Pszichológia | Felsőoktatás » Érzelmi intelligencia

Érzelmi intelligencia Menedzsment világa átalakulóban van. Régen úgy mértek minket, hogy milyen okosak vagyunk, milyen iskolába jártunk. Angolszász kultúrában jellemz szempont, hogy hol végeztek. (IQ teszt, személyiség tesztek) Új tendenciák: hogyan tudunk másik emberrel bánni. Pl meggy képesség Mi a siker titka? Klasszikus intelligencia fejlesztése, érzelmi intelligencia korral egyenes arányban n . McClelland: a munkahelyi leválásnál az IQ tesztek semmiféle el re jelz jelent ségekkel nem bírnak. Kompetencia: olyan személyiségi vonás, amely hatékony v. kiemelked munkavégzéshez vezet Személyes kompetencia: a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk magunkkal bánni. 1. kompetencia = Éntudatosság 1, Érzelmi tudatosság: mennyire vagyunk tisztában saját érzéseinkel és hogy tudjuk kezelni. Annak van, aki: -tudja, hogy milyen érzelmet él át, - képes felismerni a kapcsolatot az átélt érzelem és a közt, amit tesz v gondol, -

felismerik, hogy a saját érezéseik milyen hatással vannak a teljesítményre, - éntudatos emberek tisztában vannak saját érzéseikkel, elveikkel. 2, Pontos önértékelés: Annak van pontos énképe: - aki tisztában van saját er sségeivel és gyengeségeivel, - aki reflektív (kiváló menedzser önmagát figyeli), - képes önfejlesztésre. Vakfolt: az a rész, amit az ember nem lát magából Típusai: a, túlzott ambíció: amikor az ember mindig jónak akar látszani. Az ember a világot 2 részre osztja: barát, ellenség. b, az általa irányított csapat részére. c, fáradhatatlan munkavégzés. d, mások hajszolása e, hataloméhség f, a elismerés iránti kielégíthetetlen vágy g, küls ségekkel való túlzott törekvés h, az a szükséglet, hogy az ember magát tökéletesnek láthassa. 3, Önbizalom: - az a menedzser aki elég önbizalommal rendelkezik, akib l az sugárzik.(karizma) Széls ség, mikor a karizma átcsap arroganciába, a másik az

önbizalomhiány. Hit, hogy valamit képes vagyok megcsinálni. - ezek az emberek képesek népszer tlen döntéseket is hangoztatni - a fejlett önbizalommal rendelkez emberek képesek döntést hozni stressz helyzetben is. 2. kompetencia = Önszabályzás def: képesség, amely lehet vé teszi, hogy kezelni tudjuk saját bels állapotunkat, impulzusunkat. 4, Önkontroll: van vkinek, aki: - jól kezeli a stresszkelt helyzeteket, - embert próbáló szituációban is rendíthetetlen és der s, - nyomás alatt is képes összpontosítani és összeszedetten cselekedni. Az ember a stresszes helyzetet kezelheti kihívásként v fenyegetettségként. 1 5, Megbízhatóság: aki: - mindig etikusan cselekszik, - hitelesség révén bizalmat gerjeszt, - be tudja ismerni saját hibáit, - elvi alapokon nyugvó álláspontot képvisel minden esetben. Mo-n az üzleti siker titka mások becsapása 6, Lelkiismeretesség: aki: - elvégzi amit megígért és betartja ígéretét, - felel snek

tartja magát tetteiért, - munkája során szervezett és körültekint . 7, Alkalmazkodás: aki: - könnyen megbírkózik egyszerre több feladattal, - gördülékenyen tudja kezelni, átélni a változásokat, - viselkedésüket és stratégiájukat hozzá tudják igazítani a gyorsan változó körülményekhez, - rugalmasak a küls történések megéléséhez. 8, Innováció: aki: - új ötleteket merítenek a legkülönfélébb forrásokból, - eredeti megoldás a problémára, - kockázatvállaló gondolkodásmód jellemzi Miért nincs kreativitás a munkahelyen? - túlzott ellen rzés, - állandó értékelés, - túlzott kontroll, - határid k fetisizálása. Az emberek idejét, energiáját és kedvét is elveszi 3. kompetencia = Motiváció def:olyan érzelmi jelleg törekvések, amik serkentik és irányítják a kit zött célok elérését. 9, Teljesítménymotiváció: aki: - eredményorientált, - ösztönz célokat t z ki maga elé, - aktívan keresik a

