdálkodás környezeti tényezőinek rendszerbe foglalása: A számbavehető környezeti tényezők a következők: - adott ország régió társadalmi- ,kulturális- és politikai jellemzői - az általános gazdasági feltételek, amelyek a foglalkoztatáson keresztül hatnak. - a munkaerő piaci helyzet • A munkaerőállomány struktúrája, növekedési üteme, foglalkoztatási szokások, amelyek a hosszútávú munkaerő kínálatot határozzák meg • A kereslet vagy a kínálat túlsúlya, amely a magatartásformákra gyakorol közvetlen hatást, úgy a munkavállaló, mint a munkaadó részéről • Munkaadói oldalról a túlkínálat

biztosítja, hogy az emberi erőforrás-gazdálkodás a vállalkozás tényleges munkarő szükségletéből indulhasson ki, de ez nem feltétlenül kedveő a munkavállalók számára -A jogi szabályozás, kiemelten: • a munkához való jog • az egyenlő foglalkoztatási esélyek • a munkafeltételek és biztonsági kérdések szabályozása • az érdekellentétek kezelése - Az érdekképviseletek erőssége, amelyek a munkavállalók védelmét látják el és inkább korlátozzák a munkaerőpiaci folyamatokat - A vállalkozások földrajzi helyzete ugyanis a munkaerőpiac döntően helyi piac 1.3 Az emberi erőforrás-gazdálkodás Mi a munkaerő gazdálkodás feladata? A szervezeti célok megvalósításához szükséges munkaerő biztosítása úgy, hogy a megfelelő helyen, megfelelő időben mindig rendelkezésre álljon a megfelelő nagyságú, összetételű és felkészültségű munkaerő. Gyakorlatilag a Just 4 in time rendszer sajátos

alkalmazása egy speciális termelési tényező, az önálló akarattal rendelkező szubjektum, az emberi erőforrás hatékony foglalkoztatása révén Az emberi erőforrás rendelkezik mindazokkal a sajátosságokkal, amelyek a termelési erőforrásokat általában jellemzik. Jövedelemtermelő képessége függvénye a létszám alakulásának,de jobban függ a munkaerő minőségi jellemzőitől, amit a fizikai erőnlétvel, szakképzettségével, szervezhetőségével, fegyelmezettségével, általános kultúráltságával minősíthetünk. Mi a munkaerő gazdálkodás feladata? A szervezeti célok megvalósításához szükséges munkaerő biztosítása úgy, hogy a megfelelő helyen, megfelelő időben mindig rendelkezésre álljon a megfelelő nagyságú, összetételű és felkészültségű munkaerő. Gyakorlatilag a Just in time rendszer sajátos alkalmazása egy speciális termelési tényező, az önálló akarattal rendelkező szubjektum, az emberi erőforrás

hatékony foglalkoztatása révén. Mint ismeretes a szervezetnek működése során, így a humán erőforrás gazdálkodás, benne a munkaerő gazdálkodás területén is számos stratégiai és operatív feladatot kell megoldani. 1.4 A munkaerő gazdálkodás stratégiai kérdései A stratégiai szemléletű humán erőforrás gazdálkodás fő folyamatai, illetve az azt alkotó legfontosabb rendszerei: /Bakacsi és szerzőtársai (2000)/1 • Munkavégzési rendszerek • Emberi erőforrás-áramlás rendszere • Teljesítménymenedzsment • Kompenzáció és javadalmazási rendszer • Humán erőforrás fejlesztés Napjainkban, a Peretti által „Stratégiai Human Resource Management”-ként jellemzett személyügyi fejlődés korszakban /Tóthné Sikora Gizella (2000)/ 2 5 , operatív megközelítésben a belső munkareőpiacon megjelenő munkaerő kereslet, a 1 munkakörök összessége. A Humán erőforrás gazdaságtan diszciplína részletesen

foglalkozik a munkakör tervezéssel, elemzéssel, a munkakör értékelés lényegével, szükségességével és operatív feladataival. /Dabasi Halász Zsuzsanna (2000)/3 A rövidtávú szemléletű, operatív 2 munkakör logikát és a stratégiai szemléletű munkavégzési rendszer logikáját a következő táblázat segítségével hasonlíthatjuk össze. Az emberi erőforrás áramlás azt vizsgálja, hogy az emberek hogyan kerülnek be a szervezetbe, milyen pályát futnak, illetve futhatnak be a szervezeten belül, és hogyan kerülnek ki a szervezetből, azaz mi jellemzi a munkaerő szervezeten belüli áramlását. A munkaerő szervezeten belüli mozgását stratégiai szemlélettel és rendszerbe illesztetten kell vizsgálni. Az emberi erőforrás áramlási folyamat alrendszerei: • Emberi erőforrás felvétele. (Személyzetbiztosítás) • Karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés stb.) • Munkaerő kiáramlás (fluktuáció,

létszámleépítés) Az emberi erőforrás áramlás folyamatának tervezése, valamint kivitelezése során a humán menedzsereknek figyelembe kell venni mindazon külső és belső környezeti tényezőket, valamint az emberi tényező sajátos szempontjait is, amelyek befolyásolhatják a munkaerő mozgását, szervezeten belüli áramlását. Melyek ezek a tényezők? • Olyan társadalmi tényezők, mint a társadalom fejlettségi szintje, beleértve a képzettségi, iskolázottsági szintet, az emberek munkahellyel szembeni elvárásait, valamint azt, hogy milyen mértékben avatkozik be az állam a foglalkoztatáspolitikájával a munkaerő-piaci folyamatokba. • Szervezeti oldalról fontos szempont, hogy az emberi erőforrás áramlás folyamatai mennyiben járulnak hozzá a szervezet versenyelőnyének megszerzéséhez, 1 Bakacsi Gyula és szerzőtársai :1999, Stratégiai emberi erőforrás menegment Budapest, Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó 22 Tóthné

