Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Vezetés és szervezés előadás

Vezetés és szervezés előadás Vezetés alapjai: 1. 2. 3. 4. Ipari fejlődés  munkamegosztás kiszélesedése Igény a folyamatok koordinálására, szervezésére, tervezésére, személyes ellenőrzésére Vezető – beosztott viszony létrejötte  modern szervezet Modern munkavezető (kezdetben: első vonalbeli vezető) – irányítja a munkásokat és kapcsolatot tart a tulajdonossal Modern szervezetek jellemzői: 1. Meghatározott célért tevékenykednek 2. A célt és az irányítást vezetők biztosítják Vezető: a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósításának érdekében. A szervezet és az egyén céljait szét kell választani, hiszen ellenérdekeltek. A vezetőknek ezt a problémát kell feloldaniuk. (szervezet: profit, egyén: kevés meló/sok pénz) Modern vezetés mai feladatcsoportjai: 1. 2. 3. A feladat és a szervezet vezetése, irányítása Az emberek vezetése,

irányítása A munkafolyamatok vezetése, irányítása 1 - A feladat és a szervezet vezetése, irányítása Adminisztrációs feladatok ellátása, hatáskörök meghatározása, intézményi vezetés. 2 - Az emberek vezetése, irányítása Menedzsment aranyszabály: (a vezető feladata) A beosztottak irányítása, a szervezet feladatainak irányításának céljából A beosztottak ösztönzéséhez szükséges tudnivalók (mesterfogások): 1. Az emberi szükségletek kielégítésének módjának ismerete 2. Motiváció 3. Kommunikáció formáinak ismerete, megfelelő használata: - szóban - írásban - személyesen A vezetőnek tudnia kell, mikor kell szóban ill. írásban (levél, jelentés) kommunikálni Csoportok és szervezetek koordinálásának eszközei 4. Csoportok, szervezetek koordinálásának eszközei 3 - A munkafolyamatok vezetése, irányítása Vezetői munka összetevői: Menedzser, menedzselés: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Emberek vezetése Előrejelzés

Tervezés Szervezés Utasítás Koordinálás Ellenőrzés „A menedzserek jól csinálják a dolgokat, az igazi vezetők jó dolgokat csinálnak.” /Warren Bennis - Bert Nauns/  Áldozat: megvalósításban és elképzelésben is gyenge  Álmodozó: jó az elképzelésben, gyenge a megvalósításban  Végrehajtó: jó megvalósító, gyenge elképzelő, első vonalbeli vezetőnek jó (elég agresszív lehet)  Menedzser-vezető: jó elképzelők, jó megvalósítók Vezetői munka hat jellemzője: 1. 2. 3. 4. A menedzserek sokat dolgoznak, nagyon feszített tempóban. Tevékenységüket a sokféleség, a szétszabdaltság és a rövidség jellemzi. Előnyben részesítik az aktuális, speciális és ad-hoc témákat. A menedzserek a szervezetük és az információs kapcsolatrendszerük között helyezkednek el. 5. A vezetők erőssége a szóbeli kommunikáció 6. Az erős kötelezettségek ellenére a menedzserek képesek ügyeik kézben tartására A vezetés

forrásai:  Anyagi erőforrások (gépek, anyagok, készletek, stb)  Emberi erőforrások  Információs erőforrások (versenyképesség fenntartásához)  Pénzügyi erőforrások Vezetési szintek:    Operációs szint Vezetői szint Stratégiai szint Operációs szint: a munkások közvetlen vezetője, első vonalbeli vezető. Közvetlen beosztottak irányítása egy termék, szolgáltatás érdekében, céljából, pl. csoport-, művezető, szakcsoportvezetők Vezetői szint: a célkitűzésben megfogalmazottakhoz készítenek terveket, programokat, normákat, pl. osztályvezető, főosztályvezető, karok vezetői (középvezetők) Stratégiai szint: meghatározza a szervezet hosszú- és középtávú célkitűzéseit, válaszol a környezet igényeire, pl. vezérigazgató, vezérigazazó-helyettes, főosztályvezető és annak helyettese (felsővezető) Vezetési specializációk:   Általános vezető (general manager): a teljes egység

irányításáért felelős, pl. ügyvezetőigazgató Funkciónális vezető (manager): egy tevékenységi kör (csoport) irányításáért felelős, pl. marketing menedzser Vezetői képességek szükségessége a különböző szinteken:    Technikai Humán Koncepcionális    Technikai: műszaki felkészültség, adott munkakörben előforduló szakmai jártasság Humán: emberekkel való munkavégzés, irányítás Koncepciós: a szervezet, mint egész megértése, az irányított rész hogyan kapcsolódik az egészhez ╗ ╠ ╝ készség Felső vezető Középvezető K K Alsó vezető K H H H T T T Vezetői feladatok és célkitűzések 1. Célkitűzések 1. Célkitűzések ismertetése (értekezlet, jelentés, stb) 2. Mindenki csak annyit ismerjen a célkitűzésekből, amennyit feltétlenül szükséges 3. A céloknak ösztönözniük kell a tevékenységeket 2. Vezetői irányítás: alapvető feladata az előírt munkafolyamatok

elvégeztetése a dolgozókkal a célkitűzések elérése érdekében 3. Problémamegoldás és döntéshozatal 1. Analitikus képesség „A hatékony vezető maga hoz döntéseket!” 4. Kommunikáció 1. Információáramlás két alany (személy vagy szervezet) között 2. Jó kommunikációs készség = ráérzés + megfelelő közeg + jó megfigyelőképesség 3. Ráérzés: az a képesség, amellyel a dolgokat egy másik ember szemszögéből látjuk 4. Megfelelő közeg: mikor milyen kommunikációs formát célszerű használni 5. Jó megfigyelőképesség: gesztusok, testbeszéd, stb 5. Képzés és tanácsadás 1. A vezetők a szervezet oktatói és tanácsadói egy személyben 6. Változások és konfliktusok kezelése 7. Diplomáciai képességek 1. Bürokrácia csökkentésére szokták használni 2. A dolgok a lehető leggyorsabban, a legkevesebb munkával legyenek elvégezhetőek 3. Eszközei: alkudozás, kompromisszum, stb 8. Gazdálkodás az idővel 9. Értékelés

és jutalmazás Vezetői tevékenységek: I. Feladatfunkciók II. Egyéni funkciók III. Csoportfunkciók I. Feladatfunkciók: 1. A feladat meghatározása:  A környezetben végbemenő változások felismerése.  A vállalati politika és szándékok megértése.  A csapat céljainak meghatározása.  A más csoportok feladataihoz való kapcsolódás módjának megértése.  A korlátozó tényezők megértése. 2. Tervezés  Szakértői javaslatok kérése.  Minden lehetséges cselekvési út az elérhető és szükséges erőforrások, valamint követelmények felmérése.  A legmegfelelőbb cselekvési mód kiválasztása.  Felkészülés az előre nem látható eseményekre. 3. A munka és az erőforrások elosztása  Információ nyújtása miértekről.  Feladatok kiosztása (mit és mikor kell elvégezni).  Az erőforrások megszervezése és elosztása.  Felelősség és jogkör átruházása (delegálása)  A kommunikáció

megszervezése  A megértés ellenőrzése 4. A minőség és a munkatempó ellenőrzése  A teljesítmény-követelmények személyes ellenőrzése  A munkatempó befolyásolása  Koordinálás  Megfelelő kommunikáció 5. A terv és a teljesítmény összevetése  A teljesítmény pontos és folyamatos mérése  A munka-, idő- és erőforrás-ráfordítások mérése  A munkafolyamatok szemmel tartása  A feladatok megértésének elősegítése 6. A terv módosítása  Készenlét a változásokra  Szakértői javaslatok felhasználása  Új döntések meghozatala II. Egyéni funkciók 1. Törődés az egyéni problémákkal  A kielégítő munka- és életkörülmények biztosítása  Az egyéni problémák sürgős megoldása  Tudatni az okokat, ha valamit nem lehet megoldani 2. Az egyének bíztatása  Nevek, arcok, családi körülmények ismerete  Igazságos dicséret és hiba kijavítása  Dolgozókkal való beszélgetés