bizonytalanságot megsz ntet infokat, - aktívan keresik a csoport közös motivációjának módszereit, - kiválóságra törekszik. 10, Elkötelez dés: aki: - kész áldozatokat hozni a magasabb szervezeti célok érdekében, - átlátja a hosszútávú célokat, - döntéseinél figyelembe veszi a csoport alapértékeit. 11, Kezdeményez készség: aki: - kész megragadni a felmerül lehet séget, - proaktiv: azel tt cselekszik, miel tt a többiek hozzáfognának, - túlteljesítik a kit zött célt, - eligazodnak a bürokrácia útveszt jében, és ha az alkalom úgy kívánja képes a szabályokat megszegni, - segít másoknak a nagy er feszítéseket igényl váll-ban. 12, Optimizmus: aki: - kitart a céljai mellett akkor is, ha nehézségei vannak, - inkább sikerorientált, mint kudarckerül , 2 - azt vallja, hogy a kudarcnak oka van, az okot meg kell szüntetni. 4. kompetencia = Szociális kompetencia hogyan tudunk másokkal bánni. 13, Mások megértése: Érzékenység

mások érzésvilága és néz pontjai iránt és az ügyekben való aktiv érdekeltek . Akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: - figyelnek az érzelmi jelzésekre, és meg tudnak hallgatni másokat, - mások látásmódja iránt érzékenységet mutatnak, megértik e perspektivákat, - mások szükségleteinek és éréseinek alapján nyújtanak segítséget. 14, Más emberek fejlesztése: Érzékenység mások fejlesztési szükségleteire és képességeik fejlesztése. Azok akik - észreveszik és méltányolják mások er sségeit és teljesítményeit, - hasznos visszajelentéseket adnak, és azonosítani tudják a emberek fejl dési szükségleteit, - útmutatást adnak, továbblendítenek és olyan feladatokat adnak, amelyek igénybe veszik és fejlesztik a dolgozók képességeit. 15, Kliensközpontúság: Az ügyfelek igényeinek el vételezése, felismerése és kielégítése. Akik: - megértik az ügyfeleik igényeit, ezekhez igazítják a szolgáltatásokat v.

termékeket, - keresik annak módját, hogy lehetne a ügyfelek elégedettségét és a cég iránti elkötelezettségét gyarapítani, - szívesen ajánlanak fel a helyzetnek megfelel segítségnyújtás, - az ügyfél prespektíváját oly módon teszik magukévá, mint egy bizalmat élvez tanácsadó. 16, Sokszín ség értékelése: Lehet séget adni a legkülönböz bb fajta tehetségekkel és indíttatásokkal bíró emberek. Akik: - respektálni tudnak más-más közegekb l érkezett embereket, és jól tudnak viszonyulni hozzájuk, - eltér világszemléletek iránt is megértést tanúsítanak, és érzékenyek a csoportok közti különbségekre, - a sokféleséget lehet ségnek tekintik, s olyan környezetet teremtenek, ahol egymástól különböz emberek is boldogulni tudnak, - elutasítanak mindenfajta elfogultságot és türelmetlenséget. 17, Politikai tudatosság: tájékozodó képesség a szervezeten belüli viszonyokon. Akik: - pontosan kiismerik magukat a hatalmi