Sikora Gizella :2000, Humán erőforrások gazdaságtana 3 Dabasi Halász Zsuzsanna: 2000, Munkaerőpiaci kutatások 6 megtartásához vagy növeléséhez. A szervezeti célok megvalósításához milyen kvalifikáltságú és kompetenciájú munkaerő biztosítása, megtartása szükséges. • A munkavállaló változó szempontjait, motivációit is figyelembe kell venni. A legnépszerűbb motivációs elméletet, a Maslowi szükséglet hierarchiát alapul véve megállapíthatjuk, hogy más-más szükségletek motiválták az embereket a múltban, mint most a jelenben és más motivációs tényezők kerülnek előtérbe a jövőben. A fizikai, biológiai szükségletek kielégítése lassan a múlt, a munkatársak elismerése, a munkahely biztonsága a jelen, és az önmegvalósítás a jövő kérdése. Mindez befolyásolja a munkaerő mobilitását, fluktuációját, mozgását. Akkor hatékony az emberi erőforrás áramlási rendszer, ha mind a három aspektust, a

makro és mikro, a társadalmi és gazdasági, valamint a szervezeti és egyéni célok megfelelő illeszkedését biztosítani tudja. A fejlett gazdaságokban, az eltérő történelmi fejlődés, valamint a külső és belső környezeti tényezők különbözősége következtében az emberi erőforrás-áramlás több modellje alakult ki: /Kováts Kaludia (2000)/4. 1. Az élethosszig tartó alkalmazás modellje A japán vállalatvezetés jellegzetes és ellentmondásos technikáinak egyike, amelynek eredete nem magyarázható a feudális hagyományokkal, az apa-fiú tradicionális kapcsolatát átörökítő munkavállalói viszonyokkal. A II. világháború utáni munkaerőpiaci viszonyok kényszerítették ki ezt a foglalkoztatási formát. Jelenleg minden öt japán alkalmazott dolgozik az élethosszig tartó alkalmazás rendszerében, elsősorban nagyvállalatoknál vagy kormányzati szervezeteknél. /Buláth Zsolt (1999)/5 A japán munkaerőpiacon a foglalkoztatottak

három szegmensbe sorolhatók a rájuk jellemző munkaerőpiaci mobilitás alapján. Megkülönböztethetünk centrális, perifériális és marginális helyzetű munkavállalói csoportokat. Az élethosszig (gyakorlatilag a nyugdíjazásig) tartó alkalmazás alapvetően a centrális csoportra jellemző, amelynek tipikus munkavállalója az 500 fő feletti, nagyvállalatoknál dolgozó, állandó munkaviszonyban lévő, teljes munkaidőben, heti 35 óránál többet dolgozó, férfi alkalmazott. Ebbe a csoportba sorolhatók a teljes munkaidőben dolgozó 7 közalkalmazottak is. Becslések szerint jelenleg a j apán munkavállalók alig 20 százaléka tartozik ebbe a körbe. 3 A modell alapelve a garantált élethosszig tartó foglalkoztatás, a s zervezet és a 4 munkavállaló „tartós szerződése”. A munkaviszonyt a munkavállaló teljesítménye befolyásolja, az elvárt teljesítmény kompenzációja megfelelő javadalmazás és nyugdíjazásig biztosított

karrierpálya. A munkavállalót általában a hierarchia legalsó szintjére veszik fel, s belső előmeneteli lehetőséget biztosítanak számára. Az utóbbi évtizedben Japán gazdasági növekedése megtorpant, csökkent a foglalkoztatottak száma, nőtt a munkanélküliségi ráta, amely azonban a centrális csoportot nem, vagy csak alig érintette. /Fazekas Károly-Ozsvald Éva (2000)/6 2. „Fel vagy ki” modell (FVK) A munkavállaló itt is a hierarchia legalsó szintjén kezdi pályafutását és a megfelelő teljesítmény, általános és specifikus munkaköri követelmények teljesítése esetén bejárja a hierarchia valamennyi lépcsőjét. A belső karrierpálya folyamatos képzési rendszerrel van kapcsolatban, ha a munkavállaló a munkaköri és az előírt képzési követelményeket nem tudja teljesíteni, akkor a szervezetet előbb, vagy utóbb el kell hagynia. A belső karrier egy piramishoz hasonlítható, amelynek csúcsán a felsővezetői pozíciók,

illetve a legmagasabb beosztási fokozatok találhatók. Általában speciális szakértelmet igénylő tanácsadó cégekre, jogi irodákra, kutató intézetekre, illetve felsőoktatási (főiskolák, egyetemek/és egészségügyi klinikák) intézményekre jellemző. Az egyetemeken például az adjunktusi beosztás feltételezi a P h.D tudományos fokozat megszerzéséhez szükséges abszolutórium (vizsgák, kezdeti tudományos, kutatói teljesítmény), a docensi beosztás a P h.D fokozat megszerzését, az egyetemi tanári kinevezés pedig mindezeken túl a habilitáció (nemzetközi tudományos elismerés, előadói szintű idegen nyelvtudás stb.) teljesítését A felsőoktatási törvény szerint az egyetemi tanársegédek és adjunktusok határozott időtartamú szerződéssel vannak foglalkoztatva. Ez az a „sorompó”, amely kikényszeríti az előléptetéshez 34 Kováts Klaudia: 2000, Vezetéstudomány c. folyóirat- Emberi erőforrás gazdálkodás 5 Buláth Zsolt:

1999, Munkahelyi megelégedettség és motiváció vizsgálatáról 10.old 46 Fazekas Károly- Ozsvald Éva: Budapesti Munka- gazdaságtani Füzetek 8 szükséges tudományos teljesítményt. Akinek ez a törvény által előírt időtartam alatt nem sikerül, annak el kell távoznia a szervezetből. 3. Rugalmas „be vagy ki” modell (BVK) Az amerikai és európai piacgazdaságokban, elsősorban a versenyszférában alkalmazott modell. Minél rugalmasabb a munkaerőpiac, annál nagyobb tömegeit érinti a munkavállalóknak, ami döntően az amerikai piacgazdaságra jellemző. Az európai munkaerőpiacot egészen a legutóbbi időkig rugalmatlan munkaerőpiacként jellemezték, amely az immár egy évtizede tartó magas munkanélküliség hatására egyre inkább rugalmasabbá válik. Ebben a modellben a munkaerőmozgás a szervezet valamennyi szintjét érinti, a segédmunkástól az elnök-vezérigazgatóig. A munkaerő mozgást mindkét fél kezdeményezheti. A

külső, belső környezeti, elsősorban gazdasági változások, a szervezeti stratégia módosulása, a m unkavállaló gyengébb teljesítménye egyik oldalról, a munkavállaló illeszkedési problémái, munkával, munkahellyel szembeni elégedetlensége, munkahelyi okok, i lletve egyéni, családi körülmények változása a másik oldalról magyarázza a r ugalmas BVK modell létezésének jogosságát. Ebben a modellben a munkavállalók belső karrier lehetőségei egyformák, függetlenül attól, hogy a külső vagy belső munkaerőpiacról történt kiválasztásuk. 4. Vegyes modell A bemutatott három modellel a maga „vegytiszta” formájában ritkán találkozhatunk. Általában a h árom modell egyes elemeit kombinált formában alkalmazzák a szervezetek, amelyet befolyásol a szervezet nagysága, az ágazat jellege, illetve tevékenységi struktúrájának összetettsége. Nagyvállalati szférában a felsőszintű vezetők egy része és szakmájuk legkiválóbb

specialistái az élethosszig tartó alkalmazásra számíthatnak, a vállalati kutató intézetben dolgozók (lásd. GE Tungsram) a „Fel vagy ki”, míg a vezetés alsóbb szintjein, illetve a m unkavállalók nagy részére a r ugalmas „be vagy ki” modellt alkalmazzák. A munkaerőpiac szerkezetével foglalkozó második fejezetben megismert „primer” és „szekunder” munkaerőre tagolt belső munkaerőpiac esetében is hasonló vegyes modellek működnek. 9 De térjünk vissza az emberi erőforrás áramlás alrendszereihez, felvétel, a karriermenedzsment és a kiáramlás folyamatához. Vizsgáljuk meg, hogy milyen stratégiai kérdések merülnek fel ezeken a területeken. Az emberi erőforrás áramlás első alrendszere, a felvételi alrendszer alapvető stratégiai kérdése annak az eldöntése, hogy milyen típusú munkaerőre van szükség. E kérdésre részben a munkavégzési rendszer ismerete, illetve a munkakör elemzés adja meg a választ. De nem

elegendő azzal tisztában lenni, hogy a megüresedő munkakörben milyen típusú munkaerőre van szükség, ismerni kell a szervezeten belüli változásokat, a szervezet stratégiáját is. A szervezet stratégiája függ a s zervezet állapotától, így beszélhetünk pozíció megőrző, innovációs versenystratégia, minőségközpontú vagy költségminimalizáló stratégiáról. A szervezeti stratégiától függően a felvételi alrendszer dilemmája: felvenni és/vagy fejleszteni. Ez a d ilemma hasonlít a v állalatgazdaságtanban megismert make or buy dilemmához. A felvenni/vagy fejleszteni dilemma azt jelenti, hogy: • pozíciómegőrző stratégia, illetve a költségminimalizáló stratégia esetén a belső munkaerőpiacról, a belső forrásból való személyzetbeszerzés a célszerű, • míg az innovációt, vagy a minőséget központba állító stratégia esetén a külső munkaerőpiacról, külső forrásból való beszerzés a célszerű. A

külső és belső forrásból való beszerzés előnyeivel és hátrányaival a Humán erőforrás diszciplína keretében ismerkedtünk, illetve ismerkedhetünk. Az emberi erőforrás áramlás második alrendszere a karriermenedzsment alrendszer stratégiai kérdése előtt tisztázni kell a karrier fogalmát, amely Cascio szerint nem más, mint a munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora. /Cascio (1992)/7 A humán erőforrás gazdálkodás egyik kulcskérdése, a szervezeti és egyéni célok, egyéni karrierek összehangolása. A karriermenedzsment stratégiai kérdése: hogyan teremethető meg az összhang a munkavállalók egyéni karrierigényei és a s zervezet céljai, elvárásai között. Stratégiai kérdés, hogy a s zervezet milyen karrierutakat tud felajánlani a munkavállalói számára. Olyan karrierutat, 5 57 Cascio:1992, Managing human resouries 10 • amely az egymás után betölthető pozíciók lehetséges és logikus sorozatával

vertikális felépítésű, tehát a szakmai fejlődés egyre magasabb szintjét tudja biztosítani, vagy • olyat, amely horizontális felépítésű, inkább az ismeretek szélesítését, a szakmán túli kitekintés lehetőségét tudja biztosítani. A karriermenedzsment a stratégia kérdéséhez tartozik az is, hogy milyen lehetőségeket tud biztosítani a s zervezet a m unkavállalóinak a vertikális vagy horizontális mobilitás időbeniségére, azaz gyorsaságára. A túl lassú, vagy túl gyors karrierpálya egyaránt hordozhat magában veszélyeket mindkét érintett, tehát a szervezet és a munkavállaló számára is. Az emberi erőforrás áramlás harmadik alrendszere a ki lépési alrendszer, melynek stratégiai kérdése, hogyan biztosítható a s zervezet hatékonysági követelményei által szükségessé váló létszámleépítés és a munkavállalók biztonsághoz való maslowi szükséglete közötti egyensúly. A létszámleépítés negatív hatása