3. Elismerés, státusz nyújtása  A csoport- és vállalati célok elérése érdekében tett kiemelkedő erőfeszítések nyilvános megjutalmazása  Képességek szerinti előmenetel biztosítása  Helytelen bánásmód megszüntetése 4. Az egyéni képességek elismerése és felhasználása  Az egyéni elvárások és képességek felmérése  A munka megfelelő szintre történő telepítése  Az azonnali és hosszú távú munkaköri követelmények felmérése  A célok, erőforrások és jogkörök tartalmában való megegyezés  A teljesítményterv rendszeres ellenőrzése  A célok összehangolása és a képzési szükségletek felmérése 5. Az egyén képzése  Tanulást ösztönző légkör kialakítása  Az oktatási-képzési formákban való részvétel fontosságának hangsúlyozása  Az új ismeretek, készségek alkalmazását elősegítő légkör megteremtése III. Csoportfunkciók 1. Teljesítmény-követelmények

felállítása  A személyes példamutatás a szervezeti céloknak és a csoport elé tűzött követelményeknek megfelelően  A hibák kijavítása 2. Fegyelem fenntartása  A viselkedési követelmények megindoklása  Egyetértés kialakítása 3. Csapatszellem kialakítása  A szervezet és a csoport eredményei felett érzett büszkeség elősegítése  Egyre mélyebb megértése annak, hogy a csoporttagok mennyire függnek egymástól  A döntéshozatalban való részvétel bátorítása  A csoport igényeinek felfelé való továbbítása, képviselete 4. Bíztatás, motiválás, az értelmes munkavégzés érzetének kialakítása  A siker dicsérettel és jutalmakkal történő megerősítése  Annak hangsúlyozása, hogy mennyire fontos a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulás  Az értelmes munka biztosítása 5. Helyettes vezető kinevezése  Erős szervezeti struktúra kialakítása  Az informális vezetők

tevékenységének felhasználása  A jövő vezetőinek kinevelése  A változásra kész struktúra kialakítása 6. A csoporton belüli kommunikáció biztosítása  Nyílt kommunikáció a csoporttal  A kérdések, javaslatok, vélemények felszínre hozatala  A csoporttagok egymás közötti kommunikációjának biztosítása  A szakemberek rábírása a világos és megfelelő információ szolgáltatására 7. A csoport képzése, a feladatok előzetes begyakorlása Szervezet környezete és a vezetés A szervezetet befolyásoló tényezők:  A szervezet környezete  Belső adottságok A szervezet környezete:  Külső- (makro) környezet  Belső- (mikro) környezet Külső környezet: 1. Politikai–jogi rendszer  Magántulajdon védelme  Állami beavatkozás  Politikai erőviszonyok alakulása  Politika stabilitása és kiszámíthatósága  Szabályozott működés  Átlátható jogszabályok / játékszabályok 2.

Technológiai állapot  A társadalom technikai és technológiai fejlettsége  Kutatásra fordított GDP-hányad  Kutatás színvonala 3. A szociális-kulturális rendszer  Demográfiai értékek  Életmód  Szociális értékek  Globalizáció Vezetői személyiségjegyek:(Pietrasinski-1968) - intelligencia - a helyzetek értékelésére való képesség - alkalmazkodási képesség - kezdeményezés - vállalkozó kedv - eredetiség - energia - kitartás az akadályok leküzdésében - határozottság - a meggyőződés szilárdsága - önbizalom - önuralom - önmaga alárendelésére való képesség - együttműködésre való képesség - merészség - becsvágy - igazságosság - ékesszólás - felelősségérzet - kompromisszumokra való képesség - lojalitás - lelkesedés - az emberi természet ismerete - az emberek iránti megértés - az emberek értékelésére való képesség - az emberekkel való érintkezés képessége - udvariasság -

tapintat - barátságos természet - társas természet - személyes méltóság - humorérzék - az irányítása alatt álló terület ismerete - a megszólás, hálátlanság, stb. iránti érzéketlenség - flegmatikus vérmérséklet A problémamegoldás folyamata és módszerei Problémának nevezzük a szó legáltalánosabb értelmében azt a helyzetet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.   Tényállapot Észlelt állapot – a probléma előidézője. Feladat: Az észlelt és a kívánatos állapotok egymással fedésbe kerüljenek. Lehetőségek:  Elérjük a célt  Lemondunk a célról  Kompromisszumos megoldás Problémamegoldás fázisai:  Probléma felismerése, azonosítása  Probléma elemzése  Alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása  Alternatíva kiválasztása (döntés)  Kiválasztott alternatíva megvalósítása  Visszacsatolás

(ellenőrzés) Döntéshozatal szempontjából: I. Döntés előkészítés  Felismerés  Elemzés  Alternatívák kiválasztása II. Döntés III. Végrehajtás IV. Ellenőrzés Programozott döntések:  Ha a megoldásra létezik egy megoldó algoritmus, amely az ismétlődő problémamegoldás során alkalmazható Nem programozott döntések:  Olyan új problémahelyzet áll elő, amellyel korábban még nem találkoztunk. Időtartam szerint:  Hosszú távú döntések (stratégiai döntések)  Középtávú döntések ╗ ╠ taktikai döntések  Rövid távú döntések ╝ A vezetői döntéshozatal összetevői:  Racionális ╗ ╠ oldal  Személyes, érzelmi ╝ Racionális: Közgazdasági ember-koncepción alapul  Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és az ezekhez tartozó relatív súlyok állandóak  Az emberek ismerik valamennyi ide tartozó döntéshez tartozó alternatívát  Az emberek képesek értékelni

az összes alternatívát valamennyi kritérium szempontjából.  Az embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb alternatívát válasszák. Személye, érzelmi:  Egy hangsúly, momentum számít a döntésben, minden mást elhanyagol a vezető  Minden tényt próbálnak morálisan megközelíteni Kielégítő döntéshozatal:  Korlátozott racionalitás elve (Herbert Simon)  „adminisztratív ember”-döntési elv  Az alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak  Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek  Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárásnak megfelel  Az egyéni elvárási szintek le és föl mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák értékétől függően Döntéshozatal csapdái: A vezető  minden döntést egyaránt fontosnak tart 

krízishelyzeteket teremt  elmulasztja a másokkal való konzultációt  nem ismeri be a hibákat  félelem a döntéshozataltól  a rendelkezésre álló adatok felülvizsgálata nem történik meg Döntéshozatali folyamat: I. Akaratképzés folyamata 1. Döntési helyzet felismerése 2. Döntés előkészítése 3. Döntési variánsok értékelése 4. Döntés II. Akaratérvényesítés folyamata 5. Utasítás a megvalósításra III. Ellenőrzés folyamata 6. Ellenőrzés Vezetői típusok a döntéshozatal szempontjából: 1. Lassiez-Fair - (Hadd menjen!) típus  Ő maga nem szeret döntéseket hozni, a beosztottaira hagyja a döntést  Tekintélye alacsony 2. Főnök-típus  Van tekintélye („Vaskéz”)  Egy személyben hoz döntést  Döntései minősége alacsony 3. „Jófiú”-típus  Mindenkinek meg akar felelni  A sok információ miatt a döntés minősége jó  Tekintélye alacsony 4. Team-vezető  Végighallgatja a csoport

tagjait  Jó döntéseket hoz  A döntési jogkört magánál tartja Csoportos döntéshozatal: Előnyei:  A csoportteljesítmény gyakran jobb, mint az egyes tagoké  A csoport gyakran használható kreatív és innovatív feladatok megoldására 1. 2. 3. 4. Brainstorming-típusú eljárások Kauzális-típusú eljárások Megoldáskeresés intenzitását fokozó eljárások Gondolati képekkel segített csoportmunka-módszer Brainstorming:  6-20 fős csoport; 15-60 perc  Bárki bármilyen idevágó gondolatot tömören elmondhat  Az összes gondolatot feljegyzik  Az összes gondolatot feljegyzik  Sokan nem mernek beszélni az ötleteikről 635-ös módszer:  A Brainstorming továbbfejlesztése  6 ember 3 gondolatot 5 lépésben továbbfejleszt  Szisztematikus, nincs szükség vezetőre Philips66-módszer:  A Brainstorming továbbfejlesztése  6 fős csoportok, 6 perces megbeszélések  Csoportok közötti döntési helyzet

Delphi-módszer:  A Brainstorming továbbfejlesztése  Kérdőívek, név nélkül  Az első kérdőíven tág válaszlehetőségek, kipontozott részek  A következő kérdőíven már szűkülnek a lehetőségek  Előnyei: névtelenség, többszöri visszacsatolási lehetőség NCM-eljárás:  Kb. 10 fő – van csoportvezető  Mindenki leírja a véleményét, ötleteit  Mindenki tömören megfogalmazza, mit írt le  A vezető értékeli a gondolatokat – a csoporttagok véleményt nyilváníthatnak Kauzális eljárás:  Ok-okozati összefüggéseket kereső eljárás A csoportos döntéshozatal előnyei:  A csoport ismeretanyaga nagyobb, mint az egyéné  A csoport az alternatívák szélesebb változatával rendelkezik  A döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoporttagok részéről  A csoporttagok jobban megértik a döntéseket. A csoportos döntéshozatal hátrányai:  Valaki uralja, ellenőrzi

a csoportot  Feltűnés kerülése, azonosságra való törekvés  A verseny elmérgesedhet a jó ötletek rovására  Mindenki túl akar esni az egészen  Eredményesség és minőség szempontjából időnként káros (pl. felelősség-vállalás) Hatáskör:  Intézkedési jogosultság (akár erőforrások elosztásáról, akár másoknak kiadott utasításokról van szó) Felelősség:  Bizonyos tevékenység elvégzésének intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti Vezetéselmélet egyik alaptétele: A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie. Vezetői hatáskör erősítése: Hatáskörök:  Hivatalos (A vezető ragaszkodjon a jogkör meghatározásához.)  Személyes tulajdonságok  Szakmai tudás Hatáskör-átruházás:  Egy szervezeten belül egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket. Előny:  A vezetőnek több ideje marad másra 