viszonyok közt, - látják a m ködésben lév társadalmi hálózati lényegesebb csomópontjait, - értik azokat az er ket, melyek a kliensek, a vev k és versenytársak látásmódját és cselekedeteit befolyásolják, - kiismerik magukat a szervezeten belüli és azon kívüli valós viszonylatok közt. 18, Befolyásolás: Mások hatékony meggy zése. Akik: - képesek arra, hogy a maguk oldalára állítsák az embereket, - el adásaik során rá tudnak hangolni a hallgatóság hullámhosszára, - komplex stratégiákat használnak a konszenzusteremtés, a támogatás elnyerése érdekében, - szükség esetén drámai hatást tudnak elérni. 3 19, Kommunikáció: Nyitott füllel figyelni és meggy üzeneteket küldeni. Akik: - hatékonyan fel tudják fogni mások érzelmeit, rá tudnak hangolódni mások érelmeire, - nyíltan és egyszer en meg tudnak oldani nehéz problémákat, - figyelmesen odafigyelnek az emberekre, törekednek a kölcsönös megértésre, -

ösztönzik az információk minél teljesebb megosztást, - el segítik a nyílt kommunikációt, képesek arra, hogy egyaránt befogadják a jó és rossz híreket. 20, Konfliktuskezelés: Tárgyalások és az ellentétek feloldása. Akik: - taktikusan képesek kezelni a nehéz embereket és a feszület helyzeteket, - felismerik a lehetséges konfliktus - forrásokat, az ellentétek nyíltan felszínre hozzák és segítenek csökkenteni, - bátorítják a véleményezést, - nyer megoldásokat keresnek. 21, Vezetés: Egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása. Akik: - lelkesednek a közös látomások és küldetésért és másokban is képesek felkelteni ezt a lelkesedést, - függetlenül attól, hogy van e vezet i pozíciójuk, felvállalják a vezet i szerepet, ha szükség van rá, - irányítják mások teljesítményeit, miközben meghagyják azok felel sségét és példát mutatnak. 22, Változás katalizálása: Változás kezdeményezése és menedzselése.

Akik: - felismerik a változás szükségességét és képesek elhárítani a változások el l az akadályokat, - kihívást intéznek a meglév status quo felé, hogy az maga is igényelje a változásokat, - az újítások élére állnak, másokat is képesek magukkal ragadni, - modellt nyújtanak a másoktól elvárt átalakuláshoz. 23, Kapcsolatépítés: A hasznos kapcsolatok ápolása. Akik: - kiterjedt informális kapcsolati hálót ápolnak és tartanak fent, - keresik azokat a viszonylatokat, melyek kölcsönös el nyökkel járnak, - összhangot teremtenek másokkal, és azokat a maguk vonzáskörzetükbe tartják, - személyes barátságokat hoznak létre és tartanak fenn a munkatársaikkal. 24, Együttm ködés: Együttm ködés másokkal a közös célok érdekében. Akik: - jó egyensúlyt tudnak fenntartani a feladatokra való összpontosítás és kapcsolatok iránti figyelem közt, - együttm ködnek másokkal, megosztják a terveket, az infokat és az er

forrásokat, - barátságos, kooperativ légkör kialakulását mozdítják el , - meglátják az együttm ködés lehet ségeit és a lehet ségekre gondot fordítnak. 25, Csapatszellem: Szinergia kialakítása a munkában a csoportos célok érdekében. Akik. – modellt nyújtanak olyan csoportos min séghez, mint a másik tisztelete, a segít készség és az együttm ködés, 4 - képesek bevonni a tagokat az aktiv és lelkes részvételbe, - építik a csoport identitását, a csapatszellemet és az elkötelezettséget, - óvják a csoportot és annak hírnevét, osztoznak a csoport erkölcsi hitelében. Érzelmi intelligencia fejlesztése Mérd fel a munkát! A tréning összpontosítson oly kompetenciákra, melyek az adott munkavállaló szerep kiváló teljesítményéhez szükséges. Intelem: az irreveláns készségek fejlesztése értelmetlen. Gyakorlat: a tréninget a szükségletek rendszeres felmérése alapján tervezni. Mérd fel az egyént! Fel kell becsülni az