megrendítheti a munkavállalók szervezet iránti elkötelezettségét, amely a munkahelyi légkör megromlását, a t ermelékenység csökkentését eredményezheti. Az a s zervezet, amely ezt felismeri, számos, a munkavállalók bizalmát megőrző módszer közül választhat. Többek között: • élethosszig tartó alkalmazás garantálása a kulcsemberek számára, • létszámleépítés helyett horizontális, vagy vertikálisan lefelé irányuló mobilitás biztosítása a karrier egy későbbi szakaszában, • új karrier pálya felkínálása átképzés, humán erőforrás fejlesztés lehetőségének biztosításával, • korengedményes nyugdíjazáshoz való vállalati hozzájárulással, • az outplacement, a gondoskodó létszámleépítés speciális változatával. Az emberi erőforrás áramlás stratégiai kérdései és válaszai után vizsgáljuk meg az emberi erőforrás gazdálkodás, illetve a munkaerőgazdálkodás rövid távú lépéseit.

2. Operatív munkaerőgazdálkodás Rövid távon, általában egy éves időtartamot átfogó munkaerő-gazdálkodásnak biztosítania kell a gazdálkodáshoz szükséges munkaerőt, a munkaerő beillesztését és 11 megtartását, hatékony foglalkoztatását, valamint a munkaerő fluktuációjával, a szervezetből való kilépéssel kapcsolatos feladatok ellátását. 2.1 Szükséges munkaerő beszerzése, kiválasztása, felvétele A munkaerő-gazdálkodásnak, mint minden más közgazdasági tevékenységnek, megkülönböztethető a naturális és érték oldala. A munkaerő toborzás, kiválasztás és felvétel, mint naturális, illetve reálfolyamat megjelenik minden szervezet életében, s ennek értékoldala, hogy mibe kerül mindez a szervezetnek költségoldalról. Munkaerő kiválasztásakor figyelembe kell venni annak kockázatát: megbízhatóság, szaktudás, helyettesíthetőség. A második lépés a munkaerő kiválasztása, amelynek részletes bemutatása a

Humán erőforrás gazdaságtana diszciplína keretében történik. Attól függően, hogy külső vagy belső toborzásra kerül sor, a kiválasztás eszköztára különböző lehet külső munkaerőpiacról vagy belső munkaerőpiacról való kiválasztásnál. Ugyanakkor mindkét forrás esetén a leggyakrabban alkalmazott eszközök megegyeznek. A lehetséges kiválasztási eszközök: pályázat, önéletrajz, kísérőlevél, ajánlás, grafológia, interjúk, tesztek, egészségügyi vizsgálat, garanciális elemek, Értékelő Központ. A harmadik lépés a ki választott munkatárs felvétele, olyan adminisztratív feladat, amelyet a jogszabályok, köztük a Munkatörvény könyve előírnak. Általában a felvétel során megkötik a munkavállalóval a munkaszerződést, elküldik kötelező orvosi vizsgálatra, részt vesz a dolgozó a munkavédelmi kiképzésen, illetve tájékoztatáson. Ezen feladatok lebonyolítását középfokú végzettségű humán menedzserek

(személyzeti előadók) végzik nagy rutinnal és begyakorlottsággal. A felvételi adminisztráció részletes ismertetése a felsőfokú humán menedzsment tanulmányoknak nem feladata. 2.2 Munkatársak megtartása A szervezeti céloknak megfelelő kompetenciával rendelkező munkaerő megtartása a munkaerő-gazdálkodás kiemelkedően fontos feladata. Alapvető cél azoknak a munkatársaknak a belső munkaerőpiacon való tartása, akik fontosak a vállalat számára, akiknek pótlása költséges és a munkaerőpiacon hiány van belőlük. 12 2.21 A munkaerő-megtartás eszközei: • Munkavállalói értékrend, munkaerőértékesítési stratégiák megismerése és annak megfelelő motivációs, javadalmazási stratégiák alkalmazása. • A munkavállalói elkötelezettség növelése. A továbbiakban elkötelezettséggel foglalkozunk egy kicsit részletesebben. Ki az elkötelezett? Aki minden körülmények között a cég rendelkezésére bocsátja tudását,

képességeit, tapasztalatait, ugyanakkor innovatív és kezdeményező személyiség. Az elkötelezettség a munkavállaló személyiségéből fakad. Ha valaki belép egy céghez, azt már elkötelezettnek lehet tekinteni. Az elvárásainak teljesülésétől függ, hogy ez az elkötelezettség megmarad, vagy csökken. Az elkötelezettség értékrend kérdése, s az egyén értékrendje lassan változik. Az értékrend befolyásolja a munkavállaló munkaerőértékesítési stratégiáját, azt, hogy mi a fontos számára, a munkahelyhez való hűség, a munkahely biztonsága, vagy a többletjövedelem szerzés lehetősége, a megszerezhető anyagi javak bősége stb. „Az elkötelezettség mint új típusú alkalmazotti magatartás, amire egyrészt úgy tekintenek, mint a személyzet menedzselése új módjától várt eredményre. Másrészt olyan feltételnek tartják, ami a kívánatos szervezeti eredmények eléréséhez elengedhetetlen.” 6 Az elkötelezettség megjelenik a