A beosztottat motiválja  Lerövidíti a döntéshozatali folyamatot A hatáskör átruházható, a felelősség nem. Az üzleti terv Az üzleti terv a vállalkozás rövid- és középtávra vonatkozó elképzelései, céljai, eredményelvárásai valamint a valós lehetőségei és adottságai közötti összhang kialakításának eszköze. Kijelöli az azonnali teendőket és azokat a célokat, amelyeket középtávon kell szem előtt tartani. Főbb célkitűzések?  segít eladni a potenciális vevőknek a vállalatot     megállapítsa, hogy a projekt megvalósítható-e meggyőzi a hitelt nyújtó szervezet, hogy szükség van a pénzre, és vissza is fizeti segítség a vállalatvezetésnek a stratégia megvalósításához, ill. részletes tervek kidolgozásában vállalkozás jövőbeni értékelésének előkészítése Meghatározó szerepe van:  új üzleti ötlet megvalósításánál  a vállalat továbbfejlesztésénél A terv elkészítése

 Nem lehet tipizálni, nincs séma, az eleje a fontos, hogy megragadja az olvasót. I. II. III. Bevezetés: nagyon rövid legyen, tartalmazza a vállalat teljes nevét, címét, telefonszámát, a vállalakozás rövid leírását: alapítók, fontos személyek neve, címe, telefonszáma és hogy ki és mikor készítette a tervet. Összefoglalás: max 2 oldal, ezt írjuk meg utoljára, érdeklődés felkeltése a cél. A terv fő részei: 1. vállalat leírása 2. vezetés 3. piacelemzés 4. marketing- és értékesítési stratégia 5. termékek és szolgáltatások 6. gyártási műveletek 7. pénzügyi előirányzat 8. befektetési ajánlat 9. befejezés 10. függelék 1. A vállalat leírása  összes üzleti tevékenység, amit végez a cég  vállalkozás története  a vállalat felépítése  termékeik, szolgáltatásaik  ügyfelek bemutatása  vállalati stratégia ismertetése 2. Vezetés  személyes adatok, képzettségek, tapasztalatok,

munkakörök  vezetők díjazása, keresete – nem csak a felsővezetőkre vonatkozóan  munkaerő létszám  személyzeti politika: részletes legyen, őszinte 3. Piacelemzés  leendő befektetők számára bebizonyítani, hogy a terméknek, szolgáltatásnak van piac  piacnagyság, tendenciái, üzletág struktúrája, piac elhelyezkedése, megcélzott piaci szegmensek, terméktrendek, vásárlói szokások, preferenciák, versenytársak, értékesítés       tájékoztatás a jövőbeni fejlődés lehetőségeiről (szabadalomra való hivatkozás, prototípus) külső tényezők: jogszabályok, gazdasági környezet piacnagyság jellemzése vevőérzékenység: minőség, gyorsaság, határidők komoly piackutató cég kutatási eredménye milyen más helyettesítő termék van a piacon 4. Marketing- és értékesítési stratégia  be tud törni a piacra és bent is tud maradni  termék elhelyezése, árazása  SWOT elemzés 5.

Termékek és szolgáltatások  használati módok leírása (extrémek is)  minőség, technológia, elérhetőség  kifutott termékek javítása, pótalkatrészek 6. Gyártási műveletek  vállalat egységeinek legfontosabb jellemzői: jogok, bérletek, üzemek, berendezések, technológiák, beruházások tervezete  gazdasági számítások  termelés jellemzői: minőségi követelmények, szállítási határidők, szűk keresztmetszet (alapanyag, amelyből a legkevesebb van, vagy a legrosszabb minőségű meghatározza a többit is)  selejtszint - gazdaságossá  beszállítókkal való viszony  jellemzi-e a termékeket valamilyen szezonalítás 7. Pénzügyi előirányzat  elvárás, hogy 3 évre előre szóljon, de a piac változhat, stb. A pénzügyi előirányzatnak tartalmaznia kell:  A vállalat finanszírozási igényét  A saját/idegen tőke mennyiségét (érdemes a valós adatokat kettővel megszorozni)  Fel kell sorolni, mire

alapoztunk a finanszírozási igény meghatározásánál  Likviditási tervet (mekkora összeget tartunk rendelkezésre?)  A cégek általában rendelkezésre álló hitelszerződéseket kötnek a bankokkal  Az ilyen szerződéseket is bele kell írni a tervbe  Likviditási gond esetén adott esetben áruval is ki szokták egyenlíteni a tartozást  ezt nem szabad beírni a tervbe 8. Befektetési ajánlat:  Fő célja felkelteni a befektetők érdeklődését. 9. Befejezés:  Hasonlít az összefoglalóra    A vállalat erényei, erős és gyenge pontjai, valamint a meghozatalra váró döntések kerülnek felsorolásra Valamivel realistább értékelés, mint a terv elején, az összefoglalóban Itt kerül felsorolásra, miért jó ez a fejlesztés társadalmi/gazdasági szempontokból (pl. munkahely-teremtés, devizatermelés, stb.) 10. Mellékletek  Az üzleti terv szempontjából legfontosabb táblázatokat, adatokat a szövegbe kell tenni

 Statisztikai adatok, stb. kerülnek a mellékletbe Az emberek vezetése    A vezetés egyik fontos funkciója a közvetlen irányítás Ehhez a vezetőnek hatnia kell a dolgozóra Ennek eszköze a Humán Erőforrás Menedzsment (HEM) HEM feladatai:  Jó munkaerőt toborozni (egyetemeken, főiskolákon)  Megtartani a munkaerőt  Motiválni a munkaerőt (a lehető legtöbbet hozza ki magából)  Hasznosítani a munkaerőt (ne legyen kihasználatlan munkaerő)  Fejleszteni kell a munkaerőt (továbbképzések, tanfolyamok, stb.) Az emberi erőforrás speciális tulajdonságai:  Felmondhat  Magasabb bért kérhet a maradásért  Sztrájkolhat  Megtagadhat egyes utasításokat ( A dolgozónak jogában áll megtagadni a munkát, ha az valamilyen jogszabályba vagy egyéb szabályba ütközik. Meg kell tagadnia a munkát, ha az valakinek a testi épségét veszélyezteti)  Kikényszerítheti a munkakörülmények megváltoztatását  Az emberi

erőforrás teljesítménye bizonytalan, kiszámíthatatlan, ezért drága jelentős kockázati tényező Mik azok a tényezők, amik kockázatosság teszik a humán erőforrást? X-elmélet: Maslow-piramis  Sokan támadták, mert túlságosan leegyszerűsíti a különböző tényezőket. Taylor:  Az átlagember nem szeret dolgozni  Kényszeríteni, szükség esetén büntetni kell az embereket  Az átlagembernek nincsenek ambíciói – szereti, ha irányítják  Az átlagember mindenek előtt biztonságot akar. Y-elmélet: McGregor:  A munkavégzés (fizikai/szellemi erőfeszítés) alapvető igénye az embernek  A büntetés nem az egyetlen eszköz, amivel munkára lehet bírni az embert  Az ember munkája során önkontrollt és önirányítást végez  Ha valamilyen munkáért megjutalmazzák az embert, akkor még jobb munkát végez  Az ember hajlandó tanulni és nem menekül a felelősség elől  A modern ipari körülmények között

az emberi teljesítmény csak bizonyos százaléka kerül felhasználásra  Az emberekben általában van kreativitás, akaraterő. Z-elmélet:  Japánból származik  A főnökök a beosztottak magánéletére, családjára is figyelmet fordítanak. Motivációs elméletek A Maslow-szükségletek érvényesülése a vezető szempontjából 1. Fizikai szükségletek: komfort a munkavégzésben, jó fizetés 2. Biztonság szintje: törvény írja elő (Munka Törvénykönyve) a biztonságos munkavégzéshez való jogot, nyugdíjbiztosítás, egyéb biztosítások 3. Közösség szükséglete: jó vezető-beosztott viszony, csoport munka végeztetése, a csoport tagjai kommunikáljanak egymással, osszák fel a munkát egymás közt, kooperáció, együttműködés ösztönzése, egyformán, tehetségükhöz megfelelően vegyék ki a részüket a munkából. Csoporton belüli konfliktus kihat a munkára: elbocsátás, másik csoportba való áthelyezés 4. Megbecsülés

iránti szükséglet: pénzkérdés, presztízs, rang Státuszszimbólumok létrehozása, egy-egy dolgozó kiemelése: egyszeri anyagi juttatás; előmenetelének segítése, előléptetés 5. Önmegvalósítás: önállóság, önellenőrzés lehetőségének biztosítása, személyes autonómia létrejötte Herzberg kétfaktoros elmélete A szükségletek mástól is függnek: nemzeti-kulturális háttér, otthon, iskolában tanultak, értékrend, attitűd. A megelégedettség és a motiváció nem függnek össze Megelégedettség jó fizetés biztonság kihívás a munka tekintély jól informáltság Motiváció jó csapatszellem (kevesebb a fizetés, de vállalaton kívül is találkozunk) kihívás a munka jól informáltság Folyamatmodellek Motiváció belső dinamikái, gondolkodási folyamatok vizsgálata. Vroom elmélete A motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló jutalomtól függ. Motivációs startégiák 1. Támogatások, támogatáselméletek 2.