egyén er sségeit és korlátait, mit kell fejleszteni. I: nincs értelme er feszítéseket tenni oly kompetenciák fejlesztésére, amikkel a dolgok rendelkeznek, v amikre nincs szükségük LGY: egyén szükségleteinek megfelel en alakítsd a tréninget. A vizsgálatok eredményét óvatosan tudasd! Er sségekr l és gyengeségekr l szóló visszajelzés érzelmi töltéssel bír. I: alkalmatlan visszajelzés felkavar, a gondos visszajelzés motivál. LGY: érzelmi kompetenciáról szóló értékeléskor használd az érzelmi intelligenciád. Mérd fel mennyire akarnak fejl dni az emberek adott területen! Emberek más-más szinten állnak készen arra, hogy változtassanak megszokott viselkedésükön. I: ha a résztvev k nincsenek felkészülve a változtatásra, a tréning csak id pocsékolás. LGY: mérd fel a változtatási készséget, ha valaki még nem kész a tréningre, akkor a tréning elején a változási készség fejlesztése legyen a középpontban. Motiváld a

résztvev ket! Az emberek oly mértékben tanulnak, amennyire motiválják, s amennyiben a kérdéses készség fejl dése személyes fejl dési céljukká lesz. I: ha az emberek motiválatlanok, a tréning hatástalan. LGY: tedd világossá minden résztvev el tt, mily el nnyel jár számára ha sikeresen részt vesz a tréningen. Adj modelleket! Magas státuszú v sikeres alkalmazottak, akik birtokolják az adott készséget, a vált inspiráló modelljévé válhatnak. I: aláássa a változást, ha a feljebbvalók a „csináld, amit mondok, ne azt, amit teszek” attit döt sugározzák LGY: bátorítsd a fejl ket s a trénereket is, hogy becsüljék a fejlesztend kompetenciát s maguk is mutassanak példát e téren. Bátorítsd a résztvev ket! Nagyobb lesz a változás, ha a szervezeti környezet támogatja a fejl dést, értékeli a kompetenciát és biztonságos légkört nyújt annak a próbálgatásához. I: ha hiányzik a valódi támogatás, a vált-ért tett er

feszítések hiábavalónak v túl kockázatosnak t nnek. LGY: olyan változást bátoríts, ami illeszkedik a szerv értékeihez. Mutasd meg, hogy ez a komp számít a munkaköri elhelyezésnél, az el léptetésnél, teljesítmények értékelésénél. Nyújts meger sítést a vált-hoz! Az embereknek szükségük van az elismerésre érezniük kell, hogy a változásért tett er feszítéseik számítanak. I: a meger sítés hiánya elbátortalanít. LGY: bizonyosodj meg róla, hogy a szerv következetesen kimutatja, ha nagyra értékeli a vált-t. 5 Ne feledkezz meg az értékelésr l! Teremtsd meg a fej-re tett er feszítések kiértékelésének módjait-váljék világossá, hogy a hatás maradandó e. I: sok fejlesztési program nélkülözi a kiértékelést, így a hibák v az értelmetlen programok változatlanul futnak tovább. LGY: találd meg a fejlesztend komp mérésének módszerét, a alkalmazd a tré el tt és után. A vált önirányított legyen! Mikor az

emberek maguk irányítják a tanulásuk programját, azt beleszövik szükségleteikbe, életkörülményeikbe és indítékaikba, a tan hatékonnyá válik. I: mindenkire ill képzési program valójában senkire sem illik. LGY: hagyd, hogy az emberek maguk válasszák meg a fejl dési céljaikat, s segíts nekik kialakítani a tervet ezek követéséhez. Világos, megvalósítható célokra összpontosítás! A részvev k számára világos kell, hogy legyen, mily kompetenciáról van szó, mely lépések vezetnek annak gyarapodásához. I: a szegényesen meghatározott v irreális fejl dési programok zavaros er lködésekhez, v kudarchoz vezetnek LGY: vedd sorra a komp konkrét elemeit, kínálj annak eléréséhez m köd képes tervet. El zd meg a visszaeséseket! A szokások lassan változnak, a visszacsúszás nem feltétlen jelent vereséget. I: az e-ket könnyen elbátortalanítja a vált lassúsága, v a régi szokásokból fakadó tehetetlenségi nyomaték. LGY: engedd,