Harvard modellben is, mint a kívánatos humánpolitikai eredmény egyike a kompetencia a k ongruencia és a h atékonyság mellett. Az elkötelezettség nem szolgálatkészség. Míg az előbbi a humán erőforrás menedzsment (HRM), az utóbbi a személyzeti menedzsment (PM) velejárója. Az elkötelezettség a szervezet hasznára kifejtendő munkavégzési hajladóságot jelenti, amelynek feltételeit Martin és Nicholls három pilléren álló építményként mutatja be, melyben minden pillér további három lábra támaszkodik. Az elkötelezettség három pillére 6 13 I. A szervezethez tartozás érzése, amely úgy érhető el, ha a munkaerő informált, bevont és osztozik a sikerben. II. Az érdekfeszítő munkakör, ami olyan igényeket épít ki, mint a büszkeség, a bizalom, felelősség az eredményekért. III. Bizalom a menedzsmentben Az előzőeken túl szükség van arra is, hogy az alkalmazottak elismerjék, respektálják vezetőiket és bízzanak bennük, ami

azáltal fokozható, hogy a szervezetben figyelmet fordítanak a hatáskörökre, az ügy szolgálatában álló vezetőkre és a szakértelemre. I. A szervezethez tartozás érzése II. Érdekfeszítő munkakör Elkötelezett munkaerő III. Bizalom a menedzsmentben 14 Az elkötelezettség, az elvárt szervezeti magatartás fejlesztésének egyik legfejlettebb eszköze a vállalatra szabott képzési rendszer. A fejlett társadalmakban, multinacionális vállalati szférában terjed a VOMP – azaz a Vállalatra Orientált Menedzserképzési Program, amely a vállalathoz telepített iskolarendszerű képzés és a vállalati szféra igénye szerinti vállalati tanácsadás kombinációja. Ahhoz, hogy például a pályakezdő diplomások a szervezetek számára használható munkaerővé váljanak, el kell sajátítaniuk az adott munkahely, munkaköri követelmények által elvárt magatartási követelményeket, meg kell szerezniük a szervezeti specifikus ismereteket. A

kilépéssel kapcsolatos munkaerő-gazdálkodási feladatok A szervezeti létszámcsökkentés bekövetkezhet egyrészt a munkáltató döntése alapján, a munkavállaló hibájából, illetve szervezeti, gazdálkodási okokból, másrészt a munkavállaló döntése alapján szervezettől függő és szervezettől független okokból. A továbbiakban a fluktuációval, a munkavállaló döntése alapján bekövetkező létszámcsökkenéssel foglalkozunk. A fluktuációnak lehet pozitív és negatív hatása. • Pozitív az, hogy biztosítja a munkaerőpiac dinamizmusát és lehetővé teszi a munkaerő minőségi cseréjét. • Negatív hatású, egyrészt a munkaerőcseréből adódó költségek (felvétel, leszámolás), másrészt az átmeneti munkatermelékenység csökkenés következtében. Ezért fontos a kilépés okainak a vizsgálata kilépési interjúval. Szervezettel összefüggő ok lehet: a végzett munka tartalma, munkakörülmények, a munkaidő beosztás,

jóléti, szociális ellátás színvonala, munkahelyi légkör, kereseti lehetőség és előrejutási, mobilitási lehetőség. Fluktuációs ráta az a százalék, amely megmutatja, hogy egy adott időszakban a szervezet átlagos állományi létszámának hány százalékát adják a szervezettől kilépők. Egy adott időszak fluktuációs rátájának változását vizsgálhatjuk a bázisidőszakhoz viszonyítva, illetve visszamenőleg legalább középtávra. Már néhány százalékos változásnak is 15 komoly jelzés értéke van. Például, hogy változott a munkahelyi légkör, romlott a vezetők és a beosztottak viszonya, romlottak a munkakörülmények stb. Kilépési interjú céljai a szervezeti problémák feltárása a szervezeti hatékonyság biztosítása érdekében: • A dolgozó tanácsokkal ellátása további szakmai pályafutását illetően. • Kilépés okának feltárása, a s zervezetnek milyen változtatásokat kell tenni hasonló esetek

elkerülése érdekében. • Rejtett okok kimutatása, ezek kiküszöbölése. A kilépő munkavállaló szempontjából, miért hasznos az interjú: • Olyan kérdéseket tisztázhat, amelyeket másik munkahelyén hasznosíthat. • Lehetőség a régi kapcsolatok ápolására. • Igazolási lehetőség, hogy megalapozottan döntött. • Igazolási lehetőség, hogy a szervezeti problémák miatt lépett ki. Minél magasabb beosztású a munkavállaló, annál célszerűbb véleményét figyelembe venni. 3. Az ember különleges szerepe Emberi erőforrás menedzsment kialakulásáról alkotott teljes képhez mindenképpen meg kell említeni néhány közgazdasági elméletet, amely felhívta a figyelmet az ember különleges szerepére. Hiszen a munkaerővel való gazdálkodás nem szakítható el az embertől. Elsők között talán Adam Smith (1959. 150 old) volt, aki egy költséges új géphez hasonlította az embert, aki sok időt és munkát áldozott arra, hogy

kitanuljon egy szakmát. A tanulás eredményeként elvárta, hogy a munkájáért kapott magasabb bér fedezze az oktatás és egyéb ráfordítás költségeit, és még az ily módon befektetett pénze is megtérüljön. Tehát a munka értékteremtő szerepére mutatott rá, és úgy vélte, hogy az emberi tudást az állótőke részének kell tekinteni. Alfred Marchall (Polonyi, 1997) az oktatást nemzeti beruházásnak minősítette, és az oktatás megtérülését is vizsgálta. Többen a neoklasszikus közgazdászok közül termelési függvényekbe is beillesztették a munkát, majd a technikai haladást. Theodore W. Schultz nevéhez fűződik az emberi tőke elmélet (1983) megfogalmazása, a tőke fogalmának kitágítása, és az emberi tényező tőkeként definiálása. 16 Véleménye szerint a fogyasztás nagy része az emberi tőkébe történő beruházás. Az emberi beruházás pontos mérése ugyan nehéz, de meghatározott öt fontos az emberi képességeket