Munkakörök újratervezése 3. Célkitűzés Támogatás Nagymértékben összefügg a tanulással. Tanuláson bármely olyan folytonos viselkedésváltozást értünk, amely a tapasztalatok és a bátorítás eredményeként jön létre A tanulás két elve: - pozitív megerősítést őrzi meg emlékezetében - ha a cselekmény után közvetlenül kapja a dicséretet, jobban megjegyzi Támogatás stratégiái: 1. Pozitív megerősítés: ha ritkán használom, nem igyekeznek annyira; ha mindenért megdicsérjük, semmit nem fog érni egy idő után, elveszti jelentőségét 2. Negatív megerősítés: nem kívánatos dolog történt, kellemetlen konzekvencia, ne legyen végletes, ne legyen büntetés; dorgálás, ne vigyük túlzásba 3. Büntetés: rossz politika a rendszeres használata, elveszti jelentőségét; nincs sok variációs lehetőség: fizetéselvonás, kirúgás, fegyelmi, stb, fenyegetést egy idő után nem veszik figyelembe 4. Kioltás: kellemetlen dolog esett, nem

veszünk tudomást róla, elsiklunk felette A vezető személyzeti funkciói és a HEM feladatai Nagyvállalat esetén személyzeti osztály, kisvállalatoknál maga a vezető látja el ezt a funkciót. Munkaerő-tervezés Kereslet (munkaerőigény): - felülről lefele: a vállalat feje eldönti, hogy pl.400 dolgozóval dolgozzunk, bele kell férni a pénzügyi keretbe, sok olcsó vagy kevés drága munkaerő - alulról felfelé: csoportok igényeinek leadása, ezeket összesítik; alsóvezetők több embert akarnak dirigálni, túlméretezett igények; ritkán használatos Munkaerő-kínálat: munkaerő összeszedése - belülről: átcsoportosítás, átképzés; előléptetés, nyugdíjaztatás, kiléptetés sürgetése - kívülről: piacon lévő munkaerőtől függ. Ha sok, jelentkeznek, válogatni kell; ha kevesen vannak, fejvadászokkal kell kerestetni; ha nincs, toborozni kell (ösztöndíjakkal, szerződésekkel) Beilleszkedés segítése: „mérnökóvoda”,

előadásokon való részvétel, hogy megismerje a szervezetet, munkakörét, feladatait Oktatás, képzés: ne vigyük túlzásba! Teljesítmény értékelés Munkakör-tervezés és –értékelés: Feladat azonosítása, 1 ember adott idő alatt mennyi munkát tud elvégezni, ez alapján alakítják ki a munkaköröket, ne legyen átfedés! Bér- és jövedelemgazdálkodás (anyagi elismerés) folyamata Fő elemei: 1. alapbér (benne a 13 havi bér) 2. változó bér (jutalék, bónusz, stb) 3. juttatások (pénzbeli és nem pénzbeli, pl ékezési hozzájárulás, gépkocsi) Alapbér fizetése - időbérként: órabér, havibér, éves fizetés - teljesítménybérként: egyéni vagy csoportos Változó bér általában (egyéni vagy csoportos) teljesítménykövetelményhez kapcsolható. Juttatások: adókímélő megoldások, dolgozói igények Caffeteria-tervek: adott értékhatáron belül választási lehetőséget kínálnak a dolgozók juttatások fajtáira:

nyugdíjbizosítás, személyes biztonság növelése (élet- és balesetbiztosítás, egészségügyi biztosítás stb.), pénzügyi támogatás (vállalati hitelek, kedvezményes vásárlás, stb), vállalati gépkocsi Milyen szempontok alapján béreznek? - szolgálati idő szerint - érdem szerint (bértáblázat szerint) - teljesítmény alapján (egyéni vagy csoportos bónusz) - nyereségrészesedési rendszerek (készpénz, dolgozói részvény, a kettő kombinációja) Munkaügyi kapcsolatok folyamata Érdekkülönbségek harmonizálása tárgyalásos úton Kollektív Szerződés: a munkáltató köti a szerződésre jogosult szakszervezettel MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A Maslow-szükségletek érvényesülése a vezető szempontjából 1. Fizikai szükségletek: komfort a munkavégzésben, jó fizetés 2. Biztonság szintje: törvény írja elő (Munka Törvénykönyve) a biztonságos munkavégzéshez való jogot, nyugdíjbiztosítás, egyéb biztosítások 3. Közösség

szükséglete: jó vezető-beosztott viszony, csoport munka végeztetése, a csoport tagjai kommunikáljanak egymással, osszák fel a munkát egymás közt, kooperáció, együttműködés ösztönzése, egyformán, tehetségükhöz megfelelően vegyék ki a részüket a munkából. Csoporton belüli konfliktus kihat a munkára: elbocsátás, másik csoportba való áthelyezés 4. Megbecsülés iránti szükséglet: pénzkérdés, presztízs, rang Státuszszimbólumok létrehozása, egy-egy dolgozó kiemelése: egyszeri anyagi juttatás; előmenetelének segítése, előléptetés 5. Önmegvalósítás: önállóság, önellenőrzés lehetőségének biztosítása, személyes autonómia létrejötte Herzberg kétfaktoros elmélete A szükségletek mástól is függnek: nemzeti-kulturális háttér, otthon, iskolában tanultak, értékrend, attitűd. A megelégedettség és a motiváció nem függnek össze Megelégedettség jó fizetés biztonság kihívás a munka tekintély jól

informáltság Motiváció jó csapatszellem (kevesebb a fizetés, de vállalaton kívül is találkozunk) kihívás a munka jól informáltság Folyamatmodellek Motiváció belső dinamikái, gondolkodási folyamatok vizsgálata. Vroom elmélete A motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló jutalomtól függ. MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK 4. Támogatások, támogatáselméletek 5. Munkakörök újratervezése 6. Célkitűzés Támogatás Nagymértékben összefügg a tanulással. Tanuláson bármely olyan folytonos viselkedésváltozást értünk, amely a tapasztalatok és a bátorítás eredményeként jön létre A tanulás két elve: - pozitív megerősítést őrzi meg emlékezetében - ha a cselekmény után közvetlenül kapja a dicséretet, jobban megjegyzi Támogatás stratégiái: 1. Pozitív megerősítés: ha ritkán használom, nem igyekeznek annyira; ha mindenért megdicsérjük, semmit nem fog érni egy idő után, elveszti jelentőségét 2. Negatív

megerősítés: nem kívánatos dolog történt, kellemetlen konzekvencia, ne legyen végletes, ne legyen büntetés; dorgálás, ne vigyük túlzásba 3. Büntetés: rossz politika a rendszeres használata, elveszti jelentőségét; nincs sok variációs lehetőség: fizetéselvonás, kirúgás, fegyelmi, stb, fenyegetést egy idő után nem veszik figyelembe 4. Kioltás: kellemetlen dolog esett, nem veszünk tudomást róla, elsiklunk felette A VEZETŐ SZEMÉLYZETI FUNKCIÓI ÉS A HEM FELADATAI Nagyvállalat esetén személyzeti osztály, kisvállalatoknál maga a vezető látja el ezt a funkciót. Munkaerő-tervezés Kereslet (munkaerőigény): - felülről lefele: a vállalat feje eldönti, hogy pl.400 dolgozóval dolgozzunk, bele kell férni a pénzügyi keretbe, sok olcsó vagy kevés drága munkaerő - alulról felfelé: csoportok igényeinek leadása, ezeket összesítik; alsóvezetők több embert akarnak dirigálni, túlméretezett igények; ritkán használatos

Munkaerő-kínálat: munkaerő összeszedése - belülről: átcsoportosítás, átképzés; előléptetés, nyugdíjaztatás, kiléptetés sürgetése - kívülről: piacon lévő munkaerőtől függ. Ha sok, jelentkeznek, válogatni kell; ha kevesen vannak, fejvadászokkal kell kerestetni; ha nincs, toborozni kell (ösztöndíjakkal, szerződésekkel) Beilleszkedés segítése: „mérnökóvoda”, előadásokon való részvétel, hogy megismerje a szervezetet, munkakörét, feladatait Oktatás, képzés: ne vigyük túlzásba! Teljesítmény értékelés Munkakör-tervezés és –értékelés: Feladat azonosítása, 1 ember adott idő alatt mennyi munkát tud elvégezni, ez alapján alakítják ki a munkaköröket, ne legyen átfedés! Bér- és jövedelemgazdálkodás (anyagi elismerés) folyamata Fő elemei: 1. alapbér (benne a 13 havi bér) 2. változó bér (jutalék, bónusz, stb) 3. juttatások (pénzbeli és nem pénzbeli, pl ékezési hozzájárulás, gépkocsi) Alapbér

fizetése - időbérként: órabér, havibér, éves fizetés - teljesítménybérként: egyéni vagy csoportos Változó bér általában (egyéni vagy csoportos) teljesítménykövetelményhez kapcsolható. Juttatások: adókímélő megoldások, dolgozói igények Caffeteria-tervek: adott értékhatáron belül választási lehetőséget kínálnak a dolgozók juttatások fajtáira: nyugdíjbizosítás, személyes biztonság növelése (élet- és balesetbiztosítás, egészségügyi biztosítás stb.), pénzügyi támogatás (vállalati hitelek, kedvezményes vásárlás, stb), vállalati gépkocsi Milyen szempontok alapján béreznek? - szolgálati idő szerint - érdem szerint (bértáblázat szerint) - teljesítmény alapján (egyéni vagy csoportos bónusz) - nyereségrészesedési rendszerek (készpénz, dolgozói részvény, a kettő kombinációja) Munkaügyi kapcsolatok folyamata Érdekkülönbségek harmonizálása tárgyalásos úton Kollektív Szerződés: a munkáltató