hogy a botlásokat és visszacsúszásokat tanulságul használják az elkövetkezend eseményekre való felkészüléshez. Nyújts visszajelentést a teljesítményr l! A folyamatos visszajelentés bátorít, el segíti a közvetlen változást. I: a homályos visszajelzés kizökkentheti a képzést. LGY: a fejl dési terven vedd figyelembe a f nökt l, társaktól és barátoktól származó visszajelzéseketmindenkit aki továbbíthat, tanácsot adhat, v a fejl désr l hiteles képet nyújthat. Bátorítsd a gyakorlást! A maradandó változás folyamatos gyakorlatot kíván mind a munkában, mind azon kívül. I: a szemináriumi m helymunka csak a kezdet, de önmagában nem elég. LGY: használd fel a munkában v otthon természetesen adódó tanulási alkalmakat, s az új viselkedésmódokat ismételten és következetesen tedd próbára hónapokon át. Szervezd meg a támogatást! Hasonló lelkület emberek, akik hasonló változásokra készülnek lényeges és folyamatos

támogatást nyújthatnak. I: egyedül haladni sokkal nehezebb. LGY: építsd ki a támogatás és bátorítás hálózatát. Egy jóbarát v mentor is sokat segíthet 6 Érzelmi fejlett szervezet 1, A szervezet életritmusa: Ha tisztázott, hogy mik a szerv értékei, mily a szelleme és küldetése, az hat önbizalmat eredményez a testületi döntéshozatalban. A szerv megtestesíti a jóról kialakított közös érzést, miáltal átéljük: mindaz amiben együtt tevékenykedünk, értékes a közös érték megismerése és megértése jelenti a szervezeti szint önismeretet. Marlyn Growing: bámulatos csúsztatásokra derül fény, arra nézve, hogy mi is volt a mérések tárgya. Ezek mind elszalasztott mérési lehet ségek, ha a váll megtudja mik is a siker igazi oki v kudarcai. Félreértések alábbi területeket érintik: - érzelmi tudatosság, - teljesítmény - alkalmazkodó készség, - önkontroll, - integritás, - optimizmus, - empátia, - sokféleség hatalma,

- politikai tudatosság, - befolyásolás gyakorlás, - kapcsolatépítés. 2, Vakfoltok: A családban a figyelemre és érzelemre vonatkozó szabályok: - van, amit tudomásul veszünk, -ezt valamiképp nevén nevezzük, - van, amit nem veszünk tudomásul, -ha nem vettük tudomásul, nem hívjuk sehogy. A szervezet kollektív tapasztalataiban létezik egy mez , ami kimondatlan marad, így belezuhan abba a szakadékba, ami a szerv vakfoltja. 3, Szervezet, mint család: Azok a szabályok, amik megadják, hogy mi az, amit a munkahelyi viszonyok közt kifejezhetünk, és mit nem, részei a szervezet által kikényszerített, kimondatlan szerz désnek. 4, Az üzlet az üzlet: Az ügyek tényleges megvitatása csak akkor létezik, ha az emberek érzik, hogy szabadon kimondhatják, ami a lelküket nyomja, anélkül, ha azért b ntetés v megszégyenítés járna. Ha a vezet k nem teremtenek oly légkört, ahol a beosztottak kimondhatják érzelmeiket, kérdéseiket, zavarbaejt tényeiket,