növelő tevékenységet (Schultz, 1983. 60 old), amely bizonyos támpontot jelent e kérdés megválaszolásához: 1. Az egészségügyi létesítmények és szolgáltatások, amelyek az emberek élettartamát, erejét, állóképességét, vitalitását és életképességét befolyásolják. 2. A munka közbeni képzés 3. A formális szervezett elemi, közép- és felsőfokú oktatás 4. A felnőttképzési programok, amelyeket nem vállalatok szerveznek 5. Az egyének és családok vándorlása a változó munkalehetőségekhez való alkalmazkodás érdekében. Véleménye szerint az összes tőke emberi összetevője nagy, de ezt sokan nem veszik komolyan, pedig, ha az emberi képességek nem tartanak lépést a fizikai tőkével, ez a gazdasági növekedés korlátjává válhat. Magyarországon Kozma Ferenc végzett számításokat a termelési tényezők összetételére vonatkozóan 1987-ben, s a következőket találta: természeti erőforrások 15%, fizikai tőke 40%,

emberi tőke 45% (Tóthné, 2000). Több kritika is érte az emberi tőke elméletet. Káldor szerint nem tudják pontosan meghatározni a kutatásra és oktatásra fordított kiadások megtérülését (Polonyi, 1997).8 Balogh arra hívja fel a figyelmet, hogy nem minden oktatás segíti a gazdaság fejlődését. Theodore W. Schultz nevéhez fűződik az emberi tőke elmélet (1983) megfogalmazása, a tőke fogalmának kitágítása, és az emberi tényező tőkeként definiálása. Véleménye szerint a fogyasztás nagy része az emberi tőkébe történő beruházás. Az emberi beruházás pontos mérése ugyan nehéz, de meghatározott öt fontos az emberi képességeket növelő tevékenységet (Schultz, 1983. 60 old), amely bizonyos támpontot jelent e kérdés megválaszolásához: 7 1. Az egészségügyi létesítmények és szolgáltatások, amelyek az emberek élettartamát, erejét, állóképességét, vitalitását és életképességét befolyásolják. 2. A munka

közbeni képzés 3. A formális szervezett elemi, közép- és felsőfokú oktatás 4. A felnőttképzési programok, amelyeket nem vállalatok szerveznek 5. Az egyének és családok vándorlása a változó munkalehetőségekhez való 78 Polonyi:1997, Magyar Hírlap 1997.jún 17 alkalmazkodás érdekében. Véleménye szerint az összes tőke emberi összetevője nagy, de ezt sokan nem veszik komolyan, pedig, ha az emberi képességek nem tartanak lépést a fizikai tőkével, ez a gazdasági növekedés korlátjává válhat. Magyarországon Kozma Ferenc végzett számításokat a termelési tényezők összetételére vonatkozóan 1987-ben, s a következőket találta: természeti erőforrások 15%, fizikai tőke 40%, emberi tőke 45% (Tóthné, 2000). Több kritika is érte az emberi tőke elméletet. Káldor szerint nem tudják pontosan meghatározni a kutatásra és oktatásra fordított kiadások megtérülését (Polonyi, 1997). Balogh arra hívja fel a figyelmet, hogy

nem minden oktatás segíti a gazdaság fejlődését. Mindezen kritikák ellenére Schultz elméletét Nobel díjjal jutalmazták, és nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy az emberi erőforrás fejlesztését tervszerűbbé tudatosabbá tegyék. Az emberi tőke elmélet mellett a munkaerő-piaci elméletek is fontos makroszintű információkat nyújtottak az emberi erőforrás menedzsment tanulmányozásához. Az ortodox neoklasszikus munkaerő-piaci modell korlátlan szabad versenyt feltételezett, de ez a modell a bérkülönbségeket és a munkanélküliséget nem tudta magyarázni. Az emberi tőke elmélet a bérkülönbségeket a munkaerő eltérő minőségével, iskolai végzettségével szakképzettségével magyarázta (Polonyi, 1997). Kutatási témám szempontjából figyelmet érdemel az institucionalista-szegmentált munkaerő-piaci elmélet, mely külső és belső munkaerőpiacot különböztet meg. Doeringer és Poire munkájukban jól összefoglalták ezt az

elméletet. A külső munka-piac a folyamatokat piaci tényezők, míg a belső munkaerő piac működését adminisztratív intézkedések és szabályozók befolyásolják. Ezek a szabályok a bent lévő munkaerő számára kedvezőek, bizonyos jogokat, előnyöket jelentenek. Nem egységes szabályok érvényesülnek a belső munkaerő piacokon, ezért három fő típusát különböztetik meg: (1) a vállalati munkaerőpiacot, ahol az előmenetel a rangidősségen múlik, (2) a „craft market”et, ahol a szervezet tagjainak bére rögzített, és (3) a kompetitív piacot, ahol a piac szabályai hatnak. A szakképzettség specifikus jellege, a munka közbeni képzéssel szerzett begyakorlottság, valamint a szokások ismeretének teljesítmény növelő hatása tovább segíti a belső munkaerőpiac kialakulását és stabilizálódását. E munkaerőpiac legfontosabb funkciója a munkaerő elosztása. Zárt belső munkaerőpiac esetén külső piacról nehezen tölthető be a

munkahely, mert speciális 18 kritériumoknak kell megfelelni. A szervezeten belüli előrejutási lehetőségek is függnek a munkaerőpiacoktól. A vállalati belső munkaerőpiacon a rangidősség és a munkahelyek hierarchikus láncolata határozza ezt meg. 4. Oktatási rendszer Az oktatási rendszer költséges nagyüzem: a modern államok általában nemzeti jövedelmüknek 5–8%-át fordítják oktatásra, ami állami költségvetésüknek 10–20%-át jelenti. Az oktatási rendszer az egyik legnagyobb munkáltató, tanárok tíz- vagy százezreit alkalmazza, és az egyik legnagyobb épület- és eszköztulajdonos. A rendszer szabályozásának egyik legfontosabb területe ezeknek az erőforrásoknak az elosztása, aminek nem kis tétje van: egyfelől az, hogy kik részesülnek nagyobb és kik kisebb arányban; másfelől az, hogy az erőforrásokat hatékonyan használják-e fel, vagy pazarló módon bánnak velük. Az oktatás területén hagyományosan az