köti a szerződésre jogosult szakszervezettel NEMZETKÖZI VEZETÉSI ÉS SZERVEZÉSI MÓDSZEREK Számtalan korszerű módszer van: Nem csodaszerek. Önmaguktól, automatikusan nem oldódik meg semmi 12 módszer: kiválasztásuk szempontjai: - nemzetközi elterjedtség - az eredményesség - tömöríthetőség (időkorlátok miatt) - a módszerek leírása nem teljes körű, csupán lényegük bemutatására kerül sor - alkalmazásukhoz szakkönyvekre és speciális tanfolyamok elvégzésére van szükség I. Időgazdálkodás (Time Management) Minden vezetőnek 3 kérdést kell megválaszolnia mielőtt bármely feladatba belekezdene: 1. Egyáltalán el kell-e végezni? 2. Ha igen, akkor mikor? 3. Lehet-e delegálni? A vezetőnek, ha túl sok dolga van, a következők között választhat: 1. Meghosszabbíthatja a munkaidőt 2. Hatékonyabban dolgozik 3. Csak a legfontosabb dolgokkal foglalkozik 4. Feladja A jó időgazdálkodás kulcsa az elsőbbség meghatározása és

rangsorolása. Enélkül a vezető (mindenki) hajlamos elsőként a legkönnyebb feladatok megoldásával foglalkozni. A feladatokat a következő szempontok szerint célszerű naponta rangsorolni: 1. Fontos és sürgős 2. Fontos, de nem sürgős 3. Teljesítendő, de nem olyan fontos Aki jól gazdálkodik az idővel: Tudja, mire fordítsa az idejét Világos, személyes és munkacélokat tűz ki Céljai elérése érdekében megtervezi időbeosztását Mindent, amit lehetséges másokra bíz Nem engedi másoknak, hogy lopják az idejét Csak egyszer, de jól csinálja meg a dolgokat Hagy időt a pihenésre, tanulásra A feladatok végrehajtását a várható hozam, nem pedig a befektetett munka alapján értékeli Képes feladni a megvalósítást, még akkor is, ha sok időt fordított rá, de időközben rájött, hogy a hozam, az érték egyre csökkenő Figyeli mások időgazdálkodását, hogy tanuljon belőle Elkülönít időt arra, hogy egyedül dolgozzon Kerüli azokat az

időpontokat, amikor mindenki valami hasonlót akar elintézni Minden feladatra annyi időt szán, amennyi azok elintézéséhez valóban szükséges Előre figyelembe veszi a tárgyalófél stílusát Nem veszi fel a telefont, csak meghatározott időben Megtervezi az értekezleteket (gyakoriságuk, mikor legyen, résztvevők száma, időtartam, célfeladat) Ismeri saját magát és szaktársait Tud nemet mondani – a főnöknek is Csak akkor ír, ha szükséges Rendet tart az irodájában Használ szervezéstechnikai eszközöket A rossz időgazdálkodású vezető: Soha nincs egyedül Megengedi, hogy a napját véletlen megszakítások irányítsák Különféle hívásokra várakozik, miközben a munkáját nem tudja végezni Nem tudja átruházni a döntési jogot Túl sokat egyeztet, túl sokat irányít, túl sokat ismétel Nincs ideje elmélyülésre vagy tervezésre Nem határozza meg saját feladatait Továbbra is elvégzi azokat a feladatokat, vagy egy részüket,

amelyből előléptették Nem tartja kézben a megbeszéléseket Többet beszél a kelleténél Hagyja, hogy szubjektív szempontok befolyásolják a döntéseit II. Az MTM eljárás (Methods Time Measurement) Az ún. elemi időállandós rendszerek (pl MTM) kifejlődése: F.WTaylor (1856-1916) és FGGilbreht (1868-1924) Egy folyamat kivitelesési ideje a dolgozó ember - azonos begyakorlottsága - azonos alkalmassága és - azonos teljesítményintenzitása esetén Ésszerű határok között, kizárólag az alkalmazott módszerektől függ. Az emberi mozdulatok 17 mozdulat elemre lehet visszavezetni. Ennek a kutatás az utódja az utóbbi évtizedekben kifejlesztett MTM-eljárás: 1. Az eljárásnak minden gazdasági ágazatban alkalmazhatónak kell lennie 2. Az eljárás legyen közérthető és minden speciális előismeret nélkül elsajátítható 3. Az eljárásoknak úgy kell felépülnie, hogy egy adott munkamódszer esetén a kivitelezési idő „magától adódjon” 4. Az

eljárást nemzetközileg egységesen kell kezelni Az MTM eljárás hazánkban (3M): A Munkaügyi Minisztérium vezette be 1974-ben: „Mozdulatelemzés Munkatanulmányozás és Munkakialakítás” néven. Az MTM olyan eljárás, amely az emberi mozgásfolyamatokat alapmozdulataira bontja. Minden egyes alapmozdulathoz olyan, előre meghatározott időérték tartozik, amelynek nagysága a befolyásoló tényezők eseti sajátosságaitól függ. Az MTM korlátai: - kizárólag az ember által teljes mértékben befolyásolható mozgásfolyamatok elemzésére alkalmas - az MTM nem alkalmazható szellemi munka elemzésére, csak abban az esetben, ha az nem kíván többet igen-nem döntésnél - az MTM időértékek nem foglalják magukban az időpótlékokat és MTM pihenőidőket Az MTM előnyei: 1. A munkamódszerek és a kivitelezési idők részletesen megállapíthatóak még a munka megkezdése előtt, ez vonatkozik olyan munkafolyamatokra is, amelyeket első ízben végeznek 2.

Az MTM arra kényszeríti az alkalmazót, hogy a munkamódszert az időmeghatározás előtt részleteiben rögzítse. Ennek kritikus elemzése már a tervezés stádiumában meghatározhatja az adott körülmények között a biztonságos munkavégzés követelményeit és kielégítő optimális munkamódszert. 3. Az utólagos munkaszervezéssel történő költségcsökkentés helyébe – előzetes folyamattervezés révén – a költségelkerülés lép 4. A mozgáselemek kódolása a munkafolyamat nemzetközileg egységes jellegű, reprodukálható leírásához vezet, ami különösen a normaalapok felépítése szempontjából jelentős 5. A dolgozók betanítása – kezdettől fogva – a helyes módszert tükröző MTM eljárás alapján történhet. Ezáltal a helytelen módszer alkalmazásából adódó balesetek elkerülhetőek, és a betanítási idők is a szükséges minimumra csökkennek. 6. Az MTM eljárás alkalmazása teljesítménybérezési panasz esetén

objektívebb, a módszerre irányuló megbeszéléshez vezet. Az időérték meghatározása: Sok ipari munkafolyamatot filmre vettek, ennek alapján állapították meg a tényidőket. 100%-nak megfelelő normál teljesítmény: egy olyan közepes gyakorlattal rendelkező ember teljesítménye, aki ezt a teljesítményt elfáradás nélkül, tartósan teljesíti. Az MTM fejlesztése napjainkban is tart. III. Folyamatábrák Henry Gantt alkotta meg az azóta nevével fémjelzett Gantt-diagramokat. A Gantt-diagram egy vonalsorozat, amelyet a naptári időt mutató tengelyhez képest rajzolnak meg és helyeznek el oly módon, hogy mindegyik sáv az elvégzendő összes munka valamely részletének kezdő és végpontját mutatja. Így a sávok együtt az egész program ütemtervét alkotják A Gantt-diagramot min a mai napig használják a vezetők, egyszerűnek és jól használhatóak, de egyszerűségüknél fogva nem alkalmasak a tevékenységek közötti viszonymegjelenítésére.

Feladat 1. 2. 3. 4. 5. 6. Felelős Idő A folyamatábrák egy folyamat tevékenységei közötti viszony képi megjelenítésére alkalmasak, segítségükkel megérthetőek azok a tényleges és ideális tevékenységek, amelyek minden folyamatban jelen vannak. Felhasználhatók a jelenlegi folyamat dokumentálására és elemzésére, vagy egy új, javított folyamat tervezésére. Korlátai: Nem alkalmas a tevékenységek erőforrásigényei közötti kapcsolat kimutatására. Bonyolult, sok tevékenységből és számos logikai kapcsolatot tartalmazó folyamatok megtervezése, az erőforrások optimális elosztása már nem lehetséges a folyamatábrák segítségével. IV. Hálótervezés Az 1950-es évek közepén az USA haditengerészeténél jött létre egy kutatócsoport, amelyik a Polaris rakéta kifejlesztési programjának elkészítésére kapott megbízást. A programban több száz különböző szervezet vett részt és tevékenységüket koordinálni kellett

 hálótervezés A hálótervezés alapvető elemei: - az esemény és - a tevékenység. Tevékenység: az a munka, ami az egyik eseménytől (időponttól) a másik eseményig való eljutáshoz szükséges. Esemény: valamely tevékenység meghatározott kezdő vagy záró időpontját jelöli. Logikai kapcsolatok: a programok valamennyi tevékenysége különböző módon kapcsolódik egymáshoz. E kapcsolódási módok a függőségi viszonyok vagy logikai kapcsolatok Jelölése: szaggatott vonal, nyíllal a végén. ebédfőzés 0 ebédelés 4 mosogatás 6 8 terítés 2 Események számozása: páros számokkal vagy tízesekkel Egyéb feljegyzések a hálón: a, eseményleírások b, tevékenység-leírások c, tevékenység-időtartambecslések d, tevékenységi költségviselő számok e, a felelős szervezet megjelölése f, egyéb erőforrások (munkaerő) becslések A hálótervezés nagyon fontos eleme a szükséges erőforrások meghatározása tevékenységenként