önmagát sodorja veszélybe. 5, Az érzelmek megfelel kezelése: Az érzelmekre való érzékenység a szerv számára nem csekély konkrét haszonnal jár. A munka és a magánélet összevonása az érzelmi komp alacsony színvonalára utal. A munka szempontjából az érzések annyiban számítanak, amennyiben el mozdítják v hátráltatják a közös célokat. 6, Kiégés, hibáztasd az áldozatot. A vállalat úgy próbálja rábírni meghaladásra embereit, hogy hatalmas jutalmakat osztogat. Ezek felpörgethetik az emberek termelését egy bizonyos pontig. Nem veszik figyelembe az általa okozott stresszt, többnyire az áldozatot hibáztatják. 7, Hogyan nyomjuk le a teljesítményt! A dolgozók demoralizálásának és elkedvetlenítésének módjai: - munkával való túlterhelés, - autonómia hiánya, - mikromenedzsment, 7 - sz kös jutalmazás, - kapcsolatok elvesztése, - igazságtalanság, - érték konfliktusok. 8, Teljesítés szelleme: Az elvégzend munkák

árajánlatai kezdetben 20 nap alatt készültek el, kés bb 40,majd 55 napra n tt. Küld tanácsadókat vontak be, így 70 nap lett az átfutási id . Szervezeti tan módszereit alkalmazzák, s mára 5 nap lett, mert a munkakapcsolatokat módosították. 9, Kemény er-k, lágy eszközök. A gyakorlat során megtanuljuk artikuláni mindazt, amit gondolunk és érzünk, s azok az érzések megértését, amik egyébként sértettségekhez és elakadásokhoz vezetnének. Szükség van egyéb kompetenciákra is, az éntudatosság mellet: - empátia ,- szociális készségek. A bels dialógus gyakran tetten érhet a hanghordozás a tekintet változásaiban. Fel az emberi kapcsolatokban megnyilvánuló bizalom szintjének emelése 10, A csúcson kell kezdeni: Az egyenesebb megközelítés megtette hatását, emelte a kollektív öntudat színvonalát. Ha valakit kellemetlenül érintett egy döntés, megszakíthatták az értekezleteket, alkalmazhatták a tanult módszereket, hogy gondosan

és tapintatosan felderítsék az aggodalom hátterében álló érzéseket és feltevéseket. 11, Teljesítmény kulcsa: Az intelligencia a problémák megoldására, a kihívásoknak való megfelelése, és az értékes produktumok megteremtésére való képesség. A szervezeti int egy képesség az e-k és viszonylatok, a kultúrák és szerepek szervezeten belüli kölcsönhatásaiból kibontakozik. A tudás és a szakmai jártasság megoszlik intézményen belül, egy személy képes az infot kézben tartani, amit a csoport hatékony m ködése megkívánhat. Minden szerv kibernetikai rendszer jól m köd , egymást átfed csatolási burkok közepette létezik. Belülr l és kívülr l értesüléseket gy jt. A szervezeten belüli info áramlás lényeges szerepet játszik a szerv életképességének meghatározásában. Egy vállalat versenyképességét meghatározza, amit a cégnél dolgozók összessége tud, ha képes arra, hogy ezt a tudását kell képp mozgósítja. 12,

Szervezeti intelligencia maximalizálása: Mind a munka mind a tanulás társas természet . A szervezetek a részvétel hálózatai A dolgozók sikeres teljesítményéhez a kulcs a lelkesedés és az elköt ápolása. Nyereséges vállalat csak oly dolgozókkal valósul meg, akik elkötelez dnek egymás iránt. Az érzelmi inteligencia, mely színvonala meghatározza, milyen mértékben képes a szerv realizálni a benne lev szellemi t két és teljesít képességet. A vállalatok versenyképessége az emberek közti viszonyoktól függ. Nem választható le a kompetenciákat és az ket fenntartó társas szövedékr l. Szervezeteknél érzelmi, társas és politikai tényez k er síthetik v ronthatják a szerv cselekvési lehet ségeit. 13, Érzelmileg intenzív szervezetek: Üzleti szempontok: a szervezetek egyre inkább keresik a módját, hogy hogyan növelhetnék az érzelmi inteligenciájukat. Jac Fitz-Enz (Saratoga intézetnél dolgozott) azt vizsgálta, hogy a vállalatokban