intézményfinanszírozás jellemző, ami azt jelenti, hogy a közigazgatás dönt bizonyos intézmények létesítéséről, majd azok működését a közpénzekből meghatározott szinten finanszírozza. Az intézménylétesítést és a létező intézmények finanszírozását bizonyos rendszerekben eseti politikai megegyezések, költségvetési alkuk döntik el, másutt megpróbálják standardizálni a folyamatot például ellátási körzetek megállapításával vagy intézményi pénzellátási normák meghatározásával. Egészen más mechanizmust eredményez az, ha feladatfinanszírozást alkalmaznak, vagyis a fejlesztést és a p énzellátást nem intézményekhez, hanem meghatározott feladatok elvégzéséhez kötik, esetleg nem is törődve azzal, hogy az adott feladatot kik és milyen intézményi keretek között látják el. Az intézményeknek vagy a feladatoknak közpénzekből való közvetlen finanszírozása mellett létezik a közvetlen fogyasztói

finanszírozás. Újabban több fejlett oktatási rendszerben megjelentek olyan törekvések, melyek ennek a formának az oktatásban is meghatározó szerepet szeretnének adni: ilyen az úgynevezett voucher rendszer vagy utalványrendszer, amelynél a pénz utalvány formájában a fogyasztónál (családnál, tanulónál) van, aki maga dönt arról, hogy azt hol, milyen oktatási intézménynél használja fel. 5. Oktatás finanszírozása: 19 az oktatás finanszírozása jelentős részben közösségi forrásokból történik valamennyi országban, de a magánforrások is szerepet játszanak az oktatás finanszírozásában kisebbnagyobb mértékben. Az oktatási kiadások források szerinti megoszlása az OECDországokban és Mo-on 1991-ben a következő volt: OrszágKormányzatiforrások aránya %Magán-forrásokaránya % Ausztrália 85,015,0 Dánia 99,40,6 Finnország 92,37,7 Franciaország 89,710,3 Hollandia 98,02,0 Írország 93,46,6 Japán 73,926,1 Kanada 90,19,9

Magyarország 93,16,9 Németország 72,927,1 Norvégia 1000 Spanyolország 80,119,9 USA 78,621,4 A magánforrások aránya az ~ban oktatási fokozatonként eltérő. Az alsó- és középfokú oktatásban rendszerint az összes ráfordítás 0–10% között van, míg a felsőoktatásban esetenként jelentős, a 40%-ot is meghaladja. (1991-ben pl az USA-ban 43,8%, Japánban 60,8%.) A magánforrások aránya az oktatási kiadások on belül nem mutatja, hogy a költségek mekkora hányadát viselik közösségi és magánforrásból, mivel azok egy részét még ingyenes oktatás esetén is az egyének viselik ( közvetett oktatási ráfordítások). A kormányzati szerepvállalást az oktatás finanszírozásában az oktatás gazdaságtan az oktatás externális hozamaival) indokolja, az információ tökéletlenségével és egyéb piaci tökéletlenségekkel, valamint az esélyegyenlőség biztosításának szükségességével. Az oktatási kiadások túlnyomó részét ált.

adóbevétel ezekből, vagy egyéb kormányzati bevételekből finanszírozzák, főleg az alsó fokú és a középfokú oktatásban, ahol az oktatás rendszerint tandíjmentes. A különböző kormányzati szintek hozzájárulása az oktatási intézmények finanszírozásához országonként, oktatási fokozatonként eltérő és időben változó. A közoktatás., a szakképzés és a felsőoktatás finanszírozása rendszerint különbözik egymástól Az alsó és középfokú intézmények finanszírozását a legtöbb országban a középiskolai és helyi kormányzati szervek megosztják egymással. A feladatmegosztás indoka, hogy a teljes centralizáció bürokratikus akadályok miatt jelentősen késlelteti a döntéshozást, és nem teszi lehetővé a helyi igények változásának figyelembevételét. A teljes decentralizáció viszont a közoktatási intézményeket fenntartó helyi kormányzati szervek eltérő adózási képessége és pénzügyi kapacitása

következtében nem biztosítja az esélyegyenlőséget. A középiskolai költségvetési támogatás célja az esélyegyenlőség megteremtése. A különböző kormányzati szintek közötti feladatmegosztást a kormányzati felépítés is meghatározza. Szövetségi rendszerekben a középiskolai költségvetés kevéssé vesz részt az alsó- és középfokú oktatásban, ezekben az országokban az áll. v regionális kormányzati egység támogatja a helyi kormányzatokat. Íro-ban, Hollandiában, Portugáliában és Töröko-ban a közp-i kormányzat az alsó- és középfokú ~ forrásainak 80–100%-át biztosítja, míg Ausztria, Finno., Franciao, 20 Svédo. estében 60–80%-át A többi OECD-országban (beleértve Mo-ot) az alsó- és középfokú ~ főleg a helyi önkormányzatok feladata, de a közp.-i kormányzat is támogatást nyújt az ~hoz. A támogatási formákat három csoportba lehet sorolni Az elsőbe az ún minimális ellátás biztosítását célzó