(táblázatban célszerű összefoglalni) Előző típusú termelésirányítási rendszerek közös jellemzője: „nyomásos” elvben kapcsolódnak össze: az egyes gyártási keresztmetszeteken folyó gyártás feltéteke a megelőző munkahelyek által már legyártott részegységek V. Just in time (JIT, „Éppen időben”) Húzó termelés-szervezés: a terméket csak akkor és akkora mennyiségben lehet legyártani, amikor és amilyen mennyiségben irántuk az igény felmerül. A vállalati stratégia központjában: - készletérték radikális csökkentése - munkatermelékenység határozott növelése - időtényező előtérbe helyezése Sikeres lehet a JIT, ha: - a vállalat termékorientált - azonos vagy hasonló terméket nagy mennyiségben állít elő - stabil piaccal rendelkezik - megfelelő iparági fejlettséggel rendelkezik Első alkalmazója a Toyota gyár volt. A JIT jellemzői: - az anyagáramlás „húzó” hatása - magas minőség. Alkalmazása

rendszerint párosul a folyamatos minőségfejlesztéssel, a TQM bevezetésével - alacsony átlagos készletszint - rövid az utánpótlási idő (napi is lehet) - egyenletes munkaterhelés - egységesített munkamódszerek - szoros a kapcsolat a szállítókkal - rugalmas munkaerő (keresztképzés) - termékközpontúság - az automatizáció növekedése - tervszerű megelőző karbantartás - nyitottabb és őszintébb kommunikáció a vezetők és a dolgozók között - a problémák feltárása A JIT bevezetésének fontosabb előnyei: - csökkenti a helyszükségletet - csökkenti a készletértéket - csökken a gyártás átfutási ideje - növeli a munkatermelékenységet mind a fizikai, mind az adminisztratív dolgozók esetében - növeli a berendezések kihasználtságát - csökkenti a papírmunkát - a termeléstervezés számára egyértelmű fontossági sorrendet képez - ösztönzi a dolgozói részvételt - javítja a termék minőségét - nő a lekötött tőke

forgási sebessége Bevezetési problémák a, Szervezeti kérdések b, Termelés átszervezése c, Beszerzés és ütemezés, anyagutánpótlás d, Vezértípusok termelésütemezése, ill. azok rugalmatlansága a, Szervezeti kérdések: - a JIT sikere sokkal inkább a jó csapatmunkán, mintsem a jól képzett specialisták bevonásán múlik - a JIT dolgozók számára: rövid ciklusidőt, monotóniát, fokozott stresszt jelent Ezért különös figyelmet kell fordítani a következőkre: - folyamatos képzés biztosítása, a munkafeladatok rugalmas változtatása - bizalom megteremtése a dolgozó és a vezetők között (sohasem könnyű) - magas fokú kooperáció létrehozása a közreműködők között - az egyének igényeihez és a JIT követelményeihez egyaránt igazodó ösztönzési rendszer kialakítása - a munkaügyi kapcsolatok rendszerének hatékony működtetése b, A termelés átszervezése - minden átállás problémát jelent és ellenállásba ütközik

- komoly fizikai és pszichikai igénybevételt jelent a dolgozóknak és a vezetőknek - megváltozik: a teljes üzemelrendezés a megszokott munkatartalom a munkakörnyezet jelentősen átalakul -ezért tervszerűen, de gyorsan kell eljárni meg kell nyerni a résztvevők együttműködését már az átszervezés előtt c, Beszerzés és ütemezés, anyagutánpótlás a JIT sikere nagyrészt a szállítók kezében van a szállítók a hosszú távú és biztos megrendelés érdekében vállalják az adott mennyiségű és minőségű, akár napi gyakoriságú, pontos időre való szállítást d, A vezértípusok termelésütemezése, ill. azok rugalmatlansága: - a termelés nem akadhat meg - az anyagnak, alkatrésznek keresztül kell folynia a gyáron - előfordulhatnak minőségi hibák, technológiai, emberi problémák - a JIT erre előre meghatározott szervezési, műszaki megoldásokkal válaszol (pl. a problémát kiemelik a sorból Kinek jelent előnyt vagy hátrányt a

JIT? Előny: gyártó cégnek, beszállítóknak Hátrány: dolgozóknak, kereskedőknek VI. TQM (Total Quality Management, Teljes körű Minőségbiztosítás) 3 fő elve van: - vevői elégedettség - dolgozói részvétel - minőség folyamatos fejlesztése A TQM alapelve a vevőközpontú minőség megvalósítása: a termék vagy szolgáltatás minősége megfeleljen vagy haladja meg a vevő elvárásait A minőség vevő szempontjából: - feleljen meg a meghirdetett tulajdonságoknak - feleljen meg az „érték” elvárásoknak, vagyis az ár és minőség legyen egyensúlyban - feleljen meg a használati tulajdonságokkal szembeni elvárásoknak (kinézet, stílus, megbízhatóság, szerviz stb.) - legyen meg a megfelelő támogatottsága (garancia, hirdetés, fizetési feltételek) - feleljen meg a pszichológiai benyomásokkal szembeni elvárásoknak (atmoszféra, imázs) A minőség további meghatározásai: - folyamatos fejlődésre való törekvés - vevő

elvárásainak kielégítése - a megfelelő dolgokat azonnal meg kell tenni – minden alkalommal - nincs selejt - vevő számára állandó minőségű érték megteremtése A minőségi vezetés elemei: - összpontosítsunk a piacra és a vevőkre - hozzunk létre támogató környezetet - vegyünk részt tréningeken és képezzük a többieket - hozzunk létre küldetést, távlati tervet és éves célokat - hozzunk létre háttérszervezeteket, osszuk szét az erőforrásokat - nyújtsunk hosszú távú elkötelezettségeket - mutassunk méltóságot és tiszteletet mások iránt - tartsuk meg szavunkat (walk to talk) - tekintsük át az eredményeket és a folyamatokat - jutalmazzuk, léptessük elő a TQM-ben jártassá vált személyeket - kapott információk alapján hozzunk döntéseket A TQM alapegysége a csoport. A TQM-csoport jellemzői: - minden tag rendelkezik közös elhivatottsággal - a vezetői szerep megosztott - a teljesítménymérés nem az egyén

hozzájárulása, hanem a csoport eredménye alapján történik - a csoportra a nyílt viták és megbeszélések jellemzőek - a csoporttagok valóban együtt dolgoznak, nem adják tovább a munkát ha lehet, hanem mindenki igyekszik elvégezni azt, amire képes A csoport és működése a legfőbb záloga a TQM-elvek megvalósulásának. A felelősség a minőségért elv mindenkire kiterjed. A minőség a keletkezési helyen biztosítható a legjobban. A minőség fejlesztésében a TQM leggyakrabban felhasznált szervezési módszerei: - benchmarking - termék/szolgáltatás tervezése (pl. értékelemzés, MTM) - folyamattervezés - a beszálló cégek munkatársainak, vezetőinek képzése A TQM bevezetésének szempontjai: - a TQM maratoni futás, nem pedig sprint - kezdjük kicsiben, kísérletezzünk, építsünk az eredményekre! - a TQM-et folyamatnak tekintsük, ne feladatnak! - a legjobb cégek szerint 6-8 évig tart a TQM-et teljesen beépíteni az üzleti folyamatokba

VII. Lean production – karcsúsított termelés Japánból származik. Cél: a lehető legkevesebb erőforrással tökéletes terméket előállítani Kulcsszavai: takarékosság és minőség Elemei: - rendszeres és folyamatos tréniggel a munka hatékonyságának folyamatos növelése - erős fogyasztóorientáltság és felelősségvállalás a minőségért - szigorú hibaelemzés és kiküszöbölés mind a termékekben, mind a munkában - just in time rendszer következetes alkalmazása - a team munka és a projekt-menedzsment alkalmazása - az anyagfelhasználás szükséges minimumra való csökkentése - a selejtgyártás megszüntetése - folyamatos javítási és optimalizálási tevékenység a vállalat minden szintjén szoknak a tevékenységnek a kiküszöbölésével, amelyek csak indirekt módon vagy sehogy sem járulnak hozzá az érték-előállításhoz A karcsúsított termelés alkalmazásának kiindulópontjai: - Magas szakképzettségű dolgozókból

olyan munkacsoportok létrehozása, amelyek széleskörű döntési jogosítványokkal és felelősséggel rendelkeznek - A szállítókat és a kereskedőket partnerként, a szervezet tagjaiként kell kitüntetni, mint olyanokat, akik részei a termelési folyamatnak. Megvalósítása során a következő jellemzőket mutatja: - versenyorientált, alkalmazkodóképes stratégián alapszik - a termék- és folyamattervezés egyidejűleg történik a szállítók és a vevők bevonásával - partneri viszony kialakítása és folyamatos együttműködés a vevőkkel és a szállítókkal - a termelés a hibamentességre, a készletek minimalizálására és a végtelen termékválaszték előállításának képességére törekszik - csoportmunka sokoldalúan képzett dolgozók részvételével - a dolgozók ismereteinek és kreativitásának felhasználása, problémaelemző és megoldó munkacsoportok működtetése A karcsúsított termelés bevezetésekor: - a folyamatok szintjén