mi a közös. – egyensúly az e-i és pénzügyi fontosságának vállalatti megítélésében, - szervezeti szint elköt egy alapvet stratégia iránt, - kezdeményez készség a teljesítmény javítására, - nyílt kommunikáció és a bizalom építése, - kölcsönös el nyöket nyújtó kapcsolatok kiépítése az intézményen belül és kívül, - együttm ködés, támogatás és a források megosztása, - újítás, kockázatvállalás ,és együttes tanulás, - versengés és folytonos fejl dés iránti szenvedély. Szervezeti kompetenciák 3 csoportja: - kognitiv képességek, 8 - technikai jártasság, - emberi tényez vel való bánásmód. 14, Egy mindenkiért: az együttm ködés gazdaságtana: Senki sem foglalkozik azzal, hogy egy sikerért ki könyvelhet el jó pontot, mert egy profitközpont van, amib l mindenki egyenl en részesedik. Zhender vélem a csapatmunka szellemér l: akik nem jelentkez ket juttatnak állásba, hanem egyéb dolgokat csináltak,

ugyanolyan értékesek, mint aki állást talált valakinek. Nem kellenek sztárok, azt szeretném, ha mindenki a többieket próbálná sztárokká tenni. 15, A teljesítés szelleme: Minél magasabb a feladatkör, annál kifizet bb dolog komoly figyelmet fordítani arra, hogy az adott pozícióhoz megtalálják e kell embert. Fels vezet k gazdasági értékeket teremthetnek v tehetnek tönkre 16, Lehet e építeni a becsül-re. Egon Zhender International: munkatársait arra bátorítja, hogy karitatív csoportok, kórházak, egyetemek és kormányok számára ingyen toborozzanak. Új ügyfeleknek vonzó, hogy csúcsszínvonalú tehetségek önzetlenül cselekszenek. Mindez sokat elmond a cég taktikájáról 17, Legf bb b n: A lebzselés. A rendszer csak akkor m ködik, ha mindenki a t lük telhet max-ot nyújtjuk 18, Munkatárs kerestetik: Az új munkatárs felvételekor a legf bb szempontot a személyes kvalitások jel. El feltétel: az értelmi szint és a tapasztalat, és magas

inteligencia. 19, Emberi radar: Csak tapasztalatból fejl dhet ki. Minden partner, aki találkozik a szóba jöv konzultánssal, 4 f dimenzió mentén értékel: - munkakapcsolatok kiépítése, - tegye a dolgát, - személyes megfel. Vállalat, mint szervezet megszületik, fejl dik, érett lesz, és elhalálozik. A leginkább életre valók fennmaradnak és ehhez hozzájárul az érzelmi inteligencia. Az el re látó vállalatok felismerik, hogy fontos a számukra, mennyire készítik fel az iskolák a tanulóikat a jöv re. Ha ez itt nem sikerül, akkor kés bb a válloknak sokkal többe fog kerülni, hogy pótolják ezt a mulasztást Az érzelmi inteligencia értéke részben egyre , mert a szervezetek sikerének kulcsát munkatársaik tehetsége, kreativitása jellemzi. Ahogy a dolgozók egyre inkább saját maguknak dolgoznak, úgy válik egyre fontosabbá kapcsolatok kiépítésének és fenntartásának képessége. Az érzelmi inteligencia tanítható Az egyén szintjén: a fel

az érzelmi inteligencia elemeinek azonosítása, felmérése és fejlesztése, csapat szintjén: az interparszonális dinamika finomhangolása, a szerv szintjén: a hierarchia értékeinek felváltása az érzelmi inteligenciával, a kiválasztás, a képzés, a teljesítés értékelése, a karierrterv gyakorlatában. 9