támogatási rendszerek tartoznak. Ezekben a közp-i kormányzat az esélyegyenlőség biztosítását olyan módon kívánja elérni, hogy meghatározza az egy tanulóra jutó min. kiadást Ezt azután vagy egységes egy tanulóra jutó támogatás, fejkvóta formájában nyújtják az önkormányzatoknak (ez a támogatási forma működik ma Mo.-on), vagy ún támogatási alapképző formában Ez utóbbi nem egyforma mértékben támogatja a helyi kormányzatokat, hanem azok adózási képességét figyelembe véve. A közpi kormányzat megköveteli, hogy oktatási célokra kivessenek valamilyen helyi adót, majd az önkormányzat egy tanulóra jutó adóbevételét támogatás formájában kiegészítik addig a szintig, hogy az elérje a korábban megállapított minimális egy tanulóra jutó ráfordítást. A támogatási rendszerek második csoportja nem az egy tanulóra jutó ráfordításokat kívánja egyenlősíteni, hanem az egyenlő lehetőséget az oktatási célú

forrásokhoz való hozzáféréshez. Ilyen támogatási rendszer pl. az ún százalékos egyenlősítés, ahol minden helyi önkormányzat meghatározza saját oktatási költségvetésének nagyságát, a közp.-i költségvetés pedig ennek meghatározott hányadát átvállalja, vagy az ún. erőkiegyenlítési rendszerek, ahol meghatározott helyi adókulcsokhoz meghatározott garantált helyi adóbevételt biztosítanak a helyi kormányzatoknak, vagyis a kisebb adózási kapacitású önkormányzat bevételeit kiegészítik a garantált szintig. A támogatási formák harmadik csoportja a közvetlen közp-i költségvetési finanszírozás, ahol vagy a teljes oktatási kiadásokat, vagy azok jelentősebb hányadát, pl. a tanárok bérét a közp-i költségvetésből finanszírozzák Az intézmények fenntartóinak, v. az intézményeknek nyújtott támogatások helyett felmerült, hogy a költségvetési támogatást közvetlenül a tanulók családjának kellene nyújtani

utalványrendszer formájában. Az USA-ban néhány áll-ban kísérleti jelleggel bevezették ezt a támogatási formát. A szakképzési intézmények finanszírozásában a különböző kormányzati szervek mellett rendszerint jelentős szerep jut a munkáltatóknak. Az arányok meghatározója, hogy a szakképzés hogyan épül be az adott ország közokt.-i rendszerébe Azokban az országokban, ahol nem a közokt. részét képezi (pl USA), a munkáltatók szerepe jelentősebb, míg ott, ahol igen (pl. Ausztria, Németo), a kormányzati szervek is hozzájárulnak az ~ához A felsőfokú ~t nagyobb arányú centralizáció jellemzi. Európában, a legtöbb fejlődő országban és Mo-on is a közp.-i kormányzat a támogatás legnagyobb részét közvetlenül nyújtja az intézményeknek Az USA-ban a támogatások nagyobb részét a hallgatóknak nyújtják hallgatói és egyéb hallgatói támogatás formájában. A felsőokt támogatásának megfelelő formája egyike az 21

oktatás finanszírozása legvitatottabb kérdéseinek. A hallgatóknak nyújtott támogatás melletti érvek: a hallgatóknak nagyobb a választási lehetőségük, hogy hol költik el a támogatást, ez piaci viszonyokat teremt a felsőokt.-ban és biztosítja az intézmények piaci kontrollját; az áll beavatkozása a felsőokt.-i intézmények működésébe minimálisra szorítható vissza Az intézményi támogatás melletti érvek: a hallgatók racionális választásának korlátai vannak, az intézményeknek nyújtott támogatásokkal az áll. befolyásolhatja a felsőokt fejlődését Az ~ának rendszerét rendszerint három ismérv alapján szokták vizsgálni. 1. Biztosítja-e az oktatás megfelelő szintjét 2. 2 Az oktatási erőforrások elosztása hatékony-e 3. 3 Az oktatási erőforrások elosztása biztosítja-e az esélyegyenlőséget. 22 Tartalomjegyzék : Bevezetés 1.Az emberi erőforrások 2 1.1 Az emberi erőforrások funkciói 2 1.Az emberi

erőforrással történő gazdálkodás általános kérdései 2 2.Munkakapcsolatok kezelése 3 3.A személyi jellegű kiadások 3 4.Munkafolyamat hatékonyságnak megszervezése 4 1.2 A munkaerő-gazdálkodás környezeti tényezői 4 1.3 Az emberi erőforrás gazdálkodás 4 1.4 Stratégiai kérdések 5 1.Élethosszig tartó alkalmazási modell 7 2.Fel vagy ki modell 8 3.Rugalmas „ki vagy be” modell 9 4.Vegyes modell 9 2.Operatív munkaerőgazdálkodás 11 2.1 Szükséges munkaerő beszerzés 11 2.2 Munkaerő megtartás 12 2.21 A munkaerő megtartás eszközei 13 Az elkötelezettség három alappillére 14 Kilépéssel kapcsolatos szabályok 15 3.Az ember különleges szerepe 16 4. Oktatási rendszer 19 5. Oktatás finaszírozása 20 23 Irodalom jegyzék: Jennings: Oktatás és politika Művelődési Minisztérium Vezető és Továbbképző Intézete, Budapest Schultz Th W: Beruházás az emberi tőkébe Közigazgatási és Jogi Kiadó,

Budapest Fodor Zita : Munkaerőköltség itthon és külföldön P.A Samuelson, WD Nordhaus: Közgazdaságtan Közgazdasági és Jogi kiadó, Budapest Tóthné Sikora Gizella: Humánerőforrások gazdaságtana Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedgment Bp, Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó 1999 Dabasi Halász Zsuzsanna: Munkaerő-piaci kutatások 2000 Kováts Klaudia: Vezetéstudomány c. folyóirat 2000év15szám Buláth Zsolt :Munkahelyi megelégedettség és motiváció vizsgálatáról, 1999 Fazekas Károly- Ozsvald Éva: Budapesti Munka gazdaságtani Füzetek Casció: Managing human resouries, 1992 Polonyi Gábor:Magyar Hírlap, 1997.jun 24