csökken az erőforrás felhasználás - a szervezet maximum 3-4 szintűre „laposodik” - a hiearchikus utasítási és döntési útvonalak száma erősen visszaesik - az egész szervezetet az együttműködés és a felelősség hatja át A rendszer alapjai: A munkaerő képzettsége, kreativitása, elkötelezettsége, motivációja az eredmények központi „eleme” az ember Bevezetéskor: - új értékrendet kell kialakítani - a dolgozói létszámot csökkenteni kell - a dolgozóknak tréningeken kell részt venni Eredmények: (japán és amerikai autógyárak adatai alapján) - a fogyasztói reklamációk szintje a nullához közelített - a termelés hibaszázaléka is a nullához közelített (pl.1992-ben a Nissan alkatrészgyártásban 1.000000 db-ból 10 volt hibás) - az új termékek fejlesztésére fordított idő megfeleződött - a rendelések átfutási ideje a felére vagy még alacsonyabbra csökkent - a készletek a felére vagy az alá csökkentek - kisebb

darabszám, nagyobb választék előállítása - az üzemi berendezések, eszközök esetében visszaesett a beruházási igény - a termelési terület kisebb lett - a munkaerő száma és költségei csökkentek - a hatékonyság a duplájára nőtt - a minőség kiemelkedően megemelkedett Kutatás: Egy öt éves, 5.000000$-t felemésztő kutatás eredménye (MIT International Motor Vehicle Program keretében): A karcsúsított termelés világszerte ki fogja szorítani a hagyományos tömeggyártást a termelés világából, különösképpen az autóiparból VIII. Logisztika Az elmúlt évtizedekben a fokozódó verseny hatására vált stratégiailag fontos területté. Önköltség 20-25%-a az anyag-, áru- és az információáramlás költsége. Felmérések szerint a logisztikai költségek 1%-os csökkenése – a vállalati nyereség szempontjából -, a vállalati értékesítés volumenének 10%-os növekedésével egyenértékű A logisztikának hosszú története

van: Ókori nagy birodalmak Attila hadjáratai Valódi alkalmazása a régi hadseregeknél kezdődött. Újabb virágzását élte a IIvilágháború idején. Innen került a gazdasági szférába Logisztika definíciója: (USA Logisztikai Tanács) „a logisztika alapanyagok, félkész- és késztermékek valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre történő hatásos és költéghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.” A logisztika fő területei: - beszerzés - elosztás, áruterítés - készletgazdálkodás - raktározás és tárolás - szállítás - rendelésfeldolgozás - információáramlás - informatikai háttér A logisztikának 7 feltételt, az ún. 7M-et kell kielégítenie: 1. megfelelő termékek 2. megfelelő minőségben 3. megfelelő állapotban 4. megfelelő helyen 5. megfelelő időben 6. megfelelő felhasználónak 7.

megfelelő költségek mellett kell biztosítania Alkalmazásának sikere és terjedése arra vezethető vissza, hogy a funkciókra tagolt vállalatot egységben próbálja kezelni, az egész rendszer hatékonyságát próbálja javítani. Az összköltségelemzés az integrált logikai vezetés keretében terjed: - szállítási - raktározási - készletezési - rendelés-feldolgozási - információs rendszer és működtetése, illetve - szérianagyság költségeinek együttes kezelése és minimalizálására egy meghatározott vevőkiszolgálási szint mellett A 70-es évektől a logisztika irányítása felsővezetői hatáskörbe tartozik, és a következő tevékenységeket integrálja: -anyagszükséglet-tervezés -beszerzés -anyaggazdálkodás -rendelések -késztermék-készlet gazdálkodás -kiszállítás stb. IX. Kontrolling Kontrolling definíciója: olyan irányítási rendszer, amely folyamatában felöleli a célok meghatározását, a tervezést, a céloktól

történő eltérések korai észleléséhez kapcsolódó korrekciós intézkedések meghozatalát. Elvárások a kontrolling rendszerrel szemben: 1. költség- és teljesítménycélokért való felelősség megszemélyesítése 2. költségérzékeny gazdálkodás szervezeti egység, munkatársi szintig lebontva 3. felelősség megszemélyesítése, a „jó gazda” szemlélet meghonosítása a szervezetben 4. számszerűsített és mérhető teljesítmények segítségével költségek a teljesítmények áttekinthető biztosítása 5. erőforrások, eszközök hatáskörbe rendelése, ezáltal a felelősség és a hatáskör egysége 6. szervezeti egységek, tevékenységek hatékonyságának ellenőrzése 7. gyors és megbízható információk biztosításával a döntéshozók információellátásának javítása 8. adatok egységességének, összevethetőségének biztosítása 9. felelős vezető közötti (terv)megállapodások megszületésének támogatása 10.

terv-tény eltérések konzekvens kimutatása, és ez alapján intézkedési kötelezettség a hatáskörrel rendelkező felelősöknek A kontrolling az irányítást és szabályozást szolgálja a vezetés minden szintjén üzemgazdasági eszközökkel, az informatika adta lehetőségek maximális kihasználásával. Felelősségi rendszer: Világosan, egyértelműen kerül meghatározásra, ki milyen célok teljesítéséért felel. Érdekeltségi rendszer: Rögzíteni kell, hogy a célként meghatározott mutatók értékétől való eltérés milyen jutalmazási (büntetési) intézkedések követik. A kontrolling rendszer kulcskérdése, hogy mely folyamatok, szervezetek, tevékenységek, stb. és ezeken belül mely mutatók mérendők. Lényeges azt is meghatározni, hogy milyen időtávot kell a mérésnek átfognia. A kontrolling rendszer kialakításának alapelvei: - átfogó, gyors és hatékony - kontroller fő küldetése a vezetők támogatása - munkamegosztás a

kontrollingon belül - mutatószámok hangsúlyozása - jövőorientáltság Vezetői számvitel: A vezetők információs igényeinek megfelelően kialakított költség- és teljesítményszámítási rendszer Elemei: - költségnem-számítás - költséghely-számítás - költségviselő-számítás, kalkuláció - eredmény- és fedezetszámítás A pénzügyi számviteli rendszer és a vezetői számviteli rendszer egymástól elkülönül: Pénzügyi számviteli rendszer 1. Törvények, jogszabályok alapján működik 2. Befektetők, hatóságok információs igényét szolgálja ki elsősorban 3. A könyvelés szabályai szerint informál 4. A tényleges ráfordításokat értékben mutatja ki 5. Fő célja a teljes körű, zárt rendszer szerinti elszámolás Vezetői számviteli rendszer 1. Belső előírások, szabályok alapján működik 2. A menedzsment (vezetők) információs igényei szolgálja ki 3. Leggyakrabban statisztikai táblázatos módszerrel informál

4. Terv- és bázisadatokat is tartalmaz értékben és naturáliákban 5. Fő célja a döntés-előkészítés A kontrolling nagyon lényeges funkciója a belső teljesítmények mérése, rendszerében nem adható át teljesítmény belső megrendelés nélkül. A kontrolling szervezet kialakítása: Elsősorban a vállalat mérete játszik szerepet. Kis és közepes méretű vállalatoknál: cégvezető vagy gazdasági vezető látja el a kontrolling funkcióit Nagyvállalatoknál: a felsővezetési szinteknek alárendelt kontrolling szervezet X. Benchmarking (összemérés) Egy módszer a hatékonyság fokozásához. Lényegében annyit jelent, hogy figyeli és tanulni másoktól úgy, hogy összemérjük magunkat velük. Nem csak azt keresi, hogy mit csinálnak mások jobban, hanem azt is, hogy hogyan A benchmarking két pilléren nyugszik: 1. Alázat annak fel- és elismerésében, hogy valaki jobban csinál valamit, mint mi 2. Becsületesség a másoktól való tanulásban és

alkalmazásban Hosszú távú előnye: a szervezeti kultúrára gyakorolt hatása: - a módszer ösztönzi a tanulást - folyamatosan a teljesítményekre koncentrál - a szervezet alkalmazkodó képessége és eredményessége egyre jobb lesz - a fejlesztés, a tanulás, a megújulás a szervezeti kultúra részévé válik A benchmarking további előnyei: 1.Betekintést enged mások világába 2.Új látószög - magukat és másokat tekintve 3.Új célkitűzések 4.Új módszerek 5.A jövő előrevetítése 6.Megmutatja, melyik területre koncentráljunk, melyek a kedvező lehetőségek 7.Lerombolja a „mi vagyunk a legjobbak” tévhitet A benchmarking főbb irányai: 1. Belső benchmarking Egy adott vállalaton belül a különböző szervezeti egységek, funkciók, folyamatok közötti összehasonlítást, összemérést és fejlesztést jelenti. 2. Külső benchmarking Más vállalatokkal való összemérés. Benchmarking-partner lehet: - versenytárs - olyan cég, amelyik

hasonló profilban, de más piacon tevékenykedik (itt az összemérés különösen jó hatásfokú lehet) 3. Funkcionális benchmarking Az összehasonlítás egy olyan vállalattal történik, amelyiktől érdemes tanulni, tevékenykedjen az bármelyik ágazatban A benchmarking folyamata: 1. A benchmarking tárgyának, területének kiválasztása - határozzuk meg a szervezet szükségleteit! - elemezzük a jelenlegi működést! - határozzuk meg és tanulmányozzuk azokat a folyamatokat és mérésük módszereit, amelyek az eredmény szempontjából kritikusak! - döntsünk a benchmarking részletezettségéről! (A benchmarking úttörője a XEROX vállalat volt.) 2. Partnerek kiválasztása: (legkényesebb pont) - döntés arról, hogy külső vagy belső lesz-e a partner, a konkrét eset kapcsán - olyan vállalatok keresése, amelyektől érdemes tanulni - érintkezésbe lépés a lehetséges partnerekkel, az együttműködési készségük felmérése - a „partner”

kritikai elemzése (az, hogy valaki különbözik tőlünk, még nem jelenti azt, hogy jobb) Külső partnerek meggyőzése arról, hogy a velünk való együttműködés számára is jelent előnyöket: új ismeretekhez jut, tanul kis idő- és költségráfordítással A partner megnyerése céljából világosan meg kell neki mondani, hogy - kik vagyunk (üzlet, tevékenység, eredmények stb.) - mi az oka és célja a projektnek - milyen információkra lesz szükségünk - milyen mélységű vizsgálatokat akarunk végezni és mely területen, területeken - a teljesítmény értékelésének milyen módszereit fogjuk számára nyújtani Ha nincs teljes együttműködési készség, inkább keressünk más partnert. 3. Információgyűjtés - kérdőív, adatfelvételi ív készítése, amelyek tartalmazzák a fogalmak definícióját és rövid értelmezésüket - adatgyűjtés a saját szervezetről - adatgyűjtés a benchmarking partnertől és minden lehetséges más

forrásból. Bizalmon kell alapulnia. 4. Elemzés -a begyűjtött adatok minőségének és megbízhatóságának ellenőrzése -a begyűjtött adatok rendszerezése, cél-szempontú elemzése -a különbségek meghatározása a „legjobb” és a saját gyakorlat között -különbségek okainak, tényezőinek részletes elemzése 5. A gyakorlati bevezetés főbb lépései - belső egyetértés létrehozása a tanulmány eredményeit illetően - kiviteli terv készítése a benchmarking alapján meghatározott eredmények eléréséhez - az új folyamatok teljes részletezettségű megtervezése - az érintettek bevonása, az egyetértés megteremtése - a tervek megvalósítása - az eredmény mérése és megállapítása 6. Nyomon követés, eredmény értékelés, továbbfejlesztés -a folyamat végén pontosan ki kell értékelni a gazdasági eredményeket, a közreműködők hozzájárulását -hosszú távú hatása: a résztvevők tudásának és elkötelezettségének

lényeges növekedése Benchmarking – Amiért nem sikerül: 1. Nem eredményorientált 2. Homályos célkitűzések 3. Megbízhatatlan csoport 4. Kirekesztett/beavatatlan tulajdonosok 5. Előzetes tervek hiánya 6. A szervezet védekezővé válik 7. A vizsgálat hátráltatja a működést 8. Adatok félreértelmezése 9. Kiindulópont helyett megoldásnak tekintik XI. Vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering – BPR) Újraszervezés(BPR): a vállalati folyamatok alapvető újra átgondolása és radikális átszervezése abból a célból, hogy a vállalat teljesítménye drámaian növekedjen olyan tényezők tekintetében, mint a költségek, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság. BPR középpontjában a gondolkodás folyamatos felülvizsgálata áll. BPR-ben a következő tényezők átalakulására kerül sor:  vállalati folyamatok  munkakörök  szervezeti felépítés  szabályzatok  teljesítményértékelési,

-ösztönzési rendszerek A vállalati teljesítmények növelésének a vállalati folyamatok újraszervezésén túl még más módszerei is vannak:  a munka kiadása külső cégnek (outsourcing)  a munka megszüntetése A teljesítménynövelő módszer kiválasztása: A folyamat fontossága a szervezet stratégiai céljaihoz viszonyítva: magas alacsony A folymat jelenlegi versenyképes teljesítménye: Kevésbé fontos Nagyon fontos Az erőforrások elFolyamatos osztásának fellesztés mérése, elemzése fej- Munka kiadása vagy a folyamat Újraszervezés megszüntetése BPR és a folyamatos fejlesztés hasonlóságai: A folyamatokra, a vevőkre és a változásra összpontosít. Különbségeik: BPR Működés újjászervezése Radikális változtatás Áttekintő megközelítés Összpontosítás a vállalat egészére Fentről lefelé irányultság Felső vezetés támogatása Az információs technológia gyakori felhasználása Hangsúlyozza a hozzáadott

értéket nem növelő tevékenységek csökkentését és a selejt megszüntetését A működés feltételeit megkérdőjelezi Folyamatos fejlesztés A működés tökéletesítése Részleges változtatás Szűk látókör Tevékenységre való összpontosítás Alulról felfelé történő erőfeszítés Részleg támogatása Információs technológia esetleges felhasználása A hangsúly a selejt megszűntetésén van A működés feltételeit szilárdnak tekinti A BPR sohasem valósítható meg kis és óvatos lépésekben. A vállalatok problémái legtöbbször nem a szervezeti struktúrából fakadnak  a BPR teljesen új folyamatokat hoz létre, miközben a régieket elveti Újjászervezés  átszervezés, piramis lelapítás, a szervezeti forma egyszerűsítése A BPR megvalósítására kiválasztott elkötelezett és szakértő emberek: 1. Vezér: az a felsővezető, aki az egész folyamatot elindítja, mozgatja és gondoskodik a résztvevők ösztönzéséről,

elismeréséről. 2. Folyamatgazda: aki felelős menedzsere egy meghatározott folyamat újjászervezésének Vezetés és szervezés előadásanyagok 3. Újjászervezési csoport: azoknak a munkatársaknak a csoportja, akik felállítják a kiválasztott folyamat diagnózisát, irányítják az új folyamat megtervezését valamint a gyakorlati bevezetését 4. Irányító bizottság: tagjai a felső vezetés stratégia formáló munkatársai, akik kidolgozzák a szervezet általános újraszervezési stratégiáját és figyelemmel kísérik annak megvalósulását. 5. Újraszervezési „cár”: aki felelős a vállalaton belül az újraszervezési módszerek és eszközök kidolgozásáért, valamint a különböző projektek közötti szinergiák feltárásáért.   A vezér nevezi ki a folyamatgazdát, aki kiválasztja az újraszervezési csoport tagjait. A csoport a cár segítségével és az irányító bizottság felügyelete alatt végrehajtja a folyamat

újraszervezését A BPR folyamat lépései: 1. Kezdő lépések 2. „Ahogy van” 3. „Ahogyan lennie kell” 4. Átalakítás „Ahogy van” és „Ahogy lennie kell” modellek különbségének feltárása  A tevékenységek és feladatok terén  Technológiák között  A szervezés  Üzleti politika, stb. terén  Kulturális téren A változás menedzsment szerepe kritikus a siker szempontjából. Egy vállalat üzleti folyamatainak újraszervezése mindent megváltoztat XII. Változás menedzsment Tervszerűek Változások Váratlan hatásokra létrejövők A változásmenedzsment elvei:  Felülről irányítsunk  Tűzzünk ki agresszív, nehéz célokat  Legyenek erőforrásaink a sikerhez  Adjunk felhatalmazást a csoportoknak  Az eredményekért menedzseljük a folyamatot  Kommunikáljunk, támogassuk az oktatást és a továbbképzést A tervszerű szervezeti változtatások fő célja:  A szervezet alkalmazkodóképességének

fejlesztése  Felkészülés a környezettel való „összeütközésre”, a váratlan hatásokra 35 Vezetés és szervezés előadásanyagok A sikeres változásmenedzsment végrehajtásának lépései: 1. A sürgősség érzetének megteremtése 2. Az erős irányítás megteremtése 3. Rövid távú sikerek megtervezése és véghezvitele 4. A fejlődés konszolidációja, a változás céljainak megvalósítása 5. Az új szemléletmód intézményesítése Feladatok a dolgozók részvételének megnyerése, motivációjuk, kreativitásuk fenntartására: 1. Az alkalmazottak felkészítése 2. A változásokat a lehető legrészletesebben írjuk le 3. Járjunk utána, hogy mi történt a legutóbbi változtatások során 4. Bíztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra 5. Mérjük fel előre a változás véghezviteléhez szükséges képességeket és forrásokat 6. Időbeosztás készítése és célkitűzések meghatározása a fejlődés nyomon követésére

7. A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövid távú sikereket 8. Használjunk új kommunikációs csatornákat 9. Az ellenállás megengedhető 10. Új szakmai ismeretek elsajátítására biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket, alakítsunk ki új viselkedési mintákat, új hozzáállást! 11. Ösztönözzük az önálló munkát Minden egyes munkatárs legyen felelős a változás valamely aspektusáért 12. Annak érdekében, hogy a dolgozók tisztában legyenek helyzetükkel, kapjanak több visszajelzést munkájukkal kapcsolatban. 13. Mérjük az eredményeket 14. Kövessük nyomon a változás folyamatát 15. Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket 16. Ünnepeljük meg a sikereket